Глава 4. Определение команды и ресурсной модели ВА.

Правильная и хорошо написанная глава. Начиная со слов, что «построение правильной команды – скорее искусство, чем наука». Опять же, как и в главе 2, понравились таблички с требованиями к навыкам, ресурсам и должностям. Вариантов организационных структур – аж 5, в одной особо порадовало подразделение «Аналитика данных» (текущей работой навеяло).

С чем можно не согласиться:

  • мысль о том, что для исключения соответствующего риска из сферы компетенции службы внутреннего аудита с одобрения комитета по аудиту и по согласованию с менеджментом нужно изменить положение о внутреннем аудите. В идеале, наверное, да. Но вроде можно и через оценку рисков это сделать: если люди вроде как занимаются или риск – не то, чтобы значимый, то можно просто принять риск и не думать о нем (в подразделении внутреннего аудита);
  • ротация кадров (из внутреннего аудита – в бизнес-подразделения). Возможно, где-то и работает, но в России представляю с трудом;
  • измерение квалификации сотрудника через профессиональные сертификации и обобщенные требования. Ну, сомнительно это…;
  • подспудно предполагается, что весь персонал при развитии внутреннего аудита должен сохраниться. Если это инвентаризаторы, то да. А вот что делать обычному compliance-аудитору, если внутренний контроль в целом в организации нормальный? В принципе, есть рекомендация, что нужно оценивать пользу от должности. Но вот что делать, если должность бесполезна (например, от аудитора отчетности) – хотелось бы более конкретного мнения от гуру.

Ну и пример 4.3 «порадовал». Должность в области аудита управления проектами лучше создать в зарубежном подразделении, потому что заработная плата в нашем зарубежном подразделении значительно ниже. Даже комментировать не буду.

Глава 5. Развитие руководителей и персонала ВА.

Как и обычно в этой книге, всё хорошо написано про то, что должно быть, но не очень хорошо – как проводить преобразования. Начнем с приложения 5-А «Форма самооценки ключевых компетенций». Спроецируйте рекомендации на себя и оцените, пожалуйста, себя лично по пятибалльной шкале (1 – новичок, 5 – эксперт) по следующим позициям:

  • пропаганда ценности внутреннего аудита;
  • поддержание осведомленности о риске мошенничества;
  • применение понимания бизнес-целей организации;
  • эффективное использование навыков устной коммуникации (умения слушать);
  • реализация целей личного и профессионального развития;

Во-первых, есть уже любимый мной для объяснения многих аспектов поведения людей эффект Даннинга-Крюгера. Во-вторых, а вот как оценить? Я лично для себя могу обосновать оценку и 1, и 5. Первое из приведенных в форме – пропаганда ценности внутреннего аудита. Вроде как и сайт есть (единственный в интернете бесплатный), и благодарности регулярно поступают на обратную связь. Близко к оценке «5». А теперь задание – доказать полезность внутреннего аудита для человека, которого по итогам внутренней аудиторской проверки на предыдущей работе «сняли ни за что», причем времени отведено 15 минут. Не, расписку о его согласии с тезисом, безусловно, возьму (если надо). Но с точки зрения того, что полезность доказана – маловероятный исход. Поэтому только 1 балл (из инструкции – новичок, могу выполнять типовые задачи под непосредственным надзором). И так по очень многим вопросам.

И на основании ответов на эти вопросы должна разрабатываться программа развития… Мы пишем простым языком, в оригинале слог несколько более высокопарен, а именно «Результаты самооценки ключевых компетенций являются критически важной предпосылкой выбора надлежащих сфер внимания внутреннего аудитора, проработки эффективных практических возможностей и успешного соотнесения конкретных практических возможностей с развитием ключевых навыков». Но смысл, мне кажется, передан верно.

Следующее, что несколько напрягает в этом плане – ресурсы для развития. Часть из них, как мне кажется, нужно применять с осторожностью. Несколько примеров:

  • назначение на проекты ради обучения – идеально для обучения. Но как будет выглядеть «внутренний аудитор, которые регулярно сосредотачивает внимание на финансовых рисках» (орфография сохранена, думаю, что опечатка, а не «мы» про такого аудитора) на «ИТ-проекте»? И какой «вклад путем применения своих навыков финансового аудита» он внесет в проверку? А если опытный аудитор будет знать, что у него зарплата в 2 раза меньше, чем у «пассажира»? В общем, нужно всё взвесить;
  • про то, чтобы позвать на заседания комитета Совета – просто не представляю. «Мальчик со мной»?;
  • рекомендации в разделе, названном «Внешнее участие» и посвященном развитию вне организации, если честно, очень напоминают рекламу IIA. Даже в разделе про обучение лидерским качествам авторы упоминают только The IIA в качестве поставщика услуг… Ну, осуждать не буду, потому что не участвовал, но лично я при необходимости выбрал бы другого контрагента.

Картинка про ключевые навыки, которые хотя видеть руководители внутреннего аудита – известна, видел её давно, потому что основана на опросе 5-летней давности. Как потенциальный набор можно использовать, но, опять же, как будете оценивать навык «предоставление гарантий в отношении управления рисками» или «деловая проницательность»?

Отдельно про раздел «Развитие руководителя внутреннего аудита». Совершенно согласен с тем, что хороший руководитель внутреннего аудита должен быть выдающимся доверенным советником и перечислены необходимые навыки. При этом немного ранее сказано, что «руководители внутреннего аудита могут приобрести эти высокоуровневые навыки путем прохождения обучения, предлагаемого руководителям бизнес-подразделений». Вроде всё правильно. Одно но. Вы представляете корпоративное обучение, где можно развить навыки моральной устойчивости, интеллектуального любопытства, широты взглядов, динамичной коммуникации, продуманных отношений, вдохновляющего лидерства и критического мышления? Получить представление – да. Но перечисленные навыки – это плод и образования (интеллектуальное любопытство, широта взглядов, критическое мышление), опыта (все, что связано с отношениями) и работы над собой (моральная устойчивость). В общем, написано правильно, но развить их за разумное время – на мой взгляд, не получится.

А особенно очень понравилось название раздела про подготовку к преобразованиям – «Подготовка к дестабилизации деятельности». Понимаю, что перевод, слово «изменения» показалось затасканным и пресным. Но теперь буду иногда употреблять со ссылками на гуру. Чем занимается внутренний аудит в организации? Очевидно, дестабилизацией деятельности…

Наши предложения.

А предложения давно изложены на этом сайте:

Пролистал еще раз, с собой согласен даже спустя 5 лет.

Дополнение по итогам прочтения книжки. Самооценку лучше заменить на оценку руководителя и коллег. А вот при выборе развития персонала лично мне нравится подход «развитие достоинств, а не устранение недостатков». Слышал в интерпретации про футболистов (чем отличается бразильский от российского подхода). В моем понимании означает, что не нужно всех учить бухгалтерскому учету (если не знают. Кстати, третье по популярности требование руководителей внутреннего аудита к ключевым навыкам) или IT-безопасности (потому что актуально), а лучше пойти на тренинг по профессии, причем от профессионалов (а не от штатных лекторов, что сейчас часто наблюдается).

А для начинающих руководителей, от которых зависит принятие решений, по итогам прочтения книги (да и этого сайта тоже) – совет: не следуйте буквально ни чьим рекомендациям, думайте сами.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.