Минимизация компонент «треугольника мошенничества».

Компоненты «мотив» и «оправдание».

Безусловно, всех нужно мотивировать на достижение больших целей. Вопросы в том, насколько достижима поставленная цель и насколько большим должно быть вознаграждение. Именно здесь организации часто создают дополнительную нагрузку на компоненты «мотив» и «оправдание». Понятное дело, что мотив – это не только компонент треугольника мошенничества, но и нормальная мотивация на что-либо. Важно найти некую золотую середину между мотивацией на достижение показателей и потенциальным срывом крыши у достигающих. Ниже приведены несколько аспектов.

Аспект 1, или разумность мотивации. С одной стороны, вроде бы очевидно, что бухгалтер не должен быть премирован в зависимости от чистой прибыли, экономист – от EBITDA, слесарь по КИПиА – от накопительных показаний приборов (в т.ч. выполнения плана по производству, соблюдения нормативов расходов) и т.п. Тем не менее, такие случаи периодически встречаются во всех компаниях и приводят к рисованию отчетности. О том, как мотивировать такой персонал, написано достаточно много. В конце концов, можно и допустить, что EBITDA – целевой показатель для всех, но в этом случае должна осуществляться независимая проверка этого показателя (внутренним и/или внешним аудитором).

Другой вариант, способствующий фроду – это когда ты за выполнение плана на 99% получаешь начисление 19990 руб., а за выполнение на 100% – 39990 руб. в зарплату. Избегайте таких скачков в любой мотивации, потому что пририсовать 1% возможно практически везде, соответственно, ждите мелкого мошенничества.

Различные внеплановые мотивации в виде конкурсов (по продажам, по профессии и т.п.). Самая большая опасность в них, по моему мнению – это когда 1-2-3-5-10-20 человек получают что-то выдающееся, остальные – благодарность. Сам машину водить не умею и покупать ее не хочу, но для многих людей (особенно молодых, особенно в регионах) новый автомобиль (импортный, особенно при зарплате в 20-30-40 тыс. руб.) – это мечта. Соответственно, при возможности получить такой выигрыш, ждите мошенничества, причем агрессивного, то есть выходящего за всякие рамки приличия. Это очень типичная дополнительная нагрузка на компонент «мотив», которая создается самой организацией. Избежать этого можно разными способами. На мой взгляд, разумной идеей является «размазывание» мотивационного бюджета по достаточно большому количеству людей, например, не менее 5% персонала. Да, премия поменьше. Но и фрода поменьше. Говорю не с позиции контролера, а с позиции социальной справедливости: на самом деле «большой фрод» достаточно прозрачен и легко выявляем, количество проверяемых показателей значительно уменьшается (одно дело проверить 1-2-3-5-10-20 человек, другое – 5% от общей численности сотрудников). То есть, будучи внутренним контролером, мне всё равно, какая именно мотивация будет.

Аспект 2, или достижимость целей. Помните о том, что цели должны быть достижимыми. Если цель недостижима, но бонусы за неё большие – как и в предыдущем примере, это дополнительная нагрузка на компонент «мотив», поэтому ждите фрода.

Очень хороший пример связан с операторами сотовой связи. Рынок стремительно рос, проникновение достигло по разным данным до 140% (то есть активными числилось почти 200 млн. сим-карт, что превышает население РФ, включая младенцев). Казалось бы, пора останавливаться. Однако каждый из операторов «большой тройки» по-прежнему ставил все более и более амбициозные планы по подключениям для всех своих контрагентов. На мой взгляд, опять же, повлияла биржа – МТС и Вымпелком на NYSE котируются. Если демонстрировать рост хуже остальных, то какой-нибудь аналитик (на этот раз из Нью-Йорка) на это, безусловно, обратит внимание. То есть операторы вынуждены были участвовать в гонке за клиента, которого не осталось (большинство людей как свой первый телефон приобрели, так с тех пор номер и не меняли), включая мелкие махинации с отчетностью (ну какой абонент-абонент, если денег осталось минус 10 коп. на счету и не говорит в течение 170 дней?). 

Результат – при средней стоимости подключения для оператора в условные $20 абонент в среднем наговаривал на $10 и сим-карту выбрасывал. С точки зрения затрат – очевидно, что было проще сосредоточиться на имеющейся клиентской базе и развивать новые продукты / корпоративный сегмент / ШПД / что-то ещё. Но соревнование есть соревнование. Поэтому требования по подключениям спускались на всех розничных продавцов. Теперь представим себе, что если какой-нибудь ИП Магомедрасулмагомедов выполнит план по подключению 100 сим-карт, ему достанется еще $1000 в месяц при стоимости самой симки в $5 (еще не так давно соответствовало 150 руб.). Как думаете, тов. Магомедрасулмагомедов справится? Да, и не только тов. Магомедрасулмагомедов справлялся, все розничные продавцы выполняли план путем фиктивных продаж (ну ничего не стоит придумать Ивана Ивановича Иванова с произвольным паспортом и активировать симку через любой телефон. Кстати, иногда оформляли и на реальный, раньше для подключения копировали паспортные данные. Представляю рожи полиционеров, когда после двухмесячной прослушки вместо уголовника по месту жительства оказывался отец троих детей в семейных трусах). Ситуация продолжалась достаточно долго, пока кто-то не предложил оплачивать подключение в зависимости от срока пользования сим-картой. Сейчас перегибов стало меньше (правда, до сих пор у метро по-прежнему можно встретить бесплатные подключения), но несколько лет назад чемпионат по выбрасыванию денег на ветер был общим развлечением на этом рынке.

Одновременно нужно отметить, что цель не должна выполняться с 99,99% вероятностью. Примеры таких целей: явно заниженный плановый объем продаж, цели из серии «подготовить проект», «создать подразделение» и пр.

Аспект 3, или философия бизнеса. С точки зрения компоненты «оправдание» важна контрольная среда и корпоративная культура. Да, понятия философские. Но очень нужные. И чем хитрее система мотивации, тем важнее нетерпимость ко всяческому мошенничеству, тем важнее регулярный анализ достигнутых показателей.

Беда в том, что самые-самые большие руководители часто не знают, что творится внизу. Особенно в случае территориально распределенного бизнеса. И не задумываются о том, как бы сделать так, чтобы было хорошо. Приведу пример мнения Е.А. Чичваркина из его блога: по его мнению, можно было заработать и на квартиру, и на машину. Уверяю уважаемого Евгения Александровича, что с вероятностью 99% половина из выигранного достигнута не за счет экстраординарных усилий сотрудников, а за счет конкурса отчетности и прямых махинаций. Механизмы таких «побед» – в комментарии бывшего сотрудника (осторожно, много мата). Я на этом сайте стараюсь не материться, но слово, употребленное бывшим тружеником желтеньких в качестве характеристики большинства таких конкурсов, а именно «нивротебацца», очень точно описывает природу таких соревнований и качество победителей при отсутствии контроля. И ключевая проблема не в том, что люди обманывают, проблема в том, что об этом все знают, но продолжают работать в компаниях, участвуют, побеждают, награждаются, растут карьерно и т.д., одновременно рассказывая молодым о путях достижения целей.

Компонента «возможность».

Для минимизации компоненты «возможность» целесообразно создать небольшое подразделение, которое на регулярной основе будет мониторить честность при исполнении планов. В «Связном» в этом подразделении работало 2 человека, что представляется вполне достаточным для розничной сети такого масштаба. Ну и, если речь зашла о рознице, очень-очень полезна табличка, что «если Вам не пробили кассовый чек, либо Вы нашли в нем ошибку, покупка за наш счет». Ниже на этой странице приведены примеры того, как минимизировать компоненту возможность с помощью анализа продаж.

Другой немаловажный аспект – «дыры» в информационной системе. Есть банальные вещи:

  • продажа того, чего нет на складе, должна быть запрещена;
  • изменения в реквизиты уже проведенных документов не вносятся (тем более, после закрытия торгового дня) либо вносятся с подтверждением (условно, старший кассир). Вспомните «девочки, у кого ключи, мне позицию надо снять». При этом все проведенные изменения доступны в информационной системе;
  • права руководителя магазина не должны быть доступны всем сотрудникам;

Анализ выполнения плановых показателей.

На рисунке «традиционная» кривая выполнения планов по продажам (по горизонтали – выполнение по пятипроцентным интервалам, по вертикали – количество выполнивших план в конкретном интервале) большой розничной компании. График представлял на какой-то конференции по внутреннему аудиту.

Как видно, за исключением центра, всё очень похоже на нормальное распределение. А вот в центральной части есть определенные странности. Задача человека, осуществляющего внутренний контроль – понять, а чем, собственно, странности объясняются.

Начну с того, что в продажах действительно бывает всякое. Особенно в продажах штучных вещей. Такое смещение в центре может быть объяснено как усилиями в части продаж, так и мелким фродом. И если за усилия нужно благодарить, то мелкое мошенничество нужно выявлять и за него наказывать.

Самый простой способ выявления мелкого фрода – коэффициентный анализ. Типовой график продаж в зависимости от числа месяца при наличии мошенничества выглядит примерно так:

Заметьте, что нужно обращать внимание не только на скачок в конце периода, но и на динамику показателя после его окончания. На примере, приведенном сотрудником «Евросети» в части сим-карт МТС (да, были времена, однако…): так как после окончания конкурса по продаже на руках есть значительное количество активированных сим-карт, их нужно куда-то спихнуть. Чем люди и занимались, продавая симки гастарбайтерам без документов. Соответственно, общие продажи этих симок, исходя из отчетности, должны резко падать по сравнению с предыдущим периодом, что и наблюдается на графике.

Наиболее хитрые сотрудники начинают фродить задолго до окончания периода. На примере того же конкурса по продажам Fly, за победу в котором полагается автомобиль: зная о конкурсе, можно перестать пробивать чеки за неделю до начала конкурса. Такие случаи бывают, но их не очень много: например, в случае конкурса по сим-картам нужно знать промежуточные итоги, а они подводятся не каждый день; для производственных показателей необходимо «сбиться» с плана, а сбои в начале месяца можно догнать и без фрода. Кроме того, растянутый по времени фрод можно выявлять по косвенным признакам: для торговых компаний – инкассация, сданная не в полном объеме, для производственных – отсутствие списания материалов и т.д. В любом случае мошенничество в большинстве случаев приводит к значительному расхождению в учетных и фактических остатках, и оно выявляется своевременной инвентаризацией.

Коэффициентный анализ – это сопоставление средних показателей за разные периоды. В практике можно использовать следующие (независимо от типа самого показателя, включая производственные):

  • показатель за последний день (31 число месяца) к среднему показателю до последнего дня (с 1 по 30 число). На примере выше он составляет 1,7;
  • показатель за предпоследний день (30 число месяца) к среднему показателю до предпоследнего дня (с 1 по 29 число). На примере выше – 2,8;
  • средний показатель за последнюю неделю (с 25 по 31 число) к среднему показателю до последней недели (с 1 по 24 число). На примере выше – 1,95;
  • среднее за последние 3-4 дня к среднему за первые 3-4 следующего периода. На этом примере (четыре дня с 28 по 31 и четыре дня с 1 по 4) получился вообще фантастический показатель, 6,43.

Дальше – дело техники. Мы сравниваем показатели со «средним по больнице». Такая операция нужна потому, что у каждого бизнеса своя сезонность, в т.ч. различия в днях недели. Условно, если 31 числа показатели выросли в 1,5 раза в среднем (для мобильных телефонов такое возможно как минимум два раза в году – в августе и в декабре), то первый коэффициент 1,7 – вполне разумный. А вот если среднее отношение показателя за 30 число к среднему показателю с 1 по 29 число «в среднем по больнице» составляет 1,4, а в рассматриваемом примере – 2,8, то это повод заняться углубленным изучением методов достижения целей.

Другой пример. Опять вспомним бывшего продавца «Евросети» и историю про конкурс по продажам телефонов Fly, когда все продажи оформляются на «белку» (ну или «мегацелку», кому как нравится). Либо же историю со среднеазиатскими колхозами и совхозами в прошлом веке, когда каждый председатель-хлопкороб был героем соцтруда. Один год везем с пяти колхозов хлопок на имя одного председателя, следующий год везем за следующего председателя и т.п. В общем, хлопка больше не получается, но каждый уважаемый человек – герой. Социалистического труда.

С одной стороны, фрод выявить непросто. Продажи таких телефонов, как Fly, во время мотивации действительно могут вырасти на порядок, хлопок может уродиться, а может не уродиться и т.п. Но если есть информация о том, что есть «белка», которая должна выиграть мотивацию, мы просто анализируем: (1) перемещения телефонов в салон, где работает потенциальный «победитель»; (2) продажи близлежащих салонов. Скорее всего, продажи будут выглядеть примерно так:

 

Дата

Среднее

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

01-07

08-14

«Белка»

1

0

2

1

0

1

2

12

13

15

14

17

10

20

1

14,4

Близлежащие

4

3

8

5

6

2

7

1

0

0

2

1

0

1

5

0,7

Итого

5

3

10

6

6

3

9

13

13

15

16

18

10

21

6

15,1

То есть в целом продажи выросли примерно в 2,5 раза, что для такой мотивации представляется разумным. Но, при этом, при наличии конкурса, продажи в близлежащих салонах упали, что есть странно. Соответственно, причину нужно искать именно там.

Другая вариация, связанная с выполнением плана. График выглядит примерно следующим образом:

С одной стороны, график достаточно ровный. С другой стороны, еще 27 числа выполнение было менее 80% от месячного плана, и более 20% мы сделали за три дня. Конечно, бывают стечения обстоятельств, непосредственное руководство начальника такого подразделения, может, ему и значок какой-нибудь предложит выдать. Но я бы такой ситуацией тоже бы занялся с точки зрения наличия мошенничества.

В общем, признаки мошенничества коэффициентным анализом выявляются «на ура», главное – это доказать сам факт мошенничества. Углубленный анализ достижения целей может быть нетривиальным. В идеале желательно проанализировать видеозаписи, показания приборов, провести независимую инвентаризацию на 01 число и т.п. Но это может оказаться невозможным физически (нет кина, приборов) и излишне трудоемким (контроль должен быть разумным). В принципе, все эти проблемы решаются, но решение зависит от бизнеса. Дальше начинается коммерческая тайна, а раскрывать ее все-таки не следует.

Обобщая приведенные выше примеры. Алгоритм достаточно простой и практически не зависит от самих показателей. Последовательность действий примерно следующая:

  • анализируем систему премирования, выявляем возможности для злоупотреблений. Вариантов, на самом деле, не очень много, повлиять на отчетность можно приписками либо неотражением операций. Для торговых компаний – это махинации с учетными системами (фиктивные продажи либо непробитие чеков), для производства характерны более банальные махинации (несовпадение итогового производственного рапорта для руководства и журнала оперативного учета, отражение списания материалов в другом периоде и пр.);
  • придумываем алгоритм, с помощью которого будем контролировать. Лишний раз подчеркну, что даже при наличии потенциально гениальных эвристических алгоритмов неплохо провести инвентаризацию на следующий за отчетным день. С последующим углубленным анализом причин (на примере симок – если выявлены излишки, то никаких поездок на турбазу). Отмечу, что возможны и косвенные признаки, перечисленные выше;
  • для компаний с большим количеством транзакций в электронном виде, скорее всего, будет необходима доработка новых отчетов. Если транзакций мало (условно, на производственном предприятии одна транзакция за месяц по оприходованию готовой продукции, одна транзакция на списание), автоматизированные отчеты бесполезны, нужно работать на основании оперативных бумажных данных;
  • через несколько дней после отчетного периода проводим анализ (инвентаризации не касается, инвентаризация в идеале – в 08:00 после окончания суток). Конечно, можно начинать и сразу, но лучше попозже, так как динамика любого показателя после отчетной даты тоже может дать пищу для размышлений, то есть свидетельствовать о мошенничестве;
  • в соответствии с алгоритмом информирования указываем на наличие странностей, требуем пояснений, подтверждений и т.п.

Задача создать такой контроль по стоимости не очень дорогая, но очень полезная. Польза совершенно банальна. Во-первых, количество махинаций снижается, что полезно отражается на достоверности отчетности на всех уровнях и налоговых платежах. Во-вторых, это реально улучшает контрольную среду: мошенничество не остается безнаказанным, в этом случае люди хотя бы подумают, прежде, чем пытаться обмануть работодателя.

Анализ достижения целей.

К сожалению, пока – коммерческая тайна. Случаев интересных много, но из описания будет очевидно, откуда растут уши. Надеюсь, лет через 10-15 наберу статистику с одинаковыми методами менеджмента по формированию отчетности о достижении целей из разных компаний. Если сообщество пришлет собственные варианты – обобщу и размещу.

На самом деле, всё достаточно просто. Главное – не свалиться в комплаенс-ориентированный аудит, то есть не подтверждать выполнение цели только при наличии формального документа. Подробнее об этом – на странице про проведение проверок внутренним аудитом.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.