На этих страницах приведено обобщение опыта по постановке систем управления рисками (они же – писки, они же – рсики, традиционные опечатки).

Целесообразно начать со страницы, посвященной определениям, на ней же приведены и типовые заблуждения. Также не буду перепечатывать стандарт FERMA, он есть на сайте http://ferma.eu, почитайте обязательно (сам стандарт небольшой).

Приведу несколько дополнительных комментариев.

А зачем риск-менеджмент всё-таки нужен?

Ответ, что это самый интересный инструмент в системе управления, безусловно, правильный. Но KPI с учетом не менее важны. Так зачем?

Самое главное, на мой взгляд – это ранжирование рисков и, как следствие, концентрация управленческих усилий на наиболее важных проблемах и возможностях. Поясню, что имею в виду: если спросить у руководителя либо владельца, какой самый значимый риск для его бизнеса, он, скорее всего, ответит на основании некого собственного взгляда на мир. А взгляд этот сильно зависит от того, с кем этот человек общается. Если общение в основном происходит с директором по маркетингу, то основные проблемы руководитель будет видеть в рынках. Если 4 дня в неделю лицо, принимающее решения, проводит в производственных совещаниях – то в старом оборудовании, инфраструктуре, качестве и т.д. Если же с руководителем службы персонала, то безусловная проблема будет единственной – кадры. Риск-менеджмент позволяет оценить, какой же из этих рисков может создать наибольшие проблемы для организации. И, направив усилия на ограниченное число конкретных рисков, владелец сможет действительно заниматься наиболее важным для бизнеса.

Дополнительный момент для людей, которых можно назвать «визуалами», то есть воспринимающими картинки лучше, чем текст. В 90-х годах прошлого века в среде консультантов был популярен жанр «Отчет по диагностике». Это когда в течение месяца-двух-трех бригада из N человек «обследовала» предприятие, беседовали с каждым и т.д. и т.п. На выходе появлялся отчет, иногда в нескольких томах (см. «Уникак»). По-хорошему, карта рисков полностью заменяет такой отчет, но при этом помещается на одном листе формата А4.

А поможет ли риск-менеджмент?

Для большинства бизнесов существует несколько рисков, которые приведут к прекращению бизнеса. При постановке риск-менеджмента для заказчиков в некоторых случаях мы даже не занимались расчётом и оценкой таких рисков. Очень хороший пример из этой серии: в организацию, где я трудился консультантом, в середине 2000-х обратилась компания, занимающая приличную долю на рынке игровых автоматов. Переговоры даже не начинали – вероятность прекращения бизнеса как бизнеса была достаточно высока, и остальные риски были несопоставимы. Именно это и произошло. Рассмотрение же всех остальных рисков в такой ситуации смысла не имело.

Также необходимо отметить, что многие бизнесы на 100% зависят от личности владельца. Соответственно, как только с владельцем что-то случается, стоимость бизнеса может стать отрицательной практически мгновенно: в России действительно распространена практика недружественного поглощения (в понимании «отбора бизнеса», а не скупки акций на бирже), в т.ч. через «закрытие» владельца. О технологиях распространяться не буду, всё есть в интернете. И, казалось бы, какой может быть риск-менеджмент, когда «инвестиционная среда» и прочие институциональные механизмы далеки от эффективных?

О необходимости риск-менеджмента решать, естественно, владельцу бизнеса. Просто отмечу, что если Вы боитесь работать в стране дальше, то риск-менеджмент предлагает относительно простой выход, а именно продажу бизнеса. То есть он все-таки может помочь даже для очень серьезных рисков.

Случиться может все и с каждым. Будьте оптимистами по жизни. То есть «готовься к худшему, надейся на лучшее». Про это и есть риск-менеджмент.

Какому бизнесу нужен риск-менеджмент?

На самом деле риск-менеджмент будет полезен в любом бизнесе. Более того, каждый предприниматель независимо от масштабов бизнеса принимает решение с учетом рисков. И карту рисков можно сформировать для любого бизнеса – хуже не будет. Ведь часто причинами краха бизнесов, особенно небольших, является непонимание возможных рисков при принятии решений.

Возможности организации по управлению рисками сильно зависят от масштабов бизнеса. Так, для малого бизнеса карта рисков – это только осознание того, что ему грозит. При этом реализация очень многих рисков может приводить к потере бизнеса. Средний бизнес имеет значительно больше возможностей, к примеру, по ограничению конкуренции в регионе (типичный пример – организация сложностей с вхождением в регион федеральных розничных сетей), управлению рисками нехватки персонала (к примеру, создать свое ПТУ) либо же на установку дорогостоящей системы пожаротушения. Но ни малому, ни среднему бизнесу недоступны возможности транснациональных компаний: влияние на правительства, поглощение конкурентов, перенос производств в другие страны и т.д. Именно поэтому, чем больше организация, тем полезнее для нее риск-менеджмент.

Про математику.

Большая часть книг про риск-менеджмент содержит многоэтажные формулы. На этом сайте самая большая формула – это умножение вероятности на ущерб для расчета математического ожидания. Отмечу, что и мое образование, и образование эксперта сайта в целом позволяет пользоваться более продвинутым инструментарием. Почему не пользуемся? Приведу мнение эксперта сайта:

Практика передовых компаний, попробовавших на себе множество подходов для идентификации, описания, анализа, и, что самое страшное, митигации рисков, показала, что работает все это тогда и только тогда, когда описано и нарисовано просто, наглядно и выносится на обсуждение акционерам/комитету по рискам. Выносится сжато: есть риск №1,2,3, Иван Иваныч с ним работает так-то и так-то. Все.

Да, в финансовых институтах все обстоит гораздо сложнее. Но здесь речь идет преимущественно о бизнес-рисках. Надо иметь в виду, что вряд ли высокое руководство, сколь подковано бы оно ни было, поймет, что надо радоваться, когда увидит, что VaR был 1 миллиард долларов, а стал 0,8. И неважно, сколько потратили на “митигацию”.

В общем, эти VaR тяжело «пощупать». Сам-то риск-менеджмент абстрактен, большинство людей с даже техническим образованием не очень понимают вероятность, иначе бы не возникли методические рекомендации с «возможной» аварией один раз в 100-10000 лет, причем из самого технического органа в исполнительной власти – Госгортехнадзора (гуманитариев, думаю, туда не берут даже в секретариат). А VaR – понятен, конечно, и использовать можно. Но не нужно акционерам его носить.

Когда ожидать результатов?

Риск-менеджмент – штука не очень сложная, но долгая. Операционные риски снимаются достаточно быстро. Однако беда в том, что часто путают стратегические и операционные риски (подробнее см. здесь).

А вот результаты управления стратегическими рисками Вы можете даже и не почувствовать. К примеру, ограничили риск-аппетит при развитии, бизнес в кризис выжил (ну, то есть, конечно, жаловались, но жить было можно). Возможно, кто-то и вспомнит, что «какое же мудрое было решение в 2007 году прекратить грузить при просроченной задолженности и черт бы с этой долей рынка». Но, вероятнее всего, это забудется. В этом и есть прелесть риск-менеджмента: как уже сказано, любой бизнесмен на подсознательном уровне управляет рисками. Отсутствие новостей – тоже хорошая новость, если что.

Тем не менее, первых результатов вполне можно ожидать через год после начала реализации мероприятий. При этом полностью избавиться от рисков невозможно.

Оговорка про ожидание от системы управления рисками.

Большая часть из определений риск-менеджмента определяет управление рисками как один из ключевых элементов стратегического управления организацией. Объясню, почему мне это не очень нравится.

Действительно, риск-менеджмент необходим при принятии не только стратегических, но и тактических решений. Более того, без учета рисков принятие решений может приводить к значительным потерям. Но помимо анализа возможностей, существуют и другие методы поиска стратегических альтернатив. Ключевое из них – это рожденная в головах бизнес-идея. Так вот, по моему мнению, самые гениальные бизнес-идеи появляются не на основании формальных действий по управлению рисками, а другими способами (пусть даже и не совсем традиционными – во всяком случае, достаточно много бизнесов родилось из проектов, которые первоначально характеризовались как «что они там курят?»). Именно поэтому говорить о риск-менеджменте именно как о самом важном инструменте стратегического управления мне представляется слишком оптимистичным.

Но, еще раз подчеркиваю, мое мнение не означает, что риск-менеджмент – вещь вообще бесполезная. Можно привести вход в соковый бизнес всяких Coca и Pepsi (пусть, возможно, динамика и оказалась не совсем такой, какой ожидалась), развитие розничных сетей в регионах. Можно вспомнить о строительстве альтернативных газо- и нефтепроводов в России: конечно, возможно, что зачинание огромных инфраструктурных проектов есть не результат управления рисками, а желания освоить деньги, но, сами понимаете, газопровод по маршруту «страна–страна» и нефтепровод в порт делает экспорт значительно менее зависящим от транзитных стран при маршруте «страна–страна-транзитёр–страна». В общем, хороший риск-менеджмент действительно делает бизнес более устойчивым.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.