Решил объединить рецензии сразу на 3 главы, практически полностью посвященные взаимоотношениям внутри организации и их построению. Причины, по которым хочется сделать максимально короткую рецензию:

  1. Все, что касается взаимоотношений с людьми – гуру внутреннего аудита явно не лучшие рассказчики. Если хочется хороших рекомендаций – читайте более профессиональную специализированную литературу, и это основная мысль после прочтения этих глав.
  2. Возможности для shit hits the fan. Дискутировать, какая именно из менеджерско-психологических школ лучшая – не мое. Сравните отношения в американских фильмах (по ТНТ4 идет сериал «Офис») и спроецируйте их на какую-нибудь нашу организацию… С учетом того, что авторы книги, в основном, из британской культуры – потенциальная польза от текста минимизируется.
  3. Сложный для восприятия текст, наполненный полудогматическими тезисами (представляете, по мнению авторов, ожидания заинтересованных сторон могут противоречить друг другу, а внутренним аудиторам легко утверждать, что они обладают деловой проницательностью, но трудно ее продемонстрировать!). Как пишут в серьезных учебниках, «при первом прочтении текст, выделенный мелким шрифтом, можно пропустить». Рекомендую считать эти главы написанными мелким шрифтом.

Тем не менее, так как задача всего цикла комментариев – предупредить об опасностях прямого использования рекомендаций книги, то вкратце (именно вкратце) опишу наиболее явные проблемы.

Глава 6. Построение отношений и определение ожиданий.

При взаимодействии с СД и комитетом по аудиту очень сомнительно выглядит раздел «Оказание поддержки членам Совета». В нем предлагается, что так как у членов Совета «мало времени для ознакомления с пакетом документации комитета по аудиту в процессе подготовки к заседаниям», «проводить предварительные собрания комитета по аудиту, чтобы помочь членам комитета подготовиться к официальному заседанию». Не, безусловно, я тоже в школе писал сочинения по краткому пересказу одноклассников, но, все-таки, как в анекдоте, есть вещи, которые нужно делать самому… Хотя, если бы лично меня попросили бы – то без проблем.

Фантастической кажется рекомендация «Руководителям внутреннего аудита следует использовать платформы профессиональных социальных сетей для большего обмена информацией согласно профессиональным интересам» (!). No comments. Ну и само название подраздела «Быть на виду»… Мне как-то ближе принцип «не отсвечивай»…

Про посещение корпоративных мероприятий и неформальное общение с сотрудниками бизнеса – вроде рекомендация хорошая и правильная. Но цель – рассказы о миссии внутреннего аудита, а также о том, как все это способствует выполнению менеджментом и Советом своих функций и обязанностей? Безусловно, бывают разные корпоративные мероприятия, но я бы постеснялся, хотя про внутренний аудит способен рассказывать в любом состоянии. Особенно если спросят.

Очень странная рекомендация про письменный Меморандум о взаимопонимании. Целый рисунок посвящен, что туда нужно включить. От детальных комментариев воздержусь, но ни разу такого не видел.

В заключительной части главы написано, что существует пять распространенных методик разрешения конфликтов. Это только одна точка зрения.

Глава 7. Воспитание деловой проницательности.

Эта глава – квинтэссенция мыслей в стиле «за всё хорошее против всего плохого», поэтому единственная рекомендация – не используйте название в повседневной практике. И «следует уделить внимание документированию работы по внесению изменений для обеспечения ясности относительно подотчетности и ответственности за развитие деятельности» (стр. 140) в отчетах тоже не пишите. «Лицо попроще», как говорил один известный тренер.

Дополнительное сомнение – нужно ли оценивать действия Совета, если тебя об этом не спрашивают. С одной стороны, конечно, нужно. Но вряд ли человек разумный начнет анализировать действия своего руководства и направлять отчеты непосредственно ему. Но, так как ситуация в книжке идеальна, а в идеальном мире такие сомнения должны исчезнуть.

Ну и к «внутренний аудитор должен находиться на переднем рубеже» я обычно добавляю «спереди», чтобы послание чётче воспринималось.

Глава 8. Понимание контекста, в котором действует внутренний аудит.

Про Программу управления заинтересованными сторонами с 10 критическими факторами успеха, как и про Меморандум о взаимопонимании писать ничего не буду, но ни разу не видел. А вот за что рекомендую не хвататься по причине бесперспективности, так это за карты гарантий. Вроде как на бумаге всё хорошо, но в подавляющем большинстве организаций случаются странные вещи, которые этой картой гарантий не покрываются. В общем, результат – трата лишней пачки бумаги.

Подробнее остановимся на понимании и оценки эффективности службы внутреннего аудита. По структуре самой книги – единственный вопрос, а почему этот раздел здесь, а не в главах про персонал. Мысли:

  • про ценностное предложение. Как и следовало ожидать, я его в жизни не видел, как и другие документы в этих главах. Но само такое предложение (как и миссия в следующей главе) сомнительно по многим причинам, в первую очередь – в связи с разным пониманием. Разница восприятия находок внутреннего аудита у автора отчета и менеджмента может быть принципиально разной, поэтому лучше без таких документов. При наличии такого документа Вас могут не воспринимать как профессионала, так как в глазах менеджмента будет диссонанс между написанным в предложении и результатами отчета;
  • будьте очень аккуратными с КПЭ. Подробнее – здесь. И отдельно про компонент «Оказание поддержки высшему исполнительному руководству» в виде качественных показателей по принесенной пользе и полезности рекомендаций. Как думаете, если по результатам внутреннего аудита команда менеджмента немного поредела, при этом оказалось, что были изгнаны лучшие друзья генерального директора, то как будет оценена полезность? Сам видел анкеты, очевидно. А еще вспоминается случай при внешней оценке, когда 2 из 3 «невыданных», по мнению менеджмента, рекомендаций были дословно указаны в отчете. С одной стороны, это хорошо, потому что менеджмент все-таки считает их разумными, но снижать сумму к выдаче из-за того, что кто-то из руководителей не помнит авторов – не комильфо. Другие показатели тоже сомнительны, но не столь;
  • «Пример высокоуровнего профиля компетенций» при прямом подходе также может принести не пользу, а вред. Про квалификации писали здесь. Среди других вредных советов:
    • странно измерять и планировать процент сотрудников, являющихся членами профессиональных объединений (например, если я работаю в организации, то показатель в 100% выполнен не будет. Не самый плохой внутренний аудитор, если что);
    • среднее количество лет опыта аудиторской работы – ну, можно и 30 лет «внутренним аудитором РСБУ» быть, не факт, что польза для организации будет. Кстати, с учетом того, что должно быть 18% сотрудников, принятых на работу в рамках программы приема выпускников вузов, и средний опыт работы в 12 лет, то велика вероятность, что для достижения показателей должны работать либо вчерашние студенты, либо люди 45+, то есть «вымывается» самая работоспособная прослойка 30-40;
    • 47% женщин, занимающих руководящие должности – все-таки гендерных дисбалансов не должно быть в обе стороны. Странно, что ЛГБТ не приплели (возможно, из-за 7-ого издания, видать, раньше не было популярным);
    • пополнение штата с точностью до % с указанием источников – выполнить просто, но далеко не факт, что 3% вернувшихся из зарубежных командировок и 4% набранных из других направлений деятельности организации будут оптимальными кандидатами.
  • Великолепны примеры детализированного профиля компетенций. Аудит возглавляет Джорджи с опытом в 19 лет в государственном секторе с бакалаврским образованием по бухгалтерскому учету (наш аналог специальности – «Бухгалтерский учет и аудит») и 10 лет – в финансовом секторе. Имея опыт работы и в государственном секторе, и с коллегами с базовой специальностью, и с банкирами утверждаю, что брать такого человека на промышленное предприятие в России – очень неоднозначное решение. Не полетит такой трамвай.

В заключение – не уверен, что содержательный профиль персонала поможет в демонстрации эффективности службы внутреннего аудита, напоминает некое меряние чем-то там. Но сама идея показать профиль на комитет право на существование имеет.

Рекомендации.

По причинам, указанным в первом абзаце, особо не будет. На сайте этим аспектам практически не уделяется внимания, так как взаимоотношениям с людьми не научишь письменным текстом. Единственное, что можно порекомендовать – цикл зарисовок про то, как начать работу. Очень рекомендую попросить прочитать собственника, особенно про запуск процесса.

Дополнительно помните о том, что ошибки во взаимоотношениях значительно сложнее вылечить. Поэтому скорее следуйте интуиции и опыту, чем книжным рекомендациям. Даже от профессиональных психологов и коучей. 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.