Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Риски в процессе управления персоналом очевидны, на сайте выложены в разделе  «Поиск рисков». Здесь приведем обзор типовых рисков из этого раздела. Обратите внимание, что самые важные риски выявляются методом STEEPLED, а именно одной из букв E и буквой D: образование и демография.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Уход ключевых сотрудников

В принципе, очевидно. Вопрос только в том, кого из сотрудников считать ключевыми: то ли сбытовиков, то ли токарей 6-ого разряда.

Операционные: недостижение каких-либо целей (больше всего нужно опасаться падения продаж и неспособности производства).

Стратегические: недостижение целей проектов (при уходе менеджеров проектов), разрушение какой-нибудь из подсистем управления (при уходе топ-менеджера).

Отсутствие регламентации деятельности.

Отсутствие мониторинга рынка труда для контроля соответствия заработной платы рыночному уровню.

Отсутствие персонала требуемой квалификации

Проблемы могут коснуться всех процессов, что в лучшем случае потребует дополнительного персонала, в худшем — невозможности достичь целей (объем продаж, качество продукции и пр.)

Невозможность достижения целей организации (как операционных, так и стратегических).

Снижение производительности труда.

Отсутствие стратегии управления персоналом.

Стратегия не содержит необходимость и источники финансирования подготовки конкретных специальностей в человеках.

Стратегия не содержит финансирования инфраструктуры для подготовки персонала (учебные центры, учебные комбинаты и пр.).

Действующими документами не предусматриваются источники формирования пула обучающих сотрудников (наставничество либо необходимость обеспечения квалификации преподавателей).

Нехватка кадров

В отличие от отсутствия персонала требуемой квалификации, этот риск — физическое отсутствие (на работу ходить некому) сотрудников конкретных специальностей.

Недостижение целей: срыв исполнения планов, невозможность развития и пр.

Отсутствие мониторинга заполненности вакансий по профессиям.

Отсутствие мониторинга изменения рынка труда (возникновение новых рабочих мест на локальных рынках и пр.).

Прогрессирующее старение персонала

При отсутствии самой нужной возрастной прослойки сотрудников (условно, 30-45 лет) возможен «естественный уход» (пенсия и пр.) ключевых сотрудников, что скажется на всех процессах.

См. выше.

Инвестиционная программа недостаточна, оборудование требует уникальных знаний при эксплуатации.

Отсутствует кадровый резерв.

Отсутствует приток молодых специалистов.

Усиление профсоюзов

Для большинства средних организаций возникновение профсоюзов и требований от них является неожиданностью. При этом от ситуации «вообще никаких профсоюзов» до ситуации «итальянской забастовки» может пройти всего 1-2 месяца.

Рост затрат на персонал.

Рост претензий контролирующих органов.

Судебные разбирательства.

Отсутствие механизмов контроля настроения в коллективе (опросов и т.п.).

Непонимание топ-менеджмента методов работы с профсоюзными лидерами (отсутствие «ручных» профсоюзов).

Неконструктивное взаимодействие с профсоюзами.

Рост выплат по коллективному договору

Каждый пересмотр коллективного договора может привести к росту затрат на каждого из сотрудников, в т.ч. по причине существенных изменений отраслевых соглашений.

Рост затрат на персонал.

Отсутствие механизмов влияния на отраслевые соглашения.

Отсутствие социальной политики.

Унификация требований ко всем специальностям в коллективном договоре (условно, пилоты и завхозы имеют одинаковый социальный пакет).

Неосознанное нарушение трудового законодательства

Отдел кадров может неосознанно начудить и не соблюсти какой-либо из пунктов трудового законодательства. Если это произошло в отношении одного, да еще и вменяемого человека — в принципе, ничего страшного. Но если окажется, что условное молоко не давали 2 тысячам человек последние три года — будет и скандально, и денежно.

Репутационные издержки.

Штрафы. 

Отсутствие регулярного независимого аудита (внутреннего либо внешнего) кадровой работы.

Отсутствие излишне озабоченного соблюдением трудового кодекса сотрудника в коллективе.

Для итогового реестра рисков можно ограничиться рисками «Нехватка персонала требуемой квалификации» (входят первые четыре риска) и «Усиление профсоюзов» (следующие два, если актуальны). Конкретное название и, в особенности, описание нужно подбирать для конкретных бизнесов. Что касается риска нарушения трудового законодательства — он есть практически всегда, даже если организация стремиться полностью таки соответствовать лучшим социальным практикам. И, если честно, бороться с ним тяжело: даже регулярный аудит (хоть внутренний, хоть внешний) кадровой работы не особо поможет, но минимизировать — минимизирует. Поэтому включать или не включать этот риск в реестр — вопрос конкретной организации. Кстати, обратите внимание на название риска: если законодательство принципиально нарушается, то его рассматривать не нужно.

Очень важная особенность в части рисков управления персоналом – несмотря на название, риски могут иметь как стратегическую природу, так и операционную. Пример приведен здесь, на этой странице — небольшие дополнения, связанные с тем, что при управлении персоналом лучше пережить реализацию операционного риска, и поскорее, чем потерять что-то стратегическое.

К примеру, уход топ-менеджера. Очевидно, что на операционной деятельности уход условного директора по персоналу может сказаться в худшую сторону: например, кадровики распустятся, отчетность будет предоставляться через пень-колоду, ОТиЗ сорвет расчет премии и т.п. Но стратегически последствия могут быть даже позитивными: наконец-то наймут профессионала, а не любовницу миноритарного акционера, и через несколько лет кадровые проблемы забудутся. То же самое можно сказать и про конкретную нехватку персонала: операционно на самом деле — очень плохо, но стратегически может быть очень хорошо. Причина — собственник, наконец, поймет, что нужно куда-то вложиться (то ли в оборудование, то ли в подготовку персонала, то ли принять стратегическое решение о совершенствовании системы управления). Примеров можно приводить много, и это будет особенность именно процесса управления персоналом: свершение печального операционного события может подтолкнуть к стратегическим изменениям.

Постановщику СВК

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе управления персоналом.

Про стратегию управления персоналом.

В отличие от многих процессов, в системе внутреннего контроля управления персоналом важна стратегия. Можно, конечно, спорить. Но, на мой взгляд, в условном сбыте важны понимание рынка, ценовая политика и мотивация, в условных закупках — чтобы воровали поменьше и т.п. А отсутствие стратегии управления персоналом может означать ровно одно: «временные» трудности окажутся постоянными, и все к ним привыкнут.

Поэтому постановщику системы внутреннего контроля в первую очередь необходимо проанализировать стратегию. Очень большая часть кадровых стратегий, которые приходилось читать, написана в духе «за все хорошее против всего плохого», «Наша цель — коммунизм», «Пролетарии всех стран, соединяйтесь» и пр. На сайте уже есть страничка про виртуальные и реальные мероприятия, это разделение применимо и к стратегии по управлению персоналом. В дополнение нужно отметить, что в постановке внутреннего контроля очень важно установить ключевые точки. Стратегии по управлению персоналом страдают тем, что к году N+5 (N — текущий год) все заколосится: например, штат будет окончательно укомплектован, да еще и с внешним резервом. Не верьте: если сейчас штат рабочих укомплектован на 80%, то пусть в году N+1 будет 85% и т.д.

Про корпоративную культуру.

Архиважный аспект управления персоналом – это, безусловно, всяческие корпоративные культуры. Я этим заниматься не особо люблю: как сложилось, пусть так и будет, изменить что-то будет сложно. Если говорить более подробно:

  • подумайте, что можно сделать, если корпоративная культура никакая? Изменение корпоративной культуры в большой организации (речь, понятное дело, не идет о бизнесе масштаба 500 человек) – это годы. Мне так потребовалось в одной организации года полтора просто для того, чтобы показать, что эта самая культура плоха (правда, справедливости ради, изменения пошли достаточно быстро). Горизонт планирования не то, что топ-менеджера, а собственника может быть значительно меньше. Поэтому изменение корпоративной культуры часто ограничивается бумагами (настольными и настенными, то бишь кодексом этики и наглядной агитацией), безумными тренингами и прочими дресс-кодами. Жаль, Луркоморье закрылось, там была статейка про эту корпоративную культуру. В общем, как плацебо с точки зрения результата, но некоторые больные действительно чувствуют лучше;
  • связывать дела в бизнесе только с корпоративной культурой – вещь, скажем так, неочевидная. Да, неплохо, чтобы люди любили компанию, дружили и не воровали, а также не пили, не курили, не прелюбодействовали с людьми одного пола и далее по списку. Но, во-первых, «хороший человек – не профессия». А уж когда ради поддержания корпоративной культуры берут «правильных» людей, а не профессионалов – для меня за гранью. Во-вторых, что дороже: изменить корпоративную культуру или построить дополнительные контрольные процедуры? Более конкретный пример: изменить психологию снабженцев (всех!) с «набить карманы» на «обеспечить рост капитализации компании» или сделать нормальный внутренний контроль процесса закупок? И что делать, пока эта самая корпоративная культура будет развиваться (то есть конкретные люди уже начали думать о «капитализации», но все-таки продолжают «набивать карманы»). Да, с одной стороны, контрольные процедуры как бы и мешают, делают бизнес неэффективным и т.п. С другой стороны, если подходить к построению СВК разумно (примерно как на этом сайте) – то не так это и дорого за обеспечение разумных гарантий достижения целей организации. Да и профессионалов можно брать, только контролировать нужно. Уж лучше потенциально подворовывающий продажник, который может увеличить сбыт в полтора раза, чем абсолютно честный чувак, который будет анализировать продажи по сегментам в кабинете и рекомендовать менеджерам активизировать взаимодействие с клиентами.

В общем, решать Вам. Да, безусловно, можно сделать срез взаимоотношений в коллективе (всяческие методики оценки 360 градусов и пр.), поизучать психопортреты сотрудников (я так всегда буду выглядеть странным человеком), а уж в части бухнуть вместе – дык даже полезно. Результат, безусловно, интересен, но что с ним делать дальше – большой вопрос. Особенно с точки зрения дальнейшей судьбы перебравших на корпоративе.

Нормирование труда.

Безусловно, очень неплохо, когда есть нормативы. Но хорошо нормируются процессы линейные, то бишь в основном производственные при производстве штук или килограмм. Если Вы начнете нормировать даже ремонты – уже начнутся сложности. Еще хуже с интеллектуальным трудом: существуют вещи, которые нормировать в целом бесполезно. Всегда привожу в пример лично себя, то бишь работу внутреннего аудитора. Не поверите, даже банальные критерии в виде сроков не всегда полезны, хотя большинство руководителей с этим не согласятся (думаю, отдельную статейку напишем в раздел «про профессию»). Ну и совсем плохо — устанавливать нормативы на написание картин, музыки и прочих стихов.

Соответственно, можно сделать в рамках большого холдинга хоть НИИ по нормированию труда. Возможно, кому-то что-то и удавалось, но в целом впечатление от результатов работ довольно тягостное. Тем не менее, трудовые нормативы должны быть, но рекомендаций универсальных дать невозможно, поэтому см. абзац выше: чем сложнее работа, тем меньше нужно уделять внимание нормированию.

И особо советую обратить внимание на любую «сдельщину» на заводах с нестандартным производством. В тезис о разделении исполнения и учетно-контрольных функций в организационной структуре можно смело включать всех нормировщиков. То бишь для эффективности системы внутреннего контроля они должны быть максимально независимы от начальника цеха и прочих мастеров. Понимаю, что добиться сложно, но нужно стремиться.

Эффективность системы мотивации.

Куча слов сказано о том, что система мотивации должна быть нацелена на достижение целей организации и пр. Для постановщика системы внутреннего контроля перед какими-то изменениями желательно оценить уже существующую систему.

Как человек безусловно ленивый, предпочитаю оценивать и изменять систему мотивации «сверху», а не «снизу». Принципиальные различия:

  • оценка «снизу» – это анализ выплат каждому сотруднику на каждой должности, анализ достижения всяческих показателей эффективности и пр.;
  • оценка «сверху» – это анализ корреляций. Например, корреляции маржинальной доходности и выплат сотрудникам отдела продаж, выполнения производственного плана и выполнения плана по ФОТ для производственных подразделений и т.п.

Подход «сверху» нравится по многим причинам. Во-первых, он простой с точки зрения реализации (все отчеты – «верхнего» уровня, хоть какие-то данные есть всегда, дальше – простые расчеты в виде функции КОРРЕЛ Microsoft Excel). Во-вторых, он математический, с такими расчетами сложно спорить: ведь можно сколько угодно декларировать, что продажники мотивируются за маржинальный доход, но если корреляция их зарплаты с маржинальным доходом составит 0,4, а зарплаты с выручкой – 0,8, то выводы очевидны. В-третьих, на основании этого анализа (при отсутствии корреляций) можно легко сказать, что в целом (именно в целом) система мотивации неэффективна, и это будет правда.

Тем не менее, оценка «снизу» тоже может использоваться. Обращу внимание на такие аспекты:

  • влияние выплаты за достижение какой-нибудь реально важной цели в процентах от годового дохода. Многие компании создают феерические деревья в системе сбалансированных показателей и на основании этих деревьев строят системы мотивации. В результате таких упражнений частенько оказывается, что большая цель занимает в доходе топ-менеджера считанные проценты. То есть вроде все присутствует: BSC, система мотивации на BSC, продвинутая система отчетности, автоматизированный расчет премии на основании показателей в информационной системе и т.п. Но в итоге за срыв строительства завода премия снижается на 10%, то есть в годовом доходе топ-менеджер, отвечающий за это самое строительство, получает на 2% меньше;
  • усложненные системы. Показателей, за которые начисляется премия, для всех подразделений должно быть 3-4. Это не касается продажников: они как раз должны понимать, что именно выгоднее продать. Для всех остальных показателей должно быть как можно меньше. В противном случае необходим, во-первых, учет всех этих показателей, причем желательно – в автоматизированном виде (без вмешательства человека). Иначе «трудовые вахты» превратятся в конкурс бумаготворчества (полной автоматизации производственных процессов не видел, но если премировать за условную плотность марли на выходе, которая никому не нужна, то плотность марли окажется самой высокой в стране и будет иметь экспоненциальные кривые роста). Во-вторых, человек перестанет понимать, за что именно он получает какую денежку. Как результат – кажется, что люди на что-то мотивируются, а на самом деле оценивают сумму, зачисленную на банковскую карточку, по критерию «много / мало». В-третьих – банально не нужно увеличивать объем работы ОТиЗа.

Если по итогам анализа оказывается, что вcе нормально, то есть корреляции правильные есть и система особо не усложнена — делать, по-хорошему, ничего не нужно. Если же нет — предлагайте взаимосвязь с показателями, на которые сотрудники реально могут повлиять. Нужно помнить, что существенную долю в премии должен занимать общий показатель, условно, EBITDA либо выполнение плана (за исключением сотрудников, осуществляющих измерения и внутренний контроль: начиная от маркшейдеров и заканчивая внутренними аудиторами. Почему — думаю, понятно). Если же, например, производственному персоналу не выплатить премию за то, что план провален на 50%, а условным юрисконсультам с отделом кадров выплатить в размере 110%  — социальная справедливость явно будет нарушена. Кстати, на пути изменения системы мотивации изменяющего мотивацию ждут веселые трудовые будни: любое изменение мотивации (кроме обещания роста зарплаты в 3 раза) всеми встречается в штыки..

Мотивация топ-менеджеров.

Написать можно многое, лично проверял показатели и отчеты. «Лучшее» (не знаю, в кавычках либо на самом деле хорошо) достижение — 40% из проверяемых усомнились моему руководителю письменно в том, что я не очень профессионален вплоть до предложения увольнения. Но воспоминания от процесса в целом позитивные, особенно позитивное — один раз приподнял человеку премию на 1/6, подчиненные уважаемого человека ошиблись в расчетах.

Поэтому основные соображения оставлю на мемуары, но ключевой факт для успешной СВК по предложению эксперта сайта приведу: мотивацию топ-менеджеров нужно контролировать особенно тщательно. Идеальный внутренний контроль — подтверждение любой дополнительной (помимо оклада) выплаты с помощью внутреннего аудита. Кто-либо другой проверить не может, особенно генерального директора, так как возникает конфликт интересов. Если так не делать — человек может себя одаривать явно избыточно по сравнению с мнением акционеров.

Определение необходимого уровня заработной платы.

Многие предприятия не занимаются мониторингом заработной платы. Как результат — инерционность в принятии решений. Вспоминается опыт работы коллеги в одной из компаний с государственным участием: в 2007-2008 году люди уходили, потому что денег в зарплату было в 2 раза меньше, чем на рынке. К середине 2008 года подняли до среднерыночного уровня. Но сам этот уровень уже упал. Как результат — организация стала переплачивать. В общем, мониторинг нужен хотя бы для того, что сказать об отсутствии заслуг отдела по подбору персонала: если мы вдруг платим выше рынка, а незаполняемые по три года вакансии вдруг заполнились, то это не заслуга отдела. Кстати, в такой ситуации нужно понимать, что как только зарплата упадет по сравнению с рынком, то народ сразу же побежит.

Ну и вспоминается случай про каких-то немецких то ли металлургов, то ли машиностроителей: сотрудники согласились на уменьшение зарплаты в кризис ради сохранения рабочих мест. У нас такое не пройдет, поэтому рекомендация постановщика СВК с предложением «давайте платить меньше» по итогам анализа рынка вполне имеет право на существование: народ при снижении зарплаты может и не разбежаться.

Влияние руководителя на премию.

Начну с воспоминаний (заканчивается четвертый десяток). В 90-х, как многие помнят, наличный оборот был большим. Премии, понятное дело, тоже выдавали наличными. Так вот, я как-то несправедливо начал раскладывать причитающийся объем: снизу, то бишь с мерчендайзеров. Руководитель (кстати, очень повлиял на выбор профессии) сказал сделать по-другому: процентов 40 от пачки – себе, процентов 40 – собутыльникам, остальное – поровну, причем мерчендайзеры пусть радуются, что премию вообще дали.

В общем, можно дать следующие советы:

  • для измеряемых показателей премия должна делиться по заданным алгоритмам. То бишь нельзя давать премию, например, «на отдел продаж»: каждый продажник должен получать в зависимости от результатов труда;
  • руководитель должен влиять на премию, хотя бы процентов на 10-20. Но ни в коем случае нельзя все пускать на самотек. Есть куча подходов, главное – зафиксировать. Универсальных коэффициентов не бывает, но можно ограничить соотношение максимальной и минимальной премии.

Также отмечу, что чем больше творчества в труде – тем выше может быть роль руководителя: в условном проектном коллективе именно ГИП должен распределять премию. Но, опять-таки, см. пару абзацев выше.

Измерение текучести.

Почему-то текучесть частенько является чуть ли не ключевым показателем для измерения качества управления персоналом.

Приведу несколько соображений.

Соображение 1. Вместо коэффициента текучести лучше использовать коэффициент обновления персонала. Кадровики достаточно часто манипулируют текучестью, например, ограничивают ее только сотрудниками, уволившимися по собственному желанию. Коэффициент обновления – это вообще все увольнения, включая уход в армию, выход на пенсию, осуждение, увольнение по соглашению сторон, смерть и т.п. Этот коэффициент более корректно отражает динамику численности персонала (одно дело, когда за год ушло из цеха 10%, совсем другое – когда 25%).

Соображение 2. Текучка бывает разной. Если текучка случается за счет главных механиков, слесарей по ремонту 6 разряда и прочих директоров по логистике – это одно, если за счет уборщиц и грузчиков – это другое. Поэтому лучше ставить цели для разных групп. А вообще, какая текучесть нам нужна и как ее контролировать – вопрос очень философский. Реально встречал больших руководителей в рознице, которые считали нормальной текучку в 100%, и реально встречал владельцев розничной сети, которые считали избыточной текучку в 15%.

Прохождение испытательного срока.

Ситуация банальна: по безусловно положительным рекомендациям принимается на немаленькую должность и зарплату уважаемый человек. И (никогда не было, и вдруг опять) безусловно положительный уважаемый человек оказывается сказочным долбо*бом, проявляя столько редкое качество во всех ипостасях. Но внезапно оказывается, что новый сотрудник фактически прошел испытательный срок в первый же день. Потому что его вовремя не ознакомили с должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и пр. Техникой сохранения возможности выставить человека с испытательного срока можно ознакомиться у кадровиков, а можно и почитать во всемирной сети. Внутренний контроль без этого аспекта не очень эффективен.

Как уволить неприятного человека.

Мне известно три относительно честных способа.

Способ 1. Контроль соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка, особенно в части обедов. Конечно, есть люди, которые такой прессинг могут выдержать, но после даже одного акта за опоздание на минуту могут и задуматься.

Способ 2. Сокращение штатной единицы. Условно, Вам нужно уволить начальника цеха завода, в котором пять цехов. Вы меняете структуру из пяти начальников цеха на четыре заместителя директора по производству. Вуаля — либо переводим на должность старшего кладовщика, либо увольняем.

Способ 3. Аттестация. Честно говоря, до этого сам не доходил, но говорят, что вполне работает.

А вообще, как правило, большинство людей готовы договариваться за безусловно положительные рекомендации и компенсацию, поэтому лучше, все-таки, договориться. Кстати, очень интересен опыт Беларуси (когда я сталкивался). Работник там категорически защищен от всего, выгнать практически невозможно. Но все трудовые договоры срочные (как правило, 5 лет). То есть через какое-то время человека все-таки можно уволить.

Учет затрат на персонал.

Как правило, стоимость трудовой функции редко измеряется корректно. По частоте использования (от частого к редкому):

  • забыли, что человек болеет и ходит в отпуск;
  • забыли какую-нибудь из выплат (например, годовую премию по колдоговору);
  • забыли, что нужно платить всякие отчисления в фонды соцстраха (для будущих поколений сразу напишем также аббревиатуру ЕСН);
  • забыли, что содержание рабочего места чего-то стоит;
  • забыли про резервы на отпуска.

При нормальном внутреннем контроле подсчет стоимости содержит все элементы. И еще немного на то, что человеком нужно управлять, то бишь еще требуется и поделить определенный кусочек по стоимости содержания начальника. Отсутствие такого подсчета будет приводить к тому, что «это стоит меньше 400 тысяч рублей в год, просто копейки». По факту будет 1 млн. руб. И так штатка будет расти долго, снижая производительность.

 В этом же подразделе нужно сказать про сам бюджет на HR. В подавляющем большинстве случаев он экономится, и так и должно быть. Если не экономится — почитайте здесь.

Кадровый учет.

В заключении рекомендаций для постановщика СВК — про кадровый учет. С одной стороны, штука максимально простая. С другой стороны — важная. Особенность в кадрах (в отличие от движения ТМЦ и прочих актов ввода основных средств в эксплуатацию) — стоимость «принципа четырех глаз» оказывается очень дорогой. Поэтому вся ответственность за корректность оформления документов лежит ровно на одном человеке. Поэтому нормальный внутренний контроль должен подразумевать хотя бы регулярную самопроверку, в идеале — проведение аудита кадрового учета.

Полезные советы по автоматизации.

Все более-менее известные системы вполне поддерживают требуемый функционал. Существует другая проблема, а именно пофигистичность кадровиков, которые при переносе из бумажного вида в электронный чудят: кто по незнанию, кто из вредности. Встречал средний стаж для увольняемых по призыву в армию в 19 лет. Эффективный внутренний контроль в этом случае — удобный интерфейс, подсказки и контроль ввода данных.

Для совсем молодых аудиторов подскажу одну особенность, напрямую не связанную с автоматизацией, но которая имеет место в 99% файлов Microsof Excel, полученных от подразделений по управлению персоналом: проверьте наличие формул в файлах. Сотрудники, занимающиеся управлением персоналом – люди гуманитарные, поэтому вместо =СУММ(V9:V26) написать просто «85» у них — запросто.

Внутреннему аудитору

Программа проверки.

Полная версия в формате Microsoft Excel —здесь

ПОДПРОЦЕСС ПРОГРАММА ПРОВЕРКИ СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ПРИЗНАК ЭФФЕКТИВНОГО ДИЗАЙНА ПРИЗНАК НЕЭФФЕКТИВНОГО ДИЗАЙНА РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ДЕЙСТВИЯ ПО ТЕСТИРОВАНИЮ ВЕРОЯТНОСТЬ «ПОЙМАТЬ» ЧТО-ТО ПРИ ТЕСТИРОВАНИИ
Стратегия управления персоналом Убедиться в наличии формализованной либо неформализованной стратегии Стратегия формализована. Отсутствует хотя бы расчет потребности в персонале на 3-5 лет. Средняя
Убедиться в достижимости целей стратегии Цели стратегии достижимы. Если показатели меняются принципиально, то это происходит обоснованно. Показатели носят декларативный характер (например, декларируется прием 1500 квалифицированных человек за 2 месяца из местного населения маленького города). Сравнение целей в части численности с оперативной демографической ситуацией (есть на сайтах Росстата). Сравнение целей в части образования с фактическими возможностями подготовки вузов / наличию на рынке труда необходимых людей Высокая
Убедиться в соответствии стратегии фактическим потребностям компании Кадровая стратегия — один из последних разделов общей стратегии компании и основана на предыдущих разделах. Кадровая стратегия не связана с другими стратегиями либо разделами стратегии компании. Анализ взаимосвязей стратегий. Высокая
Убедиться в финансовом обеспечении стратегии управления персоналом Каждый пункт стратегии «оцифрован». Раздел о финансовом обеспечении в принципе отсутствует, при этом предполагаются значительные траты (например, развитие сети учебных центров). Финансовое обеспечение не содержит детальных расчетов. Сплошная проверка расчетов потребности в финансовом обеспечении. Низкая
Планирование затрат на управление персоналом Убедиться, что планирование затрат на ФОТ с начислениями осуществляется на основании существующих систем мотивации и нормировании труда Планирование ФОТ осуществляется по каждой из выплат, предусмотренных коллективным договором / положением о премировании. При расчете ФОТ используется штатное расписание с учетом фактического % заполнения вакансий. Планирование ФОТ осуществляется на основании факта предыдущего периода. Анализ корректности расчета численности при планировании. Анализ корректности (пересчет) выплат на основании прогнозных показателей для системы мотивации. Средняя
Система мотивации Убедиться, что система мотивации в целом направлена на достижение целей компании Существует система целей. Система вознаграждения каждого сотрудника состоит из 4-5 показателей, которые являются целями компании. Отсутствуют оцифрованные показатели эффективности деятельности компании. Система мотивации не связана с целями. Проведение выборочных интервью с сотрудниками на предмет прозрачности системы мотивации. Анализ целесообразности конкретных выплат. Высокая
Убедиться в отсутствии конфликтов интересов в системе мотивации Отдельное положение для мотивации бухгалтерии, экономистов, внутренних контролеров / аудиторов, слесарей КИПиА, маркшейдеров и пр. Отсутствует отдельная мотивация для сотрудников, занятых учетом и контролем. Анализ мотивации сотрудников на предмет конфликтов интересов: для бухгалтерии и экономистов — на зависимость от финансово-экономических показателей, для слесарей КИПиА — на зависимость от выполнения производственных планов и т.д. Высокая
Убедиться во взаимосвязи системы мотивации и фактических показателей деятельности Имеется положительная корреляция между выплатами и показателями деятельности. Корреляция между выплатами и показателями деятельности либо отсутствует, либо отрицательная. Расчет корреляций между уровнями заработной платы и показателями деятельности. Средняя
Нормирование труда Убедиться, что штатное расписание и штатная численность сотрудников необходимы и достаточны Соотношение основного и вспомогательного персонала разумно (как правило, не меньше 3). За продолжительный период (3-5 лет) отсутствует рост вспомогательных подразделений, не обусловленный ростом бизнеса. Штатная численность производственного персонала рассчитана исходя из разумных нормативов. Рост штатной численности не соответствует росту бизнеса. Численность основного и вспомогательного персонала примерно одинакова. Анализ штатного расписания в динамике. Анализ численности каждого отдела с точки зрения загрузки. Высокая
Убедиться, что основные операции отнормированы (если применимо) Существуют нормативы для основных операций. Нормативы отсутствуют. Сравнение (при возможности) разных операций в разных отделениях компаний. Выявление наименьших  по количеству сотрудников подразделений операций, анализ различий. Высокая
Убедиться в разумности нормативов Трудоемкость снижается. Трудоемкость соответствует зарубежным аналогам. Трудоемкость в динамике растет. Завышенные по сравнению с паспортными данными оборудования нормативы (>20%) Проведение выборочной фотографии рабочего дня. Сравнение нормативов с паспортными данными. Сравнение нормативов с аналогичными в иностранных компаниях (при возможности). Анализ нормативов в динамике (3-5 лет). Средняя
Обеспечение персоналом Убедиться в соответствии текучести заданным «нормальным» параметрам. Текучесть в целом нормальная и близка к естественной (5-10% для промышленных предприятий, до 30% в рознице). Текучесть либо превышает «нормальные» значения (больше 50%) либо практически отсутствует (увольнение только «ногами вперед»). Анализ текучести кадров в динамике. Выявление групп с наибольшей текучестью. Анализ причин высокой / низкой текучести. Средняя
Анализ существующей системы подготовки кадров (собственное обучение, кадровый резерв и пр.). Учебные центры функционируют, существует обучение для всех специальностей. Отсутствуют значительные нарекания на работу учебных центров со стороны всех подразделений. Кадровый резерв существует и не носит формального характера. Обучение отсутствует. Существующие программы обучения нацелены на соблюдение законодательства, а не на потребности бизнеса. Кадровый резерв либо отсутствует, либо состоит из заместителей. Сбор информации о проведенном обучении за последние несколько лет. Выборочный опрос руководителей об эффективности обучения. Анализ учебных программ на предмет соответствия законодательству и потребностям бизнеса. Средняя
Убедиться в комплектности персонала для выполнения всех функций Штатное расписание заполнено на 95% и больше по всем должностям. Штатное расписание по некоторым должностям заполнено менее, чем на 90%. Анализ укомплектованности штатного расписания в динамике. Контроль отсутствия сокращения вакансий в штатном расписании из-за невозможности подбора персонала. Высокая
Убедиться в квалификации персонала для выполнения функций, для которых необходимо документальное подтверждение квалификации Должности, подразумевающие наличие «корочек», заняты людьми с «корочками». Прием на работу осуществляется без проверки знаний / контроля нужных документов. Имеются факты несоответствия документальной квалификации сотрудников требуемой. Сбор информации о необходимой аттестации для разных должностей. Выборочная проверка наличия требуемых аттестаций для сотрудников. Низкая
Анализ корректности выплат сотрудникам Убедиться, что фактические выплаты коррелируют с выполнением планов Мотивация линейна и относительно проста. Сложная система мотивации, в которой ключевой показатель занимает менее 70%. Расчет корреляций между % фактических выплат от плановых и % исполнения планов (производственных, экономических и пр.). Средняя
Убедиться в корректности формирования табелей учета рабочего времени Табель учета рабочего времени формируется на основании данных турникетов. Табели учета рабочего времени формируются вручную. Табельщики входят в состав подразделения, формирующего табель. Сравнение данных о проходе на территорию с табелями учета рабочего времени. Контроль отсутствия необоснованных переработок. Средняя
Убедиться, что выплаты каждому сотруднику обоснованы Полуавтоматический расчет. Независимый от подразделения расчет премий. Премии не превышают установленных лимитов. Расчет премий осуществляется в подразделениях. Отсутствует контроль лимитов при начислении заработной платы. Выборочное тестирование корректности расчета выплаты сотрудникам (построчное сопоставление выплат на основании действующих документов и фактических выплат). Проверка корректности начислений при командировках и отпусках. Средняя
Убедиться в отсутствии «мертвых душ» Сравнение данных о проходе на территорию с табелями учета рабочего времени. Контроль отсутствия выплат на одну банковскую карту по разным сотрудникам. Низкая
Соблюдение законодательства Убедиться в соответствии текущей численности сотрудников действующему законодательству Отдел охраны труда и техники безопасности регулярно рассчитывает необходимую численность подразделений в соответствии с действующим законодательством. Контроль численности подразделений на соответствие действующему законодательству возложен на начальников подразделений. Мониторинг законодательства отсутствует. Сбор информации о требованиях законодательства к численности разных категорий сотрудников. Проверка расчетов численности. Анализ соответствия расчетов численности фактической заполненности штатного расписания. Средняя
Убедиться в соблюдении законодательства при рутинных кадровых процедурах (прием на работу, назначение испытательного срока, отпуска, увольнение и пр): сроки, корректность оформления документов Регулярные проверки начальника отделов кадров действий сотрудников. Ведение кадрового учета не контролируется. Выборочный анализ кадровых действий сотрудников. Анализ документов уволившихся сотрудников. Низкая
Убедиться в соответствии аттестации рабочих мест действующему законодательству Выборочная проверка условий труда. Высокая

Общие комментарии.

Несколько принципиальных комментариев:

  • При анализе показателей, связанных с управлением персоналом, как, впрочем, и анализе всех остальных процессов, требуется проявлять особую бдительность. Типовые проблемы связаны с тем, что показатели по управлению персоналом могут просто рисоваться. Банальные примеры: (1) вместо набора требуемого количества сотрудников можно сократить вакансии под лозунгом «как-то же жили раньше». В динамике, понятное дело, будет рост заполненности штатного расписания с 75 до 99%; (2) при постановке цели увеличить производительность в N раз можно увеличивать производительность, а можно сократить персонал. Путь – банален, например, оформить всех в ООО «Персонал», зарегистрированному на бывшего директора по кадрам. Еще можно приплести про развитие МСБ (он же — малый и средний бизнес). Особо заинтересованные руководители при этом рассказывают про «поднимаем Россию с колен» (как-то полчаса слушал про полезность аутсорсинга именно этой функции именно в эту контору). Результат очевиден; (3) традиционное искажение приведено на одной из творческих находок этого сайта про ассенизаторов с этой страницы.
  • Обратите внимание на показатели, связанные с обучением. Это должно быть не самоцелью, а действительно способствовать достижению целей компании. Как написано выше, из того, что 85% сотрудников прошли дополнительное обучение, категорически не следует наличие персонала требуемой квалификации в нужном количестве.
  • Интересная тема – это сбор информации для расчета премий. Как только начинается какое-то ручное нормирование, ручное заполнение форм и т.п. – риск искажений возрастает просто на порядок. Поэтому целесообразно собирать все данные из информационных систем, причем внесение этих данных должно осуществляться без участия человека. В противном случае получим приписки и пр.
  • До сих пор встречаются «мертвые души». Выявление — банально, от пропусков до анализа совпадений номера банковской карты при выплате зарплаты.

Отдельно нужно сказать о признаке неэффективного дизайна в разделе про нормирование труда, а именно про одинаковую численность основного и вспомогательного персонала. Может не являться признаком для компаний, занимающихся прямыми продажами.

Повышение эффективности проверки.

Возможные пути найти максимальную неэффективность за минимальное время:

  • Естественно, почитайте интернеты (сейчас почти про все компании есть «отзывы» на сайтах типа «про работу»), а также поинтересуйтесь в юридическом отделе о всяческого рода судебных разбирательствах с работниками. Отработайте изложенные гипотезы.
  • В качестве рекомендации для выявления зарплатных злоупотреблений рекомендую посчитать коэффициент Джини или аналог (для тех, кто не в курсе — см. здесь) по разным отделам. Почему именно коэффициент Джини — потому что способ раздела заработной платы, указанный в качестве мемуара из собственной жизни на вкладке для постановщика СВК, покажет максимальный коэффициент Джини в разделе премии по сравнению с относительно справедливыми.
  • Если на выходе от работника требуется сделать кучу действий (например, заполнить обходной лист, анкету при увольнении и пр.) — обратите внимание на качество этих документов. Как правило, пролистывания вполне достаточно для того, чтобы понять, кто заполнял — специалист отдела кадров или же работники.

Если Вам нужно найти формальное несоответствие законодательству, поинтересуйтесь следующими аспектами:

  • недавние увольнения пенсионеров. В соответствии с ТК РФ пенсионера нужно уволить «день в день», то есть даже если он принес заявление за 15 минут до окончания рабочего дня. Как правило, ему не успевают заплатить зарплату, что является нарушением ТК РФ. Кстати, на этом все рассуждения ответственных людей про то, что у нас изначально идеальный порядок, заканчиваются;
  • выплаты среднего заработка за командировку, приходящуюся на выходной день. Как правило, за вылет в 22:30 в воскресенье у работодателя не поднимается рука оплачивать полный день «по-среднему». Но надо. Я с бывшими работодателями ругаться не люблю, поэтому плюнул на 2 млн. руб. (так как человек любопытный, то подсчитал), но встречал человека, который и за 3 тыс. руб. в трудинспекцию подавал;
  • соблюдение графика отпусков. Не соблюдается — совершенно точно, но в некоторых организациях бумажки на это оформляются, а в некоторых плюют. Соответственно, для организаций второго типа имеется потенциальный геморрой для руководителя в виде штрафа от понятно кого;
  • для работников со сменным графиком — соблюдается ли ст. 110 ТК РФ, а именно отдыхал ли каждый сотрудник каждую неделю 42 часа подряд;
  • переводы. В подавляющем большинстве случаев переводы оформляются несвоевременно. Опять же, нужно понимать, что определенный бардак в кадровом учете есть всегда, главное, чтобы он осознавался, а также трудовое законодательство в целом соблюдалось (то бишь приказы были хоть когда-нибудь подписаны, трудовые выдавались правильно заполненными, листочки кадровые раздавались и пр.).

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.