Перечень мероприятий.

Перечень мероприятий вместе с расчетом остаточного риска приведен в таблице.

Наименование риска

Текущее значение вероятности, %

Текущее значение ущерба, млн. руб.

Варианты возможных мероприятий

Ожидаемое значение вероятности, %

Ожидаемое значение ущерба, млн. руб.

Стратегические риски

 1

Выход на рынок иностранного конкурента

40

2000

Разработка и продвижение более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений).

Повышение качества продукции.

40

1000

 2

Негативные последствия от вступления России в ВТО

10

1500

Лоббирование на уровне органов исполнительной власти дополнительных требований к брундуляторам, которым не будут соответствовать зарубежные образцы.

10

300

 3

Усиление российских конкурентов

40

4000

Разработка и продвижение более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений).

Повышение качества продукции.

25

1000

 4

Отсутствие новой продукции

20

1000

Разработка и продвижение более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений).

0

0

 5

Необходимость переноса производства

15

2000

Глубокая проработка плана переноса производства.

Переговоры с властью о получении каких-либо преференций при выносе производства за черту города.

15

500

 6

Неэффективные инвестиции

35

700

Постановка системы управления инвестициями, в частности, введение должности директора по инвестициям и разработка инвестиционного регламента.

Создание технического совета.

25

100

 7

Разрушение системы НИОКР

25

5000

Открытие кафедры в профильном университете.

Разработка и реализации целевой программы по удержанию молодежи.

0

0

 8

Невозможность найма квалифицированных рабочих

60

400

Инвестиционная программа, позволяющая заменить значительную долю непроизводительного труда.

Заключение договоров с колледжем о целевой подготовке студентов.

30

100

9

Усиление профсоюза

75

250

Активная работа по формированию «карманного» профсоюза.

25

250

 10

Незаинтересованность менеджеров в реализации стратегии

80

600

Разработка мотивации менеджеров на основании BSC.

20

60

Финансовые риски

 11

Валютный

20

150

Перевод контрактов в рубли.

0

0

 12

Кредитный

25

800

Удержание риска.

25

800

 13

«Ножницы цен»

10

500

Удержание риска.

10

500

 14

Налоговые претензии

70

900

Взятка руководителю ИФНС по крупнейшим налогоплательщикам.

0

0

 15

Увеличение стоимости ведущегося строительства

95

180

Аутсорсинг функции технического надзора.

50

90

Операционные риски

16 

Недостоверность управленческой отчетности

90

100

Постановка учетной системы.

10

10

 17

Заключение невыполнимых договоров

40

160

Разработка и внедрения положения о заключении договоров.

10

160

 18

Недополучение выручки от продаж

80

250

Разработка и внедрение положения о заключении договоров.

40

100

 19

Рост расходов на устранение производственного брака

60

200

Инвестиционная программа

Заключение договоров с колледжем о целевой подготовке студентов.

30

200

 20

Неэффективность НИОКР

70

120

Отказ от глубокой модернизации брундулятора четвертого поколения.

Разработка более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений).

20

80

21 

Рост неликвидов

40

500

Разработка и внедрение положения о закупках, содержащего оптимальные партии и порядок реализации неликвидов.

10

300

 22

Невозможность сокращения избыточного персонала

80

110

Удержание риска.

80

110

 23

Неэффективная автоматизация

50

300

Удержание риска.

50

300

 24

Уход топ-менеджера

70

600

Заключение долгосрочных трудовых договоров.

Разработка мотивации менеджеров на основании BSC.

20

120

 25

Война с миноритариями

60

1800

Выкуп пакета акций по немного завышенной цене.

0

0

Риски опасностей

 26

Пожар

2

2000

Страхование.

Формирование плана действий в кризисных ситуациях.

2

0

 27

Отключение электроэнергии

5

1000

Страхование.

Формирование плана действий в кризисных ситуациях.

5

0

 28

Откаты

75

240

Постановка системы внутреннего контроля.

75

10

 29

Потери интеллектуальной собственности

40

2500

Постановка системы управления интеллектуальной собственностью.

Ведение электронного архива.

30

250

 30

Хищения

80

45

Постановка системы видеонаблюдения в цехах предприятия.

20

45

 31

PR-атака

15

1200

Создание пресс-службы.

15

120

32 

Недружественное поглощение

10

6000

Изменение юридической структуры и схемы финансово-хозяйственной деятельности.

Формирование плана действий в кризисных ситуациях.

10

600

Несколько комментариев к таблице.

Во-первых, данная таблица не учитывает стоимость рисков. Возможно, что, с учетом стоимости рисков, многие мероприятия будет нецелесообразно даже предлагать к реализации. Пример такого риска – выкуп акций у миноритариев. Нужно ли сейчас тратить 1,2 млрд. руб. исходя из «справедливой» оценки или же достаточно добрать до пакета 75%+1 акция – вопрос. В таблице всего 4 удерживаемых риска, в реальных проектах их число может достигать половины от общей суммы. При этом нужно отметить, стоимость мероприятий (за исключением риска №8 с инвестиционной программой и риска №25 с выкупом акций) вряд ли будет значительной. То есть достаточно простыми управленческими действиями вкупе с минимальным финансированием устойчивость бизнеса вполне можно повысить.

Во-вторых, это сводная таблица, поэтому в программу включены только названия мероприятий. Для принятия управленческих решений приведенные мероприятия должны быть описаны примерно с такой же точностью, как и сами риски. Чем точнее описаны мероприятия, тем проще их реализовать. Скажем, план действий в кризисных ситуациях должен занять не одну страницу. В представленной таблице необходимо три явных плана (пожар, отключение электроэнергии, действия при защите от поглощения) и один неявный план (подготовка к переносу производства), который по очевидным причинам может оказаться планом действия в кризисных ситуациях. Исходя из разнообразности целей этих планов, очень разным может быть и состав мероприятий. В случае пожара ключевыми пунктами будет спасение людей, спасение активов, получение страховой выплаты, восстановление производства и т.д. Экстренная защита от поглощения может предусматривать действия от срочной продажи до реструктуризации бизнеса. А подготовка к переносу производства должна включать в себя как минимум наличие готовой производственной площадки, в которую физически можно вывезти оборудование и запустить его в течение, например, квартала. Таким образом, каждый пункт в столбце «Возможные мероприятия» может представлять из себя достаточно обширную программу действий.

В-третьих, детальная программа мероприятий требует явного указания сроков. К мероприятиям, которые явно требуют указания сроков, необходимо отнести разработку новой продукции, разработку плана переноса производства, разработку программ и реализацию мероприятий кадровой политики, разработку учетной системы, системы мотивации, постановку СВК и т.д. Без указания сроков программа рискует остаться на бумаге: словосочетание в исполнение менеджеров «работа запущена» не всегда означает, что работа проводится и приближается к завершению.

Также можно отметить, что самым значимым мероприятием является «Разработка и продвижение более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений)». Достаточно традиционный результат: необходимо делать интеллектуальный рывок.

Визуализация результатов.

Для демонстрации эффективности мероприятий можно использовать потенциальное изменение конкретных рисков, которые лежат выше линии толерантности, а также потенциальную карту рисков.

Изменение рисков по результатам исполнения программы мероприятий:

Возможная карта рисков:

Анализ результатов.

Первый ключевой результат – это то, что практически не осталось рисков, находящихся выше линии толерантности. Это типовой результат. При этом оба оставшихся выше линии толерантности риска связаны с коммерческой деятельностью, а конкуренция может разрушить даже самый успешный бизнес. Так что не все так плохо, потому что обострение конкуренции стоимость нашего бизнеса, конечно, изменит, но не катастрофически.

Второй ключевой результат – это то, что большая часть рисков оказалась в левом нижнем углу. Это тоже часто встречаемое явление. Если проанализировать сами риски, то многие из них действительно не должны отражаться на текущей деятельности, что и демонстрирует карта потенциальных рисков. То, что они столь значимы сейчас, скорее всего свидетельствует о том, что совет директоров и менеджмент просто не уделяет им внимания. Соответственно, управление с учетом сформированной карты будет способствовать цели постановке риск-менеджмента, то есть приданию максимальной устойчивости всем видам деятельности организации.

Третий наиболее важный результат, на который я обращу внимание – это общее снижение математического ожидания. Если посчитать сумму математических ожиданий текущих значений рисков, получится 11,1 млрд. руб. Это почти в два раза превышает стоимость бизнеса, то есть с учетом рисков бизнес не стоит ничего. Сумма математических ожиданий остаточных рисков составляет 1,8 млрд. руб. Во-первых, она снижена больше, чем в 6 раз (иногда бывает и на целый порядок), а во-вторых, не превышает 2 показателя EBITDA. Таким образом, устойчивость бизнеса в числовом выражении означает, что при реализации всех рисков два года EBITDA будет нулевой, что, в целом, абсолютно нормально в кризис. Единственная сложность – «пощупать» и «потрогать» эти миллиарды рублей в реальной жизни, как уже говорилось выше, вряд ли получится, особенно в части возможного падения капитализации. Дело в том, что по-разному оцененные риски дадут разное снижение математического ожидания. А оценка бывает разной (особенно экспертными методами), потому что она, если честно, фактически просто отражает обеспокоенность менеджмента на текущий момент. Тем не менее, минимум рисков приведет к устойчивости бизнеса и исполнению реальных планов. Финансовый директор может и не почувствовать, но квалифицированный совет директоров работу должен оценить.

Также прикрепляю файл, в котором работаю при расчете рисков, в формате Microsoft Excel. Простенький, но лучше, чтобы Вы расчеты видели.

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.