Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Любой специалист, столкнувшийся когда-либо с инвестиционным процессом, с легкостью набросает заранее заданное количество рисков, пусть их и будет 100. При этом речь не идет о рисках, которые уровня «докопайтесь до квадратика», как написано во введении для риск-менеджера, а о неких осознанных и значимых рисках.

Здесь я попытался риски максимально укрупнить, стараясь не рассматривать условные мелочи. Кроме того, в заготовке под инвестиционный регламент значительный объем занимает выбор поставщиков, соответственно, ему присущи все риски закупок. Их я тоже не рассматриваю, но при рассмотрении рисков закупок риск-менеджеру нужно обратить внимание, что закупки бывают не только для операционной деятельности, но и для стройки, и для оборудования, и для НИР / ОКР.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Несоответствие инвестиционной программы стратегии бизнеса

Типовой пример: в соответствии со стратегией необходимо завоевать какой-либо рынок / выпустить новый продукт / повысить качество существующего продукта. Однако инвестиции для этого почему-то не выделяются, бизнес рассматривается владельцем как «дойная корова».

Более сложный случай: «вынужденные» инвестиции не оставляют денег на развитие перспективных направлений.

Снижение капитализации бизнеса

Отсутствие стратегических установок перед началом инвестиционного планирования.

Принятие инвестиционных решений исключительно на показателях эффективности, а не с учетом анализа стратегических рисков.

Некорректное инвестиционное планирование

Фактические результаты инвестиционных проектов редко совпадают с запланированными (причем как в большую, так и в меньшую сторону), при этом схема согласования проекта может быть достаточно сложной.

По итогам оспаривания расчётов на этапе планирования плановые показатели эффективности улучшаются в разы. Фактические показатели близки к первому варианту расчета.

Имеется возможность «протолкнуть» проект, невзирая на его эффективность и необходимость.

Инвестиции в проекты с низкими показателями.

Снижение капитализации бизнеса

Сжатые сроки инвестиционного планирования.

Отсутствие долгосрочной стратегии, в т.ч. в части замены оборудования.

Нехватка информации при коллегиальном рассмотрении.

Отсутствие методологии при оценке инвестиционных проектов, возможность манипулирования приоритетом финансирования.

Отсутствие подтверждения расчета эффективности, представленного автором идеи.

Недостижение целей инвестиционных проектов

Большинство проектов имеют фактические показатели значительно ниже плановых, при этом доходная часть выполняется.

Снижение капитализации бизнеса

Отсутствие проектного управления.

Отсутствие входящего контроля ПИР, НИОКР, на основании которых принимается решение о дальнейшей реализации проектов.

Отсутствие технических политик.

Отсутствие мониторинга хода реализации проектов.

Отсутствие мониторинга результатов предыдущих инвестиционных проектов.

Срыв сроков исполнения инвестиционных проектов

Практически каждый проект реализуется с отставанием от сроков на несколько месяцев и более.

Снижение показателей эффективности инвестиционных проектов

Затягивание сроков проведения закупочных процедур.

Отсутствие еженедельного контроля срока исполнения проектов.

Ведение работ без полного комплекта разрешительной документации.

Превышение бюджета инвестиционных проектов

Отклонение от плановых показателей превышает разумные (например, более 10%) для большинства проектов (либо для больших).

Снижение показателей эффективности инвестиционных проектов

Неэффективные конкурсные процедуры (см. риски закупок).

Плохое качество проектно-сметной документации.

Сметно-договорный отдел находится в подчинении директора по капитальному строительству.

Некорректный учет результатов инвестиционных проектов

Анализ эффективности инвестиционных проектов проводится только после окончания инвестиционной фазы, доходность по итогам операционной фазы проекта не отслеживается.

Некорректные управленческие решения о дальнейших инвестициях

Совмещение исполнения и учета (например, аналитика ведется директором по капитальному строительству).

Еще бы я назвал риск «неучёт всех рисков при принятии решений», но это, наверное, методологически неправильно. Как укрупнить: срыв сроков исполнения и превышение бюджета – частные случаи недостижения целей инвестиционного проекта. Последний риск – отдельная тема для всех процессов. А вот некорректное планирование я бы оставил отдельным риском, так как оно имеет другую природу в отличие от текучки (например, закупок или производственной программы).

По поводу последствий для первых трех рисков. Понятное дело, что любая нехорошая ситуация ведет к снижению капитализации бизнеса. Но конкретно для этих рисков можно указать кучу частностей, но это будет не то. Поэтому последствие выбрано именно таким, если у кого будут предложения – предлагайте. Отмечу, что речь здесь идет в первую очередь о стратегических рисках.

Постановщику СВК

Начну с того, что фразу на стр. 222 книжки про отсутствие традиций инвестиционного планирования в России не нужно истолковывать как полное отсутствие какого-либо опыта. Конечно, это не так: расходная часть считалась вполне эффективно (хотя и не всегда), при принятии решений учитывалась геополитика. Но мысль о том, что в целом инвестиционный процесс не соответствовал процессам в рыночной экономике – скорее верная. Поэтому эффективная система управления инвестициями – скорее редкость, в том числе и из-за отсутствия традиций.

Сам инвестиционный процесс очень дорогой с точки зрения ошибок. Наверное, нет ни одного большого бизнеса, где каждый инвестиционный проект достиг бы всех своих плановых показателей. Но разумная система управления инвестициями, описанная на этом сайте, повышает вероятность избегания разных ошибок.

Некоторые особенности при постановке СВК в инвестиционном процессе.

Организационная структура.

В подавляющем большинстве бизнесов организационная структура нуждается в изменениях. Связано это с совмещением функций по исполнению и контролю в подчинении директора по инвестициям/директора по капитальному строительству. Об этом достаточно подробно написано в книжке. Без должного разделения полномочий принципиальные изменения в процесс ввести сложно, а над попытками постановщиков СВК и внутренних аудиторов будут откровенно смеяться.

Сроки инвестиционного планирования.

Возможно, тезис покажется неожиданным, но инвестиционное планирование – процесс практически круглогодичный. Поэтому регламентом предусмотрен постоянно пополняемый пул инвестиционных идей. Тем не менее, принятие инвестиционных решений необходимо совместить с планированием операционной деятельности: прогноз денежного потока – штука для инвестиционной деятельности немаловажная. Однако мой совет: не нужно начинать инвестиционное планирование в феврале. Беда в том, что для качественного инвестиционного планирования требуется достаточно большое количество времени. Поэтому сроки в регламенте будут зависеть от доброй воли конкретных исполнителей: готовы ли люди напрягаться или не очень. Если не готовы и постоянно обосновывают необходимость увеличения, то и в феврале начинать может оказаться поздновато. Соответственно, нужно общаться и убеждать для получения некой разумной даты начала процесса инвестиционного планирования. Вспоминается интересный жизненный опыт, когда руководители сами сели вместе за стол и сделали сроки минимальными (обсуждение велось в стиле: если ты мне к этому моменту дашь то-то и то-то, я успею за 2 дня). Оказалось, что, начав в сентябре, вполне можно успеть к 1 декабря. Желательно пытаться этот удачный эксперимент повторять.

Учет рисков.

При инвестиционном планировании необходимо учитывать риски. Просматривается два принципиальных аспекта.

Первый аспект – это инвестиционные проекты, которые возникли по результатам анализа стратегических рисков. В этом случае может не идти речь о какой-то фантастической эффективности, но проект необходимо реализовывать. Такие установки должен давать ключевой акционер.

Второй аспект – это риски каждого проекта. Понятно, что каждый проект имеет разную чувствительность по входящим показателям. Поэтому целесообразно рассчитывать математическое ожидание NPV, IRR, PI при различных вариантах входящих параметров. Может оказаться, что эффективнее реализовать более устойчивый проект. При наличии устоявшейся системы управления переход к расчету показателей с учетом рисков будет достаточно сложен, но не невозможен. Подход к расчёту рисков проектов – в соответствующем разделе.

Защищенные статьи бюджета.

Регламентом не предусмотрено, но можно использовать элементы защищенных проектов / статей на этапе планирования и исполнения. Причем защищенные статьи должны быть спланированы на несколько лет вперед.

Примеры:

  • защищенный проект – проект, который возник по результатам анализа стратегических рисков и одобренный ключевым акционером / советом директоров;
  • регулярная защищенная статья – автотранспорт для перевозочных компаний. Любая машина по достижении определенного пробега начинает избыточно кушать запасные части и солярку, поэтому срок окупаемости инвестиций резко сокращается. Конечно, годик с заменой можно подождать, но регулярность снизится и пр. Подробнее см. стр. 111 книги;
  • нерегулярная защищенная статья – исполнение предписаний контрольных органов и соблюдение нормативных требований. Если грозит остановка бизнеса, то, на примере транспортной компании, нужно всё остальное отложить и покупать тахографы.

Регламентом не предусмотрено, можно отразить как в инвестиционном регламенте, так и в регламенте работы технического совета.

Величины X, Y и другие в приложении 1 к заготовке регламента.

Как ни странно, данные пороговые значения мало зависят от масштабов бизнеса. Установление данных величин зависит в первую очередь от интересов ключевого акционера / совета директоров. Безусловно, разумные люди скажут, что уровень в 1 / 3 / 5 / 10 / 30 млн. руб. меня вообще «совершенно не интересует» (как в стишке про короля Луи, который любил гулять в предместьях парка Фонтебло, и которого не интересовало, что крестьянин голодал), доверяю потратить менеджменту. Но некоторые владельцы даже относительно больших бизнесов с относительной легкостью потратят 200 млн. руб. на новую производственную линию и одновременно с удовольствием будут «крыжить» бытовые мелочи.

Дополнительный контроль полноты инвестиционных проектов.

Частая ошибка при управлении инвестициями – недостаточная проработка инвестиционного проекта с точки зрения учета всех необходимых факторов для его реализации. «Традиционно» забываемые вещи:

  • «входной билет» и преодоление административных барьеров;
  • ресурсное обеспечение (вода, электроэнергия, газы, очистные сооружения и т.п.);
  • программное обеспечение (в т.ч. обеспечение совместимости с действующим ПО);
  • затраты на шеф-монтаж и пусконаладочные работы;
  • затраты на обучение и т.п.

Стоимость вопроса в первых двух случаях может увеличить стоимость проекта в 2 раза, в остальных случаях цена вопроса может составить миллионы долларов. При этом такой «разводкой» грешат не только китайцы, но и «солидные» европейцы; выясняется по факту поставки. Контрольные процедуры в виде сбора дополнительных подписей от этого не спасают. Например, при закупке ПО с кого спросить: с IT-шника? Он вряд ли понимает в производственном оборудовании. С главного инженера? Вряд ли он мог предположить подлость поставщиков. Поэтому желательно при рассмотрении проектов это проговаривать на техническом совете (можно даже сделать чек-лист по каждому проекту), инициатором может выступить и директор по внутреннему аудиту.

Выбор показателей для ранжирования инвестиционных проектов.

Очень интересный вопрос – на основании каких показателей (NPV, IRR, PI) целесообразно принимать решение о выборе инвестиционного проекта. Вопрос из категории философских. Я являюсь сторонников ранжирования по IRR и обязательной реализации проектов со сроком окупаемости менее 1 года. Показатель NPV, конечно, тоже может использоваться. Однако это приведет к тому, что менеджменту выгоднее запускать большие проекты без должного внимания к маленьким. Кроме того, даже с учетом того, что решение принято с учетом рисков, проект с высоким IRR будет более эффективным даже в случае снижения показателей (при принятии решения по NPV вероятность свалиться в «минус» значительно выше).

Выполнение работ собственными силами либо же с привлечением подрядчиков.

На организационной структуре есть подразделения, которые могут выполнять определенные функции при осуществлении инвестиционных проектов. Это КБ (ПИР), отдел перспективных разработок (НИР, ОКР), РСУ (СМР). Как и в регламенте по закупкам, можно дополнительно анализировать каждый проект на возможное выполнение собственными силами. Однако в инвестиционном регламенте, также, как и в регламенте по закупкам, данная опция не предусмотрена. Логика: КБ, отдел перспективных разработок состоят из 3-4 человек, которые поддерживают действующее производство, одновременно выступая заказчиками для сторонних ПИР и НИР, а РСУ трудится на ремонтах помещений (работа есть всегда).

Почему бы не сделать один регламент закупок всего?

Выделю два типа организаций: для которых «большие» проекты – процесс постоянный, и для которых «большие» проекты – процесс разовый. Для первых техническая политика жизненно необходима, для вторых – не очень. При этом для вторых, так как «большие» проекты – процесс разовый, необходимо даже для выбора проектировщика проводить анализ рынка заново (какое-нибудь ООО «Дизайн-проект», которое нарисовало канализацию три года назад, может уже не существовать либо уйти в сегмент проектирования коттеджей).

В регламенте предусмотрены фактически закупки для компаний и первого, и второго типа. То есть либо есть техническая политика, либо сталкиваемся с необходимостью что-то сделать в первый (второй-третий) раз. Именно поэтому я и разделил регламенты по закупкам для операционной деятельности и для инвестиционной. Вообще говоря, путем смещения дат можно сделать один регламент. Но, если хотите, процедуры инвестиционного регламента дополняют процедуры регламента по закупкам.

Технические политики.

Частично об этом было сказано в советах для постановщика СВК в закупках. Здесь об этом остановлюсь подробнее.

Возвращаясь к предыдущему пункту. Для первого типа организаций техническая политика жизненно необходима, для вторых – в принципе, возможна, но, скорее всего, целесообразно ограничиваться условно «обычными» конкурсными процедурами. Почему необходима техническая политика для первых. Вспомните анекдот про программиста и солнце. «Работает – ничего не трогай» — это и есть принцип.

Техническая политика должна определять ограниченный круг поставщиков, соответствующих условиям организации. Ниже – особенности технической политики для закупки работ и оборудования.

При выполнении как ПИР, так и СМР, цена может оказаться не столь важна, как качество: переделки будут дороже по сравнению с оплатой разумной суммы сразу. При наличии значительных объемов ПИР и СМР (а также НИР и ОКР) можно, на основании опыта работы, создать базу данных проектных организаций и строительных компаний, работа с которыми допустима. При этом, если организаций больше 3-4, то сговор по ценам становится маловероятным. А больше организаций для «больших» специализированных проектов в России найдете вряд ли.

Таким образом, можно примерно очертить требования к идеальным техническим политикам при закупке услуг:

  • выбор проводится из 3-5 близких по масштабу и компетенций организаций;
  • все организации имеют необходимые лицензии, разрешения и пр. Обещание получить лицензию / разрешение / прочие свидетельства СРО в случае выигрыша конкурса или гарантии объемов – сказка про белого бычка, с вероятностью 90% уйдет на субподряд. Хотя в эту сказку иногда необходимо поверить, если на текущий момент потенциальный поставщик фактически один, и для нового поставщика включить ответственность в договор. Полезно для создания конкуренции;
  • все организации имеют персонал требуемой квалификации в штате или субподряде (для буржуев – сотрудничают с российскими контрагентами, СНиПы очень различаются);
  • все организации имеют необходимое оборудование в собственности / лизинге (возможно, и в аренде. Но лучше в собственности);
  • по итогам предыдущих сотрудничеств не было значительных замечаний (срыв срока сдачи проекта на 1 день – несущественное, на 1 год – существенное, на 3 месяца – не знаю);
  • текущее финансово-экономическое состояние не угрожает банкротством (проверяется на момент конкурса);
  • наша компания не является ключевым клиентом для подрядчика (более 50-70% выручки). В противном случае нужно рассмотреть вопрос покупки (особенно для ПИР и прочих НИОКР).

Дополнительно (если объемы ПИР/СМР позволяют) можно включить требование о том, что большие проекты могут выполняться только поставщиками, с которыми сотрудничество осуществлялось ранее, то есть новый поставщик должен себя сначала показать на среднем проекте.

При закупке оборудования в идеале необходимо снижение стоимости эксплуатации оборудования за жизненный цикл. Беда в том, что при значительных сроках службы будет не очень понятно, как эту стоимость определить заранее. Конечно, лучше всего заключить контракт на весь срок службы, но при сроке службы в 10 лет мало кто на это пойдет. Соответственно, опять же, нужна собственная статистика по эксплуатации оборудования разных типов, которой с высокой вероятностью нет. Выход – опрос «дружественных» компаний, знакомство (командировки – за счет поставщика, если речь идет о контракте на сумму более 100 млн. руб.) с опытом реальной эксплуатации и т.п. Также в части закупок оборудования необходимо отметить, что многие компании-производители не работают напрямую ни с одним конечным поставщиком. Это касается в первую очередь «мелкого» оборудования (понятное дело, что при продаже турбины для ГЭС посредники не нужны). На примере истории: корпоративная политика предусматривает закупку чайников только у компании X. Так вот, это категорически неправильно. Корпоративная политика должна предусматривать закупку чайников только такой марки и ни в коем случае – у компании X. Иначе – прямой путь к достижению совершенства схемы откатов.

Минимальные требования к идеальным техническим политикам при закупке оборудования:

  • выбор оборудования каждого типа проводится:
    • вариант 1. Предпочтительный с точки зрения внутреннего контроля. Проводится не менее, чем из двух конкретных моделей (возможно – в разном исполнении и с различными опциями) разных производителей. Желательно – из трёх. При этом можно ограничить долю одного поставщика, например, 50%. Почему это важно – вспомните санкции, запретят европейцы экспорт чего-нибудь нам, будем мучиться, как Иран с самолетами. Очень хороший пример закупки бетоновозов (встречал у строителей): если плечо меньше 10 км, то КамАЗ, если больше 10 км – то Volvo;
    • вариант 2. Допустимый по согласованию с ключевым акционером / советом директоров. Все закупки проводятся у одного поставщика. Проще в эксплуатации, проще в обучении, проще с запасными частями. Говорят, что можно получить скидки, но я в это особо не верю, потому что прайс-листы на сложное оборудование и запасные части к нему – штука очень условная. Нужно понимать, что если в политике будет указано, что этот поставщик – единственный и любимый, он об этом узнает. Вероятность того, что он «дюже забуреет» — очень велика;
  • оборудование до проведения конкурса сертифицировано в РФ;
  • на территории присутствия имеется инжиниринговая компания, осуществляющая сервис и обслуживание (желательно – несколько);
  • развитый рынок альтернативных запасных частей (в некоторых случаях можно принять во внимание разумную стоимость «родных», но это вещь непостоянная: курсы валют, «куда вы денетесь», и пр.);
  • коэффициенты готовности ранее приобретенной техники удовлетворяют требованиям организации;
  • текущее финансово-экономическое состояние не угрожает банкротством (проверяется на момент конкурса).

Обратите внимание, что технические политики необходимо регулярно обновлять, в т.ч. и обновлять перечни потенциальных поставщиков. Ответственность за это может нести директор по стратегическому развитию, регламентом предусмотрено. Как будет работать регламент: условно говоря, приходит письмо «мы такие красивые, готовы работать с вами». Небольшая проверка – и включается в перечень потенциальных поставщиков для среднего проекта. Понравилось, как сделали – включаем для крупного проекта.

Стройка «по правилам и без».

Рассмотрим ситуацию, когда бизнес начинает какое-нибудь большое строительство. Существуют два «крайних» подхода к организации процесса:

Подход №1. Начинаем строить без проекта (по эскизам), без разрешительной документации, на следующий день после принятия решения о финансировании. Договоренность с подрядчиком может уже быть достигнута до принятия окончательного решения.

Подход №2. Действуем строго по правилам: предварительное ТЭО, проектно-сметная документация, окончательный расчет эффективности проекта, согласование с государственными органами, тендерные процедуры по выбору оборудования / привлечения подрядчиков, стройку начинаем в апреле и т.д.

Понятное дело, что внутренний контроль легче наладить при подходе №2. Но вопрос организации стройки – вопрос стратегический, его необходимо принимать с учетом мнения владельца бизнеса. Аргументов в пользу подхода №2 приводить не буду, они очевидны. Если не верите – вляпайтесь в парочку неудачных строек, поймете. Аргументировать, если верить не хотите, достаточно сложно.

Однако стоит отметить, что подход №1 имеет право на существование по следующим причинам:

  • за время стройки при подходе №2 может измениться очень многое, к моменту окончания строительства экономика может оказаться в нижней точке цикла. Конечно, вопрос, почему бы не подумать о возможных инвестиционных проектах заранее и начинать их на подъеме, но вопрос может оказаться не имеющим ответа. Подход №1 использует большинство компаний в нашей стране, в отличие от Европы и прочих буржуев. Тот же салон сотовой связи в Англии открывают 9 месяцев, у нас бы просто расхохотались от таких сроков. Поэтому, не используя этот подход, есть шанс проиграть в конкурентной борьбе;
  • даже самая правильная с точки зрения внутреннего контроля система управления может привести к неэффективному проекту;
  • в России стройка по детальному (полностью проработанному проекту) дороже, чем стройка «по понятиям». К тому же, как показывает практика, строители косячат как при исполнении, так и при оформлении документов, поэтому судиться с ними достаточно просто и при стройке без проектов;
  • возможна реализация инициативы, когда строительство объекта заказывается «под ключ», то есть одна и та же организация и проектирует, и строит. Достаточно удобно: редкий проект бывает абсолютно безошибочным, устранение проектных ошибок – самое дорогое. Поэтому если находится контрагент, который сделает всё за фиксированную стоимость – почему бы и не применять подход №1 (конечно, при строительстве чего-то относительно простого и с условием проведения конкурса).

Регламент написан на основе некой идеальной системы, где у бизнеса есть стратегия, решения принимаются взвешенно и т.п. Большинство бизнесов к этому не готово, жизнь есть жизнь. Поэтому если бизнес «тяготеет» к подходу №1, постановщику систем внутреннего контроля необходимо постепенно доказывать (в том числе на примере уже осуществленных проектов), что подход №2 в целом может оказаться дешевле. Также при подходе №1 акценты во внутреннем контроле необходимо сместить на контроль исполнения проектов.

А если честно: для внутреннего аудитора при подходе №1 работы будет много, находки очевидны и слабо оспариваемы, в общем, жизнь гораздо интереснее, чем в «идеальном» управлении.

Управление проектами.

В регламенте фигурирует «исполнитель», то есть человек, который отвечает за ход реализации проекта. Не подумайте, что это какой-то новый персонаж. Фактически он является заказчиком работ. Чтобы было понятнее, поясню, как принимается решение о назначении исполнителей. Вообще говоря, можно использовать и термин заказчик, но он имеет вполне конкретное значение в рамках законодательства, поэтому я от него отказался. Кроме того, здесь исполнителя назначают, в этом смысле использование термина заказчик тоже не очень хорошо: все-таки подразумевается, что заказчику что-то нужно, а исполнитель действует от безысходности. Если кто-то придумает лучший термин – буду благодарен, заменим в регламенте.

Для больших проектов, в соответствии с регламентом, в обязательном порядке назначается менеджер проекта. Исполнитель в этом случае и есть менеджер проекта. Отмечу, что менеджер проекта согласует оплаты и подписывает акты выполненных работ, то есть фактически является держателем бюджета (в регламентах об этом не сказано, но можно и написать). В рабочую группу к нему могут входить (на примере большого проекта): конструктор из КБ, специалист отдела перспективных разработок, инженер по технадзору отдела капитального строительства, менеджер по закупкам, сметчик СДО и пр. Это и означает матричную структуру: менеджер проекта общается с этими сотрудниками напрямую, а не через их начальников. Кстати, совершенно не обязательно соблюдать правило «один менеджер – один проект».

Отдельно несколько слов о менеджере проекта. Конечно, неплохо, когда есть квалифицированная группа менеджеров, которая потянет условное строительство нового цеха. Но это редкость. Если стройка большая, но одна, в качестве менеджера проекта можно назначить директора по стратегическому развитию либо первого заместителя генерального директора. Что я понимаю под этими названиями должностей. Директор по стратегическому развитию совершенно не похож на директора по стратегическому развитию «Уникака», который писал стратегию, да так и не написал. Это очень квалифицированный менеджер, который не только понимает, куда следует двигаться бизнесу, но и знает, как это сделать, последнее знание – на основании опыта реализации проектов. Первый заместитель генерального директора – это не человек, которого вставили для соблюдения нормы управляемости, как можно понять из описания организационной структуры. В идеальной ситуации – это человек, который мыслит стратегически о том, что творится внутри предприятия, одновременно контролируя всё, что происходит. Поэтому их назначение в качестве менеджера «очень большого проекта» (например, строительство нового цеха) вполне разумно. Ну и, в конце концов, на проект можно купить конкретного человека с успешным опытом реализации аналогичных по масштабу проектов. При миллиардных инвестициях даже 30 млн. руб. в год в качестве зарплаты – копейки, а стоимость наступления на грабли, на которые он уже когда-то наступил и больше так делать не намерен – много больше.

Для средних проектов может назначаться как менеджер, так и исполнитель. Про менеджера уже сказано. Исполнитель – это, как правило, кто-то либо из службы главных специалистов (механик, энергетик, метролог), либо представитель производства, при этом средний проект может контролировать непосредственно главный инженер, главный механик, директор по производству и т.д.

Для мелких проектов может назначаться только исполнитель. Принцип – такой же, как и для средних проектов, только контролировать мелочевку лично директору по производству либо главному инженеру, наверное, не стоит, поэтому исполнитель – главный специалист одной из служб, начальник цеха и т.д.

Заметьте, что исполнителем для соблюдения принципа «четырех глаз» не может назначаться сотрудник КБ (при проведении ПИР), начальник отдела капитального строительства (при проведении СМР), снабженец (при закупке оборудования). Почему – распространяться не буду, и так понятно.

Кто должен выполнять контроль хода строительства.

Вопрос банален. В рассматриваемой структуре предполагается, что объемы стройки достаточно велики, есть директор по капитальному строительству, у него в подчинении – отдел капитального строительства (технический надзор). Если большая стройка у вас одна, целесообразно отдать технический надзор на аутсорсинг. Практика показывает, что инженеры из компаний, специализирующихся на техническом надзоре, плохого на стройке не посоветуют, а документацию проверяют тщательно. Кстати, буржуи в России строят именно так. Однако нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности такой работы строго желательно иметь полный комплект проектно-сметной документации перед началом, а не после окончания строительства.

Несколько слов о процедурах контроля подрядчиков.

Мое мнение – совершенно не нужно тащить в регламенты порядок осуществления технической проверки полученной проектной документации, описывать действия, которые должен делать технический надзор, регламентировать количество звонков и писем поставщику оборудования, который задерживает изготовление и пр. Во-первых, есть огромное количество нормативной документации по проведению ПИР и СМР. Мы выполняем функции заказчика и технического надзора (возможно). Во-вторых, есть условия договоров, где прописана ответственность. Поэтому в регламенте достаточно дать ссылки типа «действующее законодательство» и «в соответствии с условиями договора». С точки зрения формальных признаков – достаточно.

Однако договоры – договорами, а обеспечить своевременное исполнение проекта хочется. Как правило, санкции за задержку не могут покрыть потери от несвоевременного запуска проекта. Поэтому менеджер проекта должен сосредоточиться именно на своевременном выявлении потенциальных проблем. Понятное дело, что мы имеем малое влияние на исполнителей до выявления «часа X». Но мониторить ситуацию необходимо, совещать совещания непосредственно на объектах – крайне желательно, посещать заводы-изготовители оборудования и контролировать ход выполнения работ – очень даже полезно. Кроме того, при срыве графика производства работ в самом начале пути иногда проще разорвать договор (если, условно, за первые три месяца сделали то, что нужно было за один), в итоге дешевле будет.

Информирование сотрудников компании.

Один из элементов регламента – возможность подачи инвестиционных идей. Неплохо оповестить об этой возможности всех сотрудников компании (действующих – в момент издания приказа о введение в действие регламента, новых – при приеме на работу).

Вовлечение подразделений.

Выше указано две особенности организационной структуры. Во-первых, нужно сметно-договорный отдел переводить в подчинение финансового директора. Во-вторых, нужно вводить элементы матричного управления.

Думаю, не нужно рассказывать о том, что и на каком производственном языке могут сказать, услышав эти предложения, как директор по капитальному строительству, так и финансовый директор. Поэтому для «выравнивания» процесса управления инвестициями потребуется помощь скорее не генерального директора, а владельца. Собственно, после получения одобрения контрольные процедуры внедряются. Правда, долго: за один цикл даже инвестиционное планирование, если оно кривое, не переделать. Моя оценка – года три должно пройти.

Что еще хочется отметить: проверка всяческих расчетов инвестиционных проектов достаточно трудоемка. Поэтому в ПЭО должен возникнуть как минимум один специалист, который занимается только (!) инвестиционным планированием. Если крупных проектов больше трех – это уже должна быть целая группа. Объективно нужно. Повторюсь, что цена ошибки очень дорога, лучше минимизировать риски этих ошибок через увеличение штата.

Полезные советы (мнение) по автоматизации.

Если честно, то я не очень представляю, зачем нужно автоматизировать управление инвестициям «от и до». Есть совершенно банальный учет (причем если для управленческого учета неплохо капитализировать затраты, то для налогового лучше всё списывать на себестоимость. Естественно, в рамках законодательства). Остальное вполне ворочается в Excel. Да, есть программы для расчета эффективности инвестпроектов (некоторые слишком известны, названий не привожу, но мне сама идея не нравится: не доверяю я «черным ящикам»), безусловно, нужно специализированное ПО для конструкторов и сметчиков и т.п. Но это точечная автоматизация.

Возможно, мнение связано с тем, что с абсолютно эффективной системой управления инвестициями я не сталкивался. А автоматизация бардака, как показывает практика, приводит не к выпрямлению бизнес-процессов, а к возникновению автоматизированного бардака. Оно надо? Думайте сами.

Что пригодится именно с точки зрения процесса инвестиций – это электронная система документооборота в части согласования. Регламент предусматривает различные варианты прохождения согласовательных процедур, иногда они могут быть сложными (например, для крупных проектов). Современный офис – это всё-таки не ходьба с пачкой бумаги, а кликание на кнопочки.

Регламент

Развернуть все комментарии
Свернуть все комментарии

Заготовка регламента управления инвестициями. 

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения.

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок управления инвестиционным процессом.

Комментарий

Слепить универсальный регламент под сделки M&A, разработку бренда и стройку – задачка излишне трудоемкая (очень много развилок). Поэтому фактически регламент написан под ПИР, СМР и закупку оборудования, которые для производственных компаний составляют большую часть инвестиций. Сделки M&A, разработка бренда, выход на новые территории в новые сегменты – безусловно, инвестиционные проекты, в принципе, под регламент подходят. Но, чтобы регламент сделать полностью рабочим в конкретном бизнесе, нужны будут уточнения.

 1.5. Порядок закупки работ и услуг, определенный настоящим регламентом, действует только в отношении ПИР, СМР и закупки оборудования для основного и вспомогательного производства.

1.6. Определения:

1.6.1. Инвестиционная идея – идея инвестиционного проекта, нуждающаяся в дополнительном расчете.

1.6.2. Инвестиционная заявка – потребность в реализации инвестиционного проекта, связанного с исполнением требований законодательства, условий лицензий и соглашений с органами власти, предписаний контролирующих органов, замене оборудования с истекшим сроком службы либо улучшением бытовых условий и условий работы.

Комментарий

Возможно, немного криво написано, готов обсуждать. Принципиальная разница между идеей и заявкой в том, что заявка – это то, что рано или поздно нужно реализовать, при этом в случае требований законодательства и предписаний контролирующих органов об окупаемости речи не идёт. Идея – это то, что может быть реализовано, а может быть не реализовано, при этом окупаемость должна присутствовать в обязательном порядке.

1.6.3. Инициатор проекта – сотрудник, подающий инвестиционную идею.

1.6.4. Инвестиционный проект – инвестиционная идея / инвестиционная заявка, утвержденная к реализации в соответствии с решениями технического совета.

1.6.5. Связанные проекты – два или более инвестиционных проекта, показатели которых зависят от их одновременной реализации.

Комментарий

Обратите внимание, что связанными проектами может быть не только условная трансформаторная подстанция и потребитель энергии, но и, например, покупка нового оборудования при наличии идеи модернизации старого.

1.6.6. Топ-менеджер – руководитель в подчинении генерального директора либо его первого заместителя.

1.6.7. Менеджер проекта – сотрудник, возглавляющий рабочую группу по реализации проекта, сформированную по принципу матричной системы управления.

1.6.8. Исполнитель – сотрудник, инициирующий необходимые процедуры в процессе реализации проекта. При наличии менеджера проекта исполнитель – менеджер проекта.

1.6.9. Руководитель отдела закупок – руководитель отдела закупок соответствующей номенклатуры.

1.6.10. Менеджер по закупкам – менеджер отдела закупки услуг или оборудования, отвечающий за закупку соответствующей номенклатуры.

1.6.11. Конфликт интересов – необходимость в соответствии с регламентом осуществлять подтверждение эффективности и корректности собственной деятельности.

Комментарий

Эксперт предложил вариант определить конфликт интересов как «различие целей в достижении оптимального с точки зрения регламента результата». Выбор за вами. Главное, чтобы при возникновении таких конфликтов исполнители процедур менялись.

1.6.12. Большой, средний, малый проект – проект из класса больших, средних и малых проектов соответственно.

Комментарий

Делаем всё для сокращения регламента, поэтому иногда можно употреблять жаргонизмы. Правильнее – проект, отнесенный к классу больших, средних, малых. Если не нравится – перепишите.

1.7. Сокращения:

1.7.1. ПЭО – планово-экономический отдел.

1.7.2. СБ – Служба безопасности.

1.7.3. КБ – конструкторское бюро.

1.7.4. СДО – сметно-договорный отдел.

1.7.5. ОКС – отдел капитального строительства.

1.7.6. ПИР – проектно-изыскательские работы.

1.7.7. СМР – строительно-монтажные работы.

1.7.8. ТЗ – техническое задание.

2. Сбор и хранение инвестиционных идей.

2.1. Инициатором проекта может быть любой сотрудник Компании.

Комментарий

У этого пункта могут возникнуть противники. Как известно, хуже дурака только дурак с инициативой. Но, по моему мнению, среда в компании должна быть настроена таким образом, чтобы каждое подразделение постоянно искало возможности совершенствования собственной работы, должны существовать «кружки качества» по аналогии с японскими. Совершенствование часто подразумевает какие-нибудь инвестиции. Этот пункт позволит отслеживать активных людей, при этом не скатываясь до «плана по рацухам».

 Безусловно, есть шанс, что какой-нибудь сумасшедший задолбает всех очередным вечным двигателем. Но опыт моей мамы (в советское время – патентовед во ВНИИГПЭ), которым она со мной делилась, показывает, что изобретатели – люди своеобразные, но интересные (Вы когда-нибудь общались с человеком, который говорит стихами?). А изобретения признаются изобретениями, в том числе, у людей с отклонениями в психике, видимыми даже непрофессионалу в медицине.

2.2. Инвестиционные идеи подаются по мере их возникновения.

2.3. Инициатор проекта при подаче инвестиционной идеи:

2.3.1. формализует её в виде записки в произвольной форме с обязательным указанием: самой идеи, анализа экономической эффективности, снижения рисков бизнеса, рисков проекта;

Комментарий

Вообще, можно потребовать заполнить определенную форму, опять же, она потребуется для вынесения на технический совет. Но на этом этапе лучше – в произвольном виде, чтобы фантазия летела. При этом наличие необходимости расчёта должно отсекать бредовые идеи уровня «а давайте использовать дирижабли при доставке полуфабрикатов между цехами».

2.3.2. направляет записку руководителю отдела стратегического планирования и директору по стратегическому развитию.

2.4. Руководитель отдела стратегического планирования в течение месяца:

Комментарий

Для упрощения не указываю конкретные сроки исполнения операций. Можно прописать «передает, проверяет», но инвестиционные идеи бывают очень разными, поэтому даже одного месяца может не хватить. Ну и надеемся на разумность начальника отдела стратегического планирования в части того, что не будет сам анализировать 29 дней из отведенных и только потом отправит кому-то еще.

2.4.1. совместно с директором по стратегическому планированию определяет предполагаемый класс проекта в соответствии с Приложением 1;

2.4.2. совместно с руководителем КБ оценивает возможность снижения инвестиционных затрат путем изменения проекта (при необходимости);

2.4.3. организует проверку и, при необходимости, корректировку заявленных параметров инвестиционной идеи силами дирекции по стратегическому планированию и по согласованию:

2.4.3.1. для малых проектов – с директором по маркетингу и директором по производству;

2.4.3.2. для средних проектов – с директором по маркетингу, директором по производству, руководителем ПЭО и директором по снабжению;

2.4.3.3. для больших проектов – с директором по маркетингу, директором по производству, руководителем ПЭО, директором по снабжению и директором по внутреннему аудиту;

Комментарий

Почему нужно уже на этом этапе привлекать внутренний аудит? Совершенно банально. Владелец / ответственный совет директоров спросит мнение о подготовленной инвестиционной программе подразделение, которое предоставляет разумные гарантии, то есть внутренний аудит. Будет плохо, если о наличии большого проекта внутренний аудит узнает за день до рассмотрения большими людьми.

Также отмечу, что с директором по маркетингу улучшенную схему водоснабжения, скорее всего, согласовывать не нужно. С другой стороны, не думаю, что он будет принципиально возражать. Поэтому оставляем, если хотите — напишите отдельное приложение к регламенту, какие проекты с кем согласуются.

2.4.4. при эффективности инвестиционной идеи актуализирует реестр инвестиционных идей по итогам проверки / корректировки;

Комментарий

Реестр инвестиционных идей не привожу, он банален. Обязательные графы: предполагаемая сумма инвестиций, NPV, IRR, срок окупаемости.

2.4.5. информирует автора инвестиционной идеи об итогах рассмотрения.

2.5. При наличии конфликтов интересов директор по стратегическому планированию организует экспертизу инвестиционной идеи на основании принципа «четырех глаз», в т.ч. с привлечением внешних и внутренних экспертов.

Комментарий

Откуда он возьмет деньги на экспертов – это вопрос бюджетирования. Думаю, что в такой должности на большом предприятии должен быть отдельный бюджет на консалтинг, суммы, на мой взгляд, не очень большие. Ситуацию, когда человек всё время отправляет на экспертизу по 5 млн. руб. собственные инвестиционные идеи независимым экспертам, должна рассматривать СБ.

2.6. Руководитель отдела стратегических разработок ежеквартально:

2.6.1. определяет необходимость пересмотра параметров либо исключения инвестиционной идеи из пула проектов;

2.6.2. при необходимости инициирует пересмотр (в т.ч. расчет показателей эффективности) инвестиционной идеи.

Комментарий

Ввел этот пункт для того, чтобы избежать ситуации, когда по каким-нибудь причинам денежный дождь пролился, а ничего не готово. Нужно быть в полной готовности и даже для «забытого» производства верить в лучшее. Добавив к актуальному пулу инвестиционных идей отложенные инвестиционные заявки прошлых лет, можно за 2 дня подготовить материалы для принятия решения об увеличении инвестиционного бюджета.

2.7. Руководитель отдела перспективных разработок ежемесячно:

2.7.1. анализирует инвестиционные идеи на возможность патентования;

2.7.2. при наличии признаков изобретения инициирует регистрацию патента.

Комментарий

Пункт немаловажный. В большинстве крупных производственных компаний используются идеи, которые неплохо защитить патентом. Этого в большинстве случаев не делается. Патентные споры у нас не очень распространены, но, вообще говоря, можно и «налететь». Кстати, неплохая идея для внутреннего аудита, сам о ней вспомнил, когда писал регламент.

3. Разработка технических политик.

3.1. Директор по стратегическому развитию на основании анализа предыдущих инвестиционных проектов, планируемых направлений развития, уровня износа оборудования и других факторов не позднее 10 февраля определяет перечень необходимых к разработке / актуализации в текущем году технических политик.

3.2. Генеральный директор в срок до 01 марта:

3.2.1. распределяет ответственность за разработку технических политик между топ-менеджерами;

3.2.2. устанавливает сроки разработки;

3.2.3. совместно с директором по стратегическому развитию определяет перечень необходимых расчетов, необходимых для разработки, а также другие требования к технической политике;

3.2.4. определяет согласующих топ-менеджеров каждой технической политики.

3.3. Технические политики выносятся на технический совет по мере готовности (в согласованном либо несогласованном виде).

Комментарий

Напомню, что в моей организационной структуре технический совет может возглавлять ключевой акционер. Если он не участвует в работе, то технические политики выносятся на уровень совета директоров, при нежелании совета директоров – на уровень правления. Если директор по снабжению называет техническую политику лажей, а директор по производству – шедевром, то разруливать ситуацию нужно коллективно.

3.4. Технический совет на очередном заседании либо утверждает разработанные технические политики, либо отправляет их на доработку с указанием перечня недочётов и сроков их устранения.

3.5. После утверждения технической политики данная техническая политика обязательна для исполнения при проведении закупок товаров, работ, услуг.

3.6. Топ-менеджеры имеют право инициировать пересмотр технических политик. Для организации пересмотра технической политики он направляет служебную записку в произвольной форме директору по стратегическому развитию с копией первому заместителю генерального директора.

4. Инвестиционное планирование.

4.1. Генеральный директор по представлению ключевого акционера формирует основные установки на следующий год не позднее 30 сентября текущего года.

Комментарий

Желательно, чтобы основные установки включали, в том числе, предполагаемое деление на большие/средние/малые проекты. Но добиться этого будет проблематично. Минимум, который можно потребовать от акционера: предварительный объем инвестиций (в т.ч. деление на собственное / привлеченное финансирование), готовность / неготовность к вхождению в 1-2 новых больших проекта на основании анализа карты рисков; требуемые показатели эффективности инвестиционных проектов (условно говоря, IRR должна быть не меньше 20%, срок окупаемости – не более 4 лет).

4.2. Руководители подразделений в срок до 30 сентября:

4.2.1. подают инвестиционные заявки директору по стратегическому планированию вместе с пояснительными записками и проектами ТЗ. Пояснительные записки должны:

4.2.1.1. быть согласованы с топ-менеджером, которому подчиняется руководитель;

4.2.1.2. содержать обоснование инвестиционной заявки: необходимость исполнения требований законодательства, условия лицензий, предписания контролирующих органов, паспорта оборудования, расчет оптимального срока эксплуатации, описание ситуации по бытовым условиям / условиям работы и т.п.;

Комментарий

Отдельно стоит сказать, что можно заранее и посчитать стоимость оборудования, и осметить саму заявку. Можно организовать как угодно, но мне кажется, что лучше это делать централизовано (на этом этапе достаточно определить стоимость по аналогам либо путем предварительного опроса). Форма заявки также может быть утверждена регламентом.

4.2.1.3. содержать краткое описание и расчёт рисков последствий отказа от реализации инвестиционной заявки;

Комментарий

Будем правдивы: не все инвестиционные заявки, даже по предписаниям контролирующих органов, реализуются.

4.2.1.4. содержать указание года первоначальной инвестиционной заявки в случае отказа от её финансирования в предыдущие годы;

4.2.2. размещают все материалы по обоснованию в папке «…».

4.3. Директор по стратегическому развитию в срок до 5 октября:

4.3.1. формирует свод инвестиционных заявок;

4.3.2. определяет предполагаемый класс проекта в соответствии с Приложением 1;

4.3.3. укрупняет свод инвестиционных заявок;

Комментарий

На примере автопарка: если нужно заменить 10 машин, то можно написать 10 инвестиционных заявок, а можно одну. Опять же, проще принимать решение: если не хватает денег на 10, можно купить 7, а из 10 плохих сделать 3 хороших.

4.3.4. проверяет обоснованность отнесения потребности к инвестиционной заявке;

Комментарий

Бывает такое, что «хотелки» квалифицируют как жуткую производственную необходимость. Как правило, из материалов будет видно: например, назначенный срок службы истёк 20 лет назад, но опыт показал, что оборудование вполне себе работает.

4.3.5. на основании свода инвестиционных заявок направляет запросы на определение предварительного объема финансирования:

4.3.5.1. при необходимости ПИР – руководителю КБ;

4.3.5.2. при необходимости закупки оборудования – руководителю отдела закупок оборудования с копией директору по снабжению;

4.3.5.3. при необходимости СМР – руководителю СДО и директору по снабжению с копией финансовому директору;

4.3.6. при необходимости инициирует подтверждение корректности представленного описания и расчёта рисков последствий отказа от реализации инвестиционной заявки.

Комментарий

Достаточно сложный момент для «запущенных» с точки зрения инвестиций предприятий. С одной стороны, будут риски из серии «остановка производства надзорными органами» и «разрушение оборудования», причем финансирование всех потребует снести завод и построить новый. С другой стороны, неплохо оценить реальную вероятность возникновения этих рисков. Опять надеемся на разумность директора по стратегическому развитию: абсолютную ересь выкинет (никто не станет из-за мелочей останавливать градообразующее предприятие), остальное – на рассмотрение технического совета.

4.4. Руководитель КБ, руководитель отдела закупок оборудования, директор по снабжению и руководитель СДО в срок до 20 октября рассчитывают предварительную стоимость ПИР, СМР (в т.ч. стоимости материалов) и оборудования и передают свод инвестиционных заявок с результатами расчетов директору по стратегическому развитию.

Комментарий

По поводу сроков – их вполне достаточно при наличии определенной статистики (стоимость по аналогам). Квалифицированные исполнители смогут сделать быстро и с хорошей точностью.

4.5. Директор по стратегическому развитию в срок до 25 октября:

4.5.1. запрашивает у финансового директора предварительную сумму инвестиций на следующий календарный год;

4.5.2. готовит первую версию сводной аналитической записки по инвестиционному бюджету в соответствии с Приложением 2;

4.5.3. размещает всю информацию по инвестиционным идеям в папку «…»;

4.5.4. переносит всю информацию по инвестиционным заявкам в папку «…»;

Комментарий

Печатать бесполезно, будут 100-томные труды.

4.5.5. выносит первую версию сводной аналитической записки по инвестиционному бюджету на рассмотрение технического совета.

4.6. Технический совет в срок до 15 ноября рассматривает первую версию аналитической записки и классифицирует проекты по следующему принципу:

Комментарий

Подразумевается, что в техническом совете участвует либо ключевой акционер, либо его представитель. Если это не так и вопросы выносятся на совет директоров, то процедуру следует начинать примерно на месяц раньше, чтобы члены совета имели возможность провести как минимум два заседания и уточнить у менеджмента необходимые вопросы.

4.6.1. целесообразные к реализации (расширенный перечень);

4.6.2. целесообразные для финансирования ПИР для оценки целесообразности дальнейшей реализации проекта в плановом периоде;

4.6.3. необходимы уточнения для принятия решения в текущем году;

4.6.4. нецелесообразные к реализации на текущий момент.

Комментарий

Регламент работы технического совета здесь не рассматривается. Отмечу, что рассылку материалов лучше делать недели за две до рассмотрения . Понятное дело, что вряд ли участники технического совета будут лично изучать материалы. Но их подчиненные вполне успеют изучить и дать ценные наказы делегатам съезда своим руководителям.

4.7. Секретарь технического совета рассылает решения технического совета топ-менеджерам для инициирования процесса формирования ТЗ.

Комментарий

Это нужно для того, чтобы ускорить процесс. По большей части проектов за месяц можно согласовать и утрясти ТЗ для того, чтобы сразу после утверждения приступить к проведению конкурсных процедур.

4.8. Директор по стратегическому развитию для каждого большого проекта в срок до 18 ноября определяет потенциального менеджера проекта из группы менеджеров проектов.

Комментарий

По факту это можно сделать и ранее, разумный директор по стратегическому развитию так и сделает. Но пишем регламент с точки зрения того, чтобы никакая работа не ушла в песок.

4.9. Потенциальный менеджер проекта в срок до 30 ноября анализирует планируемые показатели проекта (сроки, бюджеты, требуемые производственные показатели) и, при необходимости, предлагает внесение корректировок соответствующим подразделениям.

Комментарий

Пункт нужен для того, чтобы при назначении менеджер проекта не сказал «я под этим не подписывался». С учетом того, что все инвестиционные идеи проверены, в т.ч. внутренним аудитом, вероятность возникновения каких-то проблем представляется не очень высокой.

4.10. Директор по стратегическому развитию в срок до 30 ноября:

4.10.1. организует сбор информации по необходимым уточнениям проектов для принятия решения;

4.10.2. запрашивает информацию о минимальном и максимальном возможном финансировании инвестиционной программы на плановый период в соответствии с текущими расчетами денежного потока;

Комментарий

Понятное дело, что ситуация может измениться. Это не особо критично, в дальнейшем главное – это именно минимальный объем финансирования.

4.10.3. готовит вторую версию сводной аналитической записки по инвестиционному бюджету в соответствии с Приложением 2;

4.10.4. дополняет информацию в папке «…»;

4.10.5. выносит вторую версию сводной аналитической записки по инвестиционному бюджету на рассмотрение технического совета.

4.11. Технический совет в срок до 15 декабря рассматривает вторую версию аналитической записки. По итогам обсуждения выносятся решения:

Комментарий

Может возникнуть вопрос: а не поздно ли мы готовим инвестиционный бюджет? Мое мнение: не поздно.

Если речь идет об инвестиционной идее, то проектная документация уже готова (так как решение о том, что мы входим в большой проект, было принято уже заранее, то есть ПИР профинансирован и выполнен). При этом, как уже писал, стройку не начинаем в январе, лучше в апреле. За это время можно провести абсолютно разумный конкурс на выбор строителя. Что касается оборудования, то за полгода можно разместить заказ и обеспечить поставку подавляющего большинства оборудования (а оно понадобится не к началу строительства). Понятное дело, что новый самолёт за это время не купить (да и то, на самом деле, вопрос в цене: нужно перекупать право очереди), поэтому отдельные случаи заказа оборудования, которое изготавливается долго, можно вынести на технический совет / совет директоров заранее.

Что касается инвестиционных заявок, то если срок изготовления оборудования более 6-9 месяцев, то инвестиционная заявка должна была бы быть подана год назад. Чтобы предоплату сделать. Если забыли – есть пункт про корректировку бюджетов. Предоплата обычно не очень значительная, стройки запаздывают, поэтому резервы, скорее всего, найдутся.

4.11.1. фонд финансирования переходящих проектов;

4.11.2. размеры фонда для реализации малых проектов (с делением на идеи / заявки);

4.11.3. резервный фонд;

Комментарий

Подразумевается, что при «напряженной» инвестиционной программе объем резервного фонда должен быть увеличен, при «спокойной» может быть уменьшен. Соответственно, больше инвестиционных идей может быть реализовано. Фонд для реализации малых проектов – банальная вещь. Периодически что-то необходимо менять и пр., совсем обнулять этот показатель даже в случае наличия большой стройки – неправильно.

4.11.4. обязательные к реализации инвестиционные идеи/заявки больших и средних проектов, сумма которых не превышает минимальное возможное финансирование (±N%) без учёта сформированных фондов. При этом указывается стадия реализации в плановом периоде (ПИР / СМР);

4.11.5. ранжирование остальных инвестиционных идей/заявок больших и средних проектов. Сумма отранжированных идей/заявок должна не превышать разницу между максимальным и минимальным возможным финансированием (±N%) без учета сформированных фондов. При этом указывается стадия реализации в плановом периоде (ПИР / СМР);

Комментарий

Обратите внимание, что данное ранжирование необходимо вне зависимости от бизнеса: как на «запущенном», так и на «разумном» предприятии ранжирование необходимо. Просто на «запущенном» предприятии это будут проекты, без которых жить совсем нельзя, а на «разумном» – проекты, которые будут наиболее эффективны с экономической точки зрения.

4.11.6. резерв инвестиционных идей/заявок;

Комментарий

Понимаю, что неосвоенные деньги в инвестиционном бюджете – событие маловероятное. Но иногда бывает, поэтому пусть лучше этот пункт будет.

4.11.7. предполагаемый календарный срок начала реализации проектов.

4.12. На основании рассмотрения сводного бюджета на год на бюджетном комитете директор по стратегическому развитию в течение двух рабочих дней:

4.12.1. формирует окончательную инвестиционную программу на основании принятых решений об объеме финансирования инвестиционной программы;

4.12.2. направляет инвестиционную программу на проверку финансовому директору.

4.13. Финансовый директор в течение трёх рабочих дней:

4.13.1. проверяет итоговую инвестиционную программу на соответствие решениям бюджетного комитета и технического совета;

4.13.2. определяет сроки финансирования каждого большого и среднего проекта;

Комментарий

Важный момент: одновременные платежи не очень комфортны для финансового отдела, так как денег может не хватить. По факту первые проектировки по инвестиционной программе должны быть сделаны в рамках регламента бюджетирования, который не рассматривается. Именно поэтому здесь указано одной строкой, хотя подразумевается объемная работа. Кстати, как показывает практика, ошибки не очень страшны: ± месяц для инвестиционного БДДС – абсолютно нормальное отклонение, а для финансового директора за 2 месяца ситуация с наличием денег может измениться на 180 градусов (с «некуда девать» до «раньше, чем через месяц, не оплачу», и наоборот).

4.13.3. формирует предложения по установлению лимитов малых проектов;

Комментарий

Без этого фортеля можно и обойтись, точно также отранжировав малые проекты.

4.13.4. рассылает итоговую инвестиционную программу и предложения по установлению лимитов генеральному директору, первому заместителю генерального директора, топ-менеджерам и главному бухгалтеру.

4.14. Не позднее 31 января планового года генеральный директор организует совещание по распределению лимитов и выбору малых проектов в соответствии с решениями технического совета между подразделениями, в т.ч. распределяет ответственность между топ-менеджерами.

4.15.Секретариат информирует о принятых решениях по распределению малых проектов заинтересованные стороны.

5. Формирование и согласование ТЗ.

5.1. Топ-менеджеры:

5.1.1. после получения решения технического совета по итогам первого рассмотрения инвестиционного бюджета организуют разработку необходимых ТЗ;

5.1.2. направляют ТЗ на согласования не позднее 25 ноября;

Комментарий

Количество ТЗ – не такое большое, как может показаться. Если помните, то к 30 сентября все ТЗ по заявкам уже согласованы, поэтому в этом пункте будет 3-4 технических задания по инвестиционным идеям.

5.1.3. в срок до 10 декабря обеспечивают согласование ТЗ в соответствии с Приложением 3 по расширенному перечню проектов. При отсутствии согласия вопрос выносится на технический совет.

Комментарий

На всякий случай этот пункт нужен.

5.1.4. размещают согласованные ТЗ в срок до 25 декабря в папке «…».

5.2. При наличии конфликтов интересов директор по стратегическому планированию организует экспертизу ТЗ на основании принципа «четырех глаз», в т.ч. с привлечением внешних и внутренних экспертов.

6. Организация управления проектами.

Комментарий

См. также текст для постановщика системы внутреннего контроля.

6.1. Генеральный директор в течение трех рабочих дней после получения окончательной инвестиционной программы организует совещание с участием заинтересованных служб по организации управления проектами. По итогам совещания:

6.1.1. для больших проектов:

6.1.1.1. утверждает менеджеров проектов по представлению директора по стратегическому развитию;

Комментарий

Директор по стратегическому развитию, вообще говоря, может, по согласованию с другим руководителем, предложить назначить менеджером проекта и не подчиняющегося ему непосредственно сотрудника.

6.1.1.2. при наличии СМР – определяет порядок выполнения технического надзора (силами ОКС либо с привлечением подрядчика);

6.1.1.3. утверждает составы рабочих групп;

Комментарий

Состав проектной группы может быть максимально различным, поиск объекта для поглощения отличается от строительства нового цеха.

6.1.2. для средних проектов (кроме проектов, состоящих только из закупки оборудования) – либо утверждает менеджеров проектов, либо распределяет зоны ответственности между топ-менеджерами;

6.1.3. для средних проектов, состоящих из закупки оборудования, распределяет зоны ответственности между топ-менеджерами;

Комментарий

Подразумевается, что средние проекты не требуют проектной группы, потому что зачем.

6.1.4. Топ-менеджеры в течение трех рабочих дней определяют исполнителей и информируют их об инвестиционной программе и сроках её реализации.

Комментарий

Срок в принципе можно увеличить, но при наличии технической политики и технических заданий закупки осуществляются быстро.

7. Взаимодействие с регулирующими органами.

7.1. Взаимодействие с регулирующими органами возлагается:

7.1.1. при проведении ПИР и прохождение государственных экспертиз проектов – на руководителя КБ;

7.1.2. при проведении СМР (в т.ч. получения разрешительной документации) – на руководителя ОКС;

7.1.3. при наличии предписаний и замечаний регулирующих органов – на юридический отдел и руководителя ОКС.

7.2. Взаимодействие осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Комментарий

См. комментарий Стройка «по правилам и без» в тексте для постановщика СВК. Не указываю сроки потому, что стройка может вестись без правил. Да и безошибочно детализировать кто, когда и что должен сделать – практически нереально. Достаточно указать ответственных, они лучше знают.

8. Закупка работ и услуг.

Комментарий

Здесь имеет место копирование большинства пунктов из регламента по закупкам. В принципе, сами принятия решений можно и «растянуть» по сравнению с регламентом по закупкам, достаточно жесткие сроки не всегда нужны. Вопросы «тонкой настройки».

8.1. Исполнители не позднее, чем за три месяца до начала работ инициируют проведение закупочных процедур по работам и услугам.

Комментарий

Кстати, если будет стройка, а генеральным директором принято решение о привлечении подрядчика для осуществления технического надзора, то исполнитель об этом забыть не должен. По факту торги начинаются сразу после утверждения инвестиционного бюджета, то есть к апрелю вполне можно успеть, даже с учетом жестких переговоров по снижению цены и проверке обоснованности смет.

8.2. Закупка работ и услуг при наличии технической политики.

8.2.1. Исполнитель на основании действующих технических политик формирует перечень поставщиков для проведения конкурсов и передает их вместе с ТЗ на утверждение первому заместителю генерального директора и директору по стратегическому развитию.

Комментарий

Два мелких момента: подписание двумя менеджерами обеспечит принцип «четырех глаз» вне зависимости от инициатора проекта; срок не указан, потому что он указан выше.

8.2.2. Директор по стратегическому развитию и первый заместитель генерального директора в течение двух рабочих дней согласуют перечень поставщиков и передают его исполнителю.

8.2.3. Исполнитель до окончания рабочего дня направляет перечень поставщиков менеджеру по закупкам и экономисту аналитического отдела дирекции по логистике.

8.2.4. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

Комментарий

Да, хотя услуги и не поддаются логистике. Если не нравится – можно дать полномочия кому угодно: секретарю тендерного комитета, начальнику отдела стратегического планирования, в ПЭО, в конце концов, как универсальному отделу.

8.2.5. Менеджер по закупкам в течение двух рабочих дней с момента получения утвержденного перечня поставщиков:

8.2.5.1. на основании минимальных сроков подготовки коммерческих предложений (Приложение 4) готовит сопроводительные письма с приглашением участия в тендере по типовой форме;

Комментарий

Комментарии к форме см. в регламенте по закупкам. Форма для данных предложений отличается только тем, что важны сроки, поэтому поставщик может указывать свои сроки поставки и, соответственно, зависимость цены. В некоторых случаях целесообразно отложить начало той же стройки на июль, если разумный строитель пообещает закончить её в сентябре, чем отказываться от его услуг.

8.2.5.2. подписывает их у руководителя отдела закупок;

8.2.5.3. организует информирование потенциальных поставщиков по электронной почте с почтового ящика «…».

Комментарий

Дополнительные комментарии по вопросу информирования поставщиков можно почитать в регламенте по закупкам.

8.2.6. Исполнитель в течение недели контролирует получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

Комментарий

Здесь замена персонажа – исполнитель больше заинтересован в том, чтобы коммерческие предложения были бы получены.

8.2.7. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после истечения срока приема коммерческих предложений:

8.2.7.1. формирует лист альтернатив (при наличии хотя бы одного коммерческого предложения);

8.2.7.2. направляет лист альтернатив вместе с пакетом поступивших предложений исполнителю либо информирует его об отсутствии предложений.

8.2.8. При наличии в коммерческих предложениях сметных расчетов:

8.2.8.1. исполнитель до окончания рабочего дня после их получения направляет сметные расчеты на проверку руководителю СДО и директору по снабжению;

8.2.8.2. руководитель СДО и директор по снабжению в течение трех рабочих дней организуют проверку сметного расчета и передают её результаты исполнителю;

8.2.8.3. при наличии возможностей снижения цены исполнитель направляет информацию менеджеру по закупкам;

Комментарий

Кстати, если ошибки не в нашу пользу, то есть потенциальный контрагент ошибся – это его проблемы.

8.2.8.4. менеджер по закупкам совместно с исполнителем формируют письмо в произвольной форме с предложением снижения цены (в т.ч. за счет закупки материалов и оборудования за счет заказчика) и направляют его потенциальному поставщику с просьбой предоставления ответа в течение трех рабочих дней;

Комментарий

Нужно отметить, что далеко не каждый строитель согласится работать на материалах заказчика. Во-первых, он на стоимости материалов, скорее всего, зарабатывает. Во-вторых, бодание за качество, если он купил не сам, затруднительно. Тем не менее, иногда таким образом можно снизить цену.

8.2.8.5. при получении документального согласия поставщика менеджер по закупкам вносит изменение в лист альтернатив и передает лист альтернатив исполнителю.

8.2.9. Исполнитель в течение одного рабочего дня (либо после получения информации об итогах тендеров, либо после дополнительных переговоров с поставщиком по снижению цены):

8.2.9.1. при наличии хотя бы одного коммерческого предложения осуществляет перерасчёт показателей эффективности проекта;

Комментарий

Найдутся те, кто скажет, что за один день это сделать невозможно. Ответ – возможно. Достаточно в файле Excel, который использовался для расчета заменить одно число (иногда – до 6). Как раз за день можно и управиться. Конечно, файлик можно потерять, но мы храним все в одной папке на общедоступном для заинтересованных сотрудников сервере.

8.2.9.2. инициирует принятие решения в соответствии с Приложением 5. Срок принятия решения:

8.2.9.2.1. при принятии решений техническим советом – в соответствии с регламентом работы технического совета;

8.2.9.2.2. при принятии решений менеджментом – не более трех рабочих дней.

8.2.10. При выборе / утверждении поставщика:

8.2.10.1. лист альтернатив подписывается менеджментом и передается в секретариат;

8.2.10.2. секретариат до окончания рабочего дня после получения утвержденного листа альтернатив:

8.2.10.2.1. сканирует лист альтернатив;

8.2.10.2.2. передает его менеджеру по закупкам, исполнителю и экономисту аналитического отдела.

8.2.10.3. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

8.2.11. Исполнитель организует реализацию принятых решений.

8.3. Закупка работ и услуг при отсутствии технической политики.

8.3.1. Менеджер по закупкам в течение трех рабочих дней:

8.3.1.1. проводит расширенный анализ рынка потенциальных поставщиков;

8.3.1.2. формирует список потенциальных поставщиков;

8.3.1.3. направляет список на уточнение руководителю КБ, руководителю отдела закупок, директору по закупкам, директору по капитальному строительству, руководителю ОКС, руководителю СБ и исполнителю;

Комментарий

Выбор адресатов для уточнения банален: люди близки к ПИР / СМР, поэтому, если что, «подправят» менеджера по закупкам.

8.3.2. Руководитель КБ, руководитель отдела закупок, директор по закупкам, директор по капитальному строительству, руководитель ОКС, руководитель СБ и исполнитель в течение одного рабочего дня направляют, при наличии, предложения по включению в перечень дополнительных потенциальных контрагентов.

8.3.3. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня формирует расширенный перечень потенциальных поставщиков и направляет его через руководителя отдела закупок директору по закупкам и руководителю СБ.

8.3.4. Директор по закупкам в течение одного рабочего дня:

8.3.4.1. утверждает перечень потенциальных поставщиков;

8.3.4.2. направляет его менеджеру по закупкам и руководителю СБ.

Комментарий

Дальше идет повторение описания процедуры для закупок в соответствии с технической политикой. Ничего страшного не вижу, но эстеты могут объединить для исключения повторения. Принципиальное различие процедур – поставщики не аккредитованные (спрашивали у всех причастных руководителей, включили всех возможных поставщиков).

8.3.5. Менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня с момента получения утвержденного перечня поставщиков:

8.3.5.1. на основании минимальных сроков подготовки коммерческих предложений (Приложение 4) готовит сопроводительные письма с приглашением участия в тендере по типовой форме. При этом в информационный запрос включаются документы, необходимые для аккредитации поставщика (регламент закупок);

8.3.5.2. подписывает их у руководителя отдела закупок;

8.3.5.3. организует информирование потенциальных поставщиков по электронной почте с почтового ящика «…».

8.3.6. Исполнитель в течение недели контролирует получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

8.3.7. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после истечения срока приема коммерческих предложений:

8.3.7.1. формирует лист альтернатив (при наличии хотя бы одного коммерческого предложения);

Комментарий

Вопрос «тонкой настройки»: достаточно ли одного потенциального контрагента. На мой взгляд, достаточно: спросили мнение у всех причастных внутри организации, разослали всем известным на рынке, обзвонили всех, кому отправили. Если не хотят присылать коммерческое предложение – то это их дело. Даже этот сайт за наличные желающих делать было не очень много, что уж там про какие-нибудь хитрые работы. Если же цена у единственного откликнувшегося контрагента неприемлема, то проект реализовываться не будет.

8.3.7.2. направляет руководителю СБ перечень потенциальных поставщиков вместе с материалами для аккредитации (при необходимости);

8.3.7.3. направляет лист альтернатив вместе с пакетом поступивших предложений исполнителю либо информирует его об отсутствии предложений.

8.3.8. При наличии в коммерческих предложениях сметных расчетов:

8.3.8.1. исполнитель до окончания рабочего дня направляет сметные расчеты на проверку руководителю СДО и директору по снабжению;

8.3.8.2. руководитель СДО и директор по снабжению в течение трех рабочих дней организуют проверку сметного расчета и передают её результаты исполнителю;

8.3.8.3. при наличии ошибок, позволяющих снизить цену, исполнитель направляет информацию менеджеру по закупкам;

8.3.8.4. менеджер по закупкам совместно с исполнителем формируют письмо в произвольной форме с предложением снижения цены (в т.ч. за счет закупки материалов и оборудования за счет заказчика) и направляют его потенциальному поставщику с просьбой предоставления ответа в течение трех рабочих дней;

8.3.8.5. при получении документального согласия поставщика менеджер по закупкам вносит изменение в лист альтернатив и передает лист альтернатив исполнителю.

8.3.9. Руководитель СБ при необходимости организует проверку перечня потенциальных поставщиков в течение трех рабочих дней. При невозможности сотрудничества с контрагентом извещает об этом менеджера по закупкам с уведомлением руководителя отдела закупок.

8.3.10. Исполнитель в течение одного рабочего дня (либо после получения информации об итогах тендеров, либо после дополнительных переговоров с поставщиком по снижению цены):

8.3.10.1. при наличии хотя бы одного коммерческого предложения осуществляет перерасчёт показателей эффективности проекта;

8.3.10.2. инициирует принятие решения в соответствии с Приложением 6. Срок принятия решения:

8.3.10.2.1. при принятии решений техническим советом – в соответствии с регламентом работы технического совета;

8.3.10.2.2. при принятии решений менеджментом – не более трех рабочих дней.

8.3.11. При выборе / утверждении поставщика:

8.3.11.1. лист альтернатив подписывается в соответствии с Приложением 6 и передается в секретариат;

8.3.11.2. Секретариат до окончания рабочего дня после получения утвержденного листа альтернатив:

8.3.11.2.1. сканирует лист альтернатив;

8.3.11.2.2. передает его менеджеру по закупкам, исполнителю и экономисту аналитического отдела.

8.3.11.3. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

8.3.12. Исполнитель организует реализацию принятых решений.

9. Закупка оборудования.

9.1. Директор по стратегическому развитию по получении итоговой инвестиционной программы до окончания рабочего дня передает ее руководителю отдела стратегического планирования.

9.2. Руководитель отдела стратегического планирования в течение трех рабочих дней:

9.2.1. формирует сводный план по закупкам оборудования на год;

9.2.2. в соответствии с правилами формирования лотов и техническими политиками формирует лоты на закупку;

9.2.3. направляет лоты руководителю отдела закупок, директору по снабжению и руководителю СБ.

9.3. При наличии замечаний у директора по снабжению и руководителя СБ в течение одного рабочего дня проводится совещание под руководством руководителя СБ. Окончательное мнение по формированию лота принадлежит руководителю СБ.

9.4. Директор по снабжению направляет сводный план закупок оборудования руководителю отдела закупок и экономисту аналитического отдела.

9.5. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

9.6. Закупка оборудования при наличии технической политики.

9.6.1. Руководитель отдела закупок на основании действующих технических политик формирует перечень поставщиков для проведения конкурсов и передает их вместе с ТЗ на утверждение директору по снабжению и директору по стратегическому развитию.

9.6.2. Директор по снабжению и директор по стратегическому развитию в течение двух рабочих дней согласуют перечень поставщиков и передают его менеджеру по закупкам с копией руководителю отдела закупок.

9.6.3. Менеджер по закупкам в течение двух рабочих дней с момента получения утвержденного перечня поставщиков:

9.6.3.1. на основании минимальных сроков подготовки коммерческих предложений (Приложение 4) готовит сопроводительные письма с приглашением участия в тендере по типовой форме;

9.6.3.2. подписывает их у руководителя отдела закупок;

9.6.3.3. организует информирование потенциальных поставщиков по электронной почте с почтового ящика «…».

9.6.4. Менеджер по закупкам в течение недели контролирует получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

9.6.5. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после истечения срока приема коммерческих предложений:

9.6.5.1. формирует лист альтернатив (при наличии хотя бы одного коммерческого предложения);

9.6.5.2. направляет лист альтернатив вместе с пакетом поступивших предложений исполнителю либо информирует его об отсутствии предложений.

9.6.6. Исполнитель в течение одного рабочего дня:

9.6.6.1. при наличии хотя бы одного коммерческого предложения осуществляет перерасчёт показателей эффективности проекта;

9.6.6.2. инициирует принятие решения в соответствии с Приложением 5. Срок принятия решения:

9.6.6.2.1. при принятии решений техническим советом – в соответствии с регламентом работы технического совета;

9.6.6.2.2. при принятии решений менеджментом – не более трех рабочих дней.

9.6.7. При выборе / утверждении поставщика:

9.6.7.1. лист альтернатив подписывается менеджментом и передается в секретариат;

9.6.7.2. Секретариат до окончания рабочего дня после получения утвержденного листа альтернатив:

9.6.7.2.1. сканирует лист альтернатив;

9.6.7.3. передает его менеджеру по закупкам, исполнителю и экономисту аналитического отдела.

9.6.7.4. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

9.6.7.5. Исполнитель организует реализацию принятых решений.

9.7. Закупка оборудования при отсутствии технической политики.

9.7.1. Менеджер по закупкам в течение трех рабочих дней:

9.7.1.1. проводит расширенный анализ рынка потенциальных поставщиков;

9.7.1.2. формирует список потенциальных поставщиков;

9.7.1.3. направляет список на уточнение руководителю КБ, руководителю отдела закупок, главному инженеру, директору по качеству, директору по производству, руководителю СБ и исполнителю;

Комментарий

Выбор адресатов для уточнения банален: все, кто может что-то знать об оборудовании и его поставщиках. Если считаете, что нужно дополнить директором по стратегическому развитию и руководителем отдела перспективных разработок — дополните.

9.7.2. Руководитель КБ, руководитель отдела закупок, директор по закупкам, главный инженер, директор по качеству, директор по производству, руководитель СБ и исполнитель в течение одного рабочего дня направляют, при наличии, предложения по включению в перечень дополнительных потенциальных контрагентов.

9.7.3. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня формирует расширенный перечень потенциальных поставщиков и направляет его через руководителя отдела закупок директору по закупкам и руководителю СБ.

Комментарий

Далее до окончания раздела – всё без комментариев, так как является повторением схемы по закупкам работ и услуг.

9.7.4. Директор по закупкам:

9.7.4.1. при необходимости расширяет перечень потенциальных поставщиков;

9.7.4.2. утверждает перечень потенциальных поставщиков;

9.7.4.3. направляет его менеджеру по закупкам и руководителю СБ.

9.7.5. Менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня с момента получения утвержденного перечня поставщиков:

9.7.5.1. на основании минимальных сроков подготовки коммерческих предложений (Приложение 4) готовит сопроводительные письма с приглашением участия в тендере по типовой форме. При этом в информационный запрос включаются документы, необходимые для аккредитации поставщика (регламент закупок);

9.7.5.2. подписывает их у руководителя отдела закупок;

9.7.5.3. организуют информирование потенциальных поставщиков по электронной почте с почтового ящика «…».

9.7.6. Менеджер по закупкам в течение недели контролирует получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

9.7.7. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после истечения срока приема коммерческих предложений:

9.7.7.1. формирует лист альтернатив (при наличии хотя бы одного коммерческого предложения);

9.7.7.2. направляет руководителю СБ перечень потенциальных поставщиков вместе с материалами для аккредитации (при необходимости);

9.7.7.3. направляет лист альтернатив вместе с пакетом поступивших предложений исполнителю либо информирует его об отсутствии предложений.

9.7.8. Руководитель СБ при необходимости организует проверку перечня потенциальных поставщиков в течение трех рабочих дней. При невозможности сотрудничества с контрагентом извещает об этом менеджера по закупкам с уведомлением руководителя отдела закупок.

9.7.9. Исполнитель в течение одного рабочего дня после получения заключения СБ:

9.7.9.1. при наличии хотя бы одного коммерческого предложения осуществляет перерасчёт показателей эффективности проекта;

9.7.9.2. инициирует принятие решения в соответствии с Приложением 6. Срок принятия решения:

9.7.9.2.1. при принятии решений техническим советом – в соответствии с регламентом работы технического совета;

9.7.9.2.2. при принятии решений менеджментом – не более трех рабочих дней.

9.7.10. При выборе / утверждении поставщика:

9.7.10.1. лист альтернатив подписывается менеджментом и передается в секретариат;

9.7.10.2. Секретариат до окончания рабочего дня после получения утвержденного листа альтернатив:

9.7.10.2.1. сканирует лист альтернатив;

9.7.10.3. передает его менеджеру по закупкам, исполнителю и экономисту аналитического отдела.

9.7.10.4. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня актуализирует реестр лотов (регламент закупок).

9.7.11. Исполнитель организует реализацию принятых решений.

10. Контрактация и контроль исполнения инвестиционной программы.

10.1. По итогам проведения закупочных процедур менеджеры проектов:

10.1.1. формируют диаграммы Ганта в разрезе этапов с указанием предполагаемых сроков оплаты и передают их:

10.1.1.1. в СДО;

10.1.1.2. в финансовый отдел для формирования предварительного БДДС;

10.1.1.3. руководителю отдела оборудования при возможности смещения требуемых сроков поставки;

Комментарий

Может оказаться, что запланированные сроки ПИР/СМР смещаются. Соответственно, оборудование может потребоваться позже и необходимо внести изменения в потенциальные договоры.

10.1.2. инициируют заключение договоров. При этом:

10.1.2.1. контрактация проводится в соответствии с регламентом договорной работы;

10.1.2.2. исполнителем в терминах регламента договорной работы назначается менеджер по закупкам.

10.2. Контроль исполнения ПИР.

10.2.1. Контроль сроков осуществляется исполнителем путем получения готовых разделов проекта в соответствии с графиком работ, но не реже одного раза в месяц.

10.2.2. Контроль качества (как оперативный, так и при приемке работ) осуществляет руководитель КБ совместно с исполнителем.

10.3. Контроль ведения СМР.

10.3.1. Исполнитель организует получение необходимых допусков для проведения работ. Разрешения выдают:

10.3.1.1. на допуск на объект – СБ;

10.3.1.2. на работу на объекте – директор по производству.

10.3.2. Авторский надзор осуществляется исполнителем ПИР. Требования к авторскому надзору определяются действующим законодательством.

10.3.3. Технический надзор осуществляется непрерывно либо привлеченным подрядчиком, либо сотрудником ОКС. Требования к техническому надзору определяются действующим законодательством.

10.3.4. Выявление брака либо отклонений от графика производства работ оформляются предписаниями.

10.3.5. При выявлении брака в производстве СМР и нежелании подрядчика исправлять его специалист технического надзора информирует исполнителя о выявленных фактах.

10.3.6. Исполнитель имеет право:

10.3.6.1. приостановить производство СМР до исполнения предписаний;

10.3.6.2. вынести вопрос на уровень первого заместителя генерального директора.

10.3.7. При возникновении необходимости проведения дополнительных объемов работ в обязательном порядке оформляется дополнительное соглашение к договору.

Комментарий

Если процедура в этом случае покажется затянутой, то можно от нее отказаться. Вариант 1: предусмотреть договором оплату фактических объемов работ по формам КС, при этом установить максимальную планку превышения суммы договора. Вариант 2: подписание гарантийного письма с последующим подписанием и согласованием договора. Необходимость факта работ подтверждается 2-3 топ-менеджерами (например, финансовым директором и руководителем СБ). В любом случае, при оплате в зависимости от объема выполненных работ, процедуру нужно замыкать на контроль СБ, сметы должны на 100% проверяться СДО.

10.4. Контроль изготовления оборудования.

10.4.1. Директор по снабжению не реже одного раза в неделю актуализирует информацию об изготовлении и планируемых сроках поставки оборудования и рассылает ее исполнителям.

10.4.2. Исполнитель в ходе исполнения оборудования контролирует исполнение договорных условий как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. При этом исполнитель может инициировать дополнительный контроль хода изготовления оборудования (посещение завода-изготовителя, запрос протоколов испытаний используемых материалов и пр.).

10.4.3. При выявлении существенных отклонений в ходе изготовления оборудования вопрос выносится на уровень первого заместителя генерального директора.

10.5. Первый заместитель генерального директора не реже одного раза в месяц проводит совещание по вопросу выполнения инвестиционной программы. При наличии отклонений по большим и средним проектам (превышение более, чем на 10% от бюджета затрат и более, чем на два месяца от планового срока) и невозможности возврата в график и бюджет в течение следующего месяца, вопрос выносится на технический совет.

10.6. При выявлении некачественной работы исполнитель руководствуется условиями договора и регламентом претензионно-исковой работы.

10.7. Подписание актов выполненных работ осуществляется в соответствии с регламентом управления кредиторской задолженностью.

Комментарий

В этом регламенте есть Приложение 1,в соответствии с которым и должны подписываться акты. Дополнительные комментарии см. там же.

11. Учёт и отчетность об исполнении инвестиционных проектов.

11.1. Главный бухгалтер в течение 10 рабочих дней после получения инвестиционной программы открывает аналитику для корректного отражения результатов инвестиционной деятельности.

11.2. СДО формирует сводный отчет об исполнении проектов по форме в соответствии с Приложением 7 не позднее 12 числа месяца, следующего за отчётным, на основании первичных учётных документов для целей бухгалтерского учёта.

Комментарий

Комментарии к пункту.

  • Формирование отчетности о ходе инвестиционного проекта на основании первичных учётных документов для многих инвестиционщиков и капстроителей – бомба. Традиционный отчет об исполнении инвестиционного бюджета содержит в лучшем случае оценку готовности в процентах. Более частый случай – описание стадии работ. Еще интереснее, когда отчетность находится на уровне «все ок» вплоть до момента итоговой сдачи проекта (см. пассаж на стр. 225 книжки). Отмечу, что отчетность на основании первичной документации оказывает безусловную пользу. Во-первых, все приучаются к тому, что одно дело – договоренности и обещания, другое дело – бумажки. То есть возникает определенная дисциплина. Подписывать формы КС по итогам сезона стройки – не очень хорошо, потому что концы закопаны. Это касается всех работ, не только стройки. Во-вторых, целесообразнее платить подрядчикам ежемесячно. У строителей практически никогда не бывает оборотки, поэтому им нужно регулярно подбрасывать деньжат хотя бы на выплату зарплаты. Иначе будет ситуация «мы делаем вид, что платим, он делает вид, что работает». В-третьих, снабженцы сколько угодно могут вещать, что оборудование «вот-вот отгрузят, я с ними на связи утром и вечером». Но для менеджера проекта душу должно греть только комплектное оборудование на складе.
  • Почему отчетность формирует СДО? Во-первых, он находится в подчинении финансового директора. Принцип «четырех глаз» будет соблюден, финансовый директор на моей памяти ни разу не инициировал большие проекты (окромя автоматизации учёта да быстрых закрытий периодов). Во-вторых – а кому ещё? Директора по инвестициям в структуре нет, да даже если бы и был – не рассчитывать же ему самого себя. На директора по стратегическому развитию возлагать учётные функции – не очень хорошо, к тому же он может быть и инициатором проектов. Ну а подразделения в подчинении первого заместителя генерального директора – сами понимаете…
  • По поводу сроков – казалось бы, поздно. Но посмотрите на процедуры проверки актов перед подписанием. С одной стороны, когда всё нормально, 3-4 дней достаточно. А если возникнет какой-либо конфликт (например, будет выявлено завышение смет, применение некорректных расценок и т.д.)? Как раз еще неделю на «утрясание» всех выявленных неточностей. Плюс сам отчет, см. форму (в книжке совсем плохая, поэтому решил сделать). Если же очень хочется знать всё к 10 числу – живите месяцами с 23 по 22 число.

11.3. Руководитель СДО направляет сформированную отчетность топ-менеджерам и менеджерам проектов.

11.4. Топ-менеджеры и менеджеры проектов в течение двух рабочих дней заполняют графы «ожидаемое» и, по желанию, добавляют свои комментарии о ходе исполнения инвестиционного бюджета и предоставляют их в СДО.

11.5. Руководитель СДО в течение одного рабочего дня агрегирует полученные комментарии и направляет итоговый сводный отчет об исполнении инвестиционных проектов генеральному директору, председателю технического совета, топ-менеджерам и менеджерам проектов.

12. Актуализация инвестиционного плана.

12.1. Инициирование процедуры актуализации инвестиционного плана.

12.1.1. Внеплановая актуализация инвестиционного плана проводится:

12.1.1.1. по указанию ключевого акционера / совета директоров;

Комментарий

Потребность в актуализации может возникнуть по предложению ключевого акционера (мы решили что-нибудь внепланово купить, перебрасываем деньги из одного бизнеса в другой и т.п.).

12.1.1.2. по указанию генерального директора в случае возникновения инвестиционной идеи / увеличения финансового потока от операционной деятельности;

12.1.1.3. по указанию финансового директора в случаях:

12.1.1.3.1. невозможности обеспечить плановую потребность в привлеченных финансовых ресурсах;

12.1.1.3.2. при снижении финансового потока от операционной деятельности более, чем на M%.

12.1.2. Регулярная актуализация инвестиционного плана проводится не позднее 05 августа по итогам анализа исполнения инвестиционного плана за I полугодие.

12.2. Финансовый директор в течение трех рабочих дней с момента принятия решения об актуализации / до 20 июля рассчитывает возможный диапазон финансирования инвестиционной программы и передает расчет директору по стратегическому планированию.

12.3. Директор по стратегическому планированию в течение пяти рабочих дней:

12.3.1. готовит аналитическую записку, включающую:

12.3.1.1. отчет об исполнении инвестиционного бюджета за текущий год (п. 4 Приложения 2);

12.3.1.2. ранжирование по показателям эффективности инвестиционных проектов с учетом осуществленного в текущем году финансирования;

12.3.1.3. возможность остановки текущих проектов по причине отсутствия обязательств (договорных отношений) с подрядчиками.

12.3.2. выносит аналитическую записку на рассмотрение технического совета.

12.4. Технический совет в течение двух недель / в срок до 01 августа рассматривает аналитическую записку. По итогам обсуждения выносятся решения о сокращении / увеличении объемов финансирования. При этом:

Комментарий

К сожалению, здесь речь идет о «ручном управлении».

12.4.1. при сокращении финансирования:

12.4.1.1. для больших и средних проектов указывается порядок сокращения (в т.ч. отказ от дальнейшей реализации / остановка на каком-либо этапе и т.п.);

12.4.1.2. для малых проектов указывается новый лимит;

Комментарий

В случае ранжирования – новое отсечение.

12.4.2. при увеличении финансирования:

12.4.2.1. указываются текущие проекты, которые необходимо ускорить (при возможности);

12.4.2.2. указываются проекты из резерва, которые необходимо инициировать.

12.5. Директор по стратегическому развитию в течение двух рабочих дней / до 03 августа:

12.5.1. на основании решений технического совета актуализирует инвестиционную программу;

12.5.2. направляет инвестиционную программу на проверку финансовому директору.

12.6. Финансовый директор в течение двух рабочих дней / до 05 августа:

12.6.1. проверяет актуализированную инвестиционную программу на соответствие решениям технического совета;

12.6.2. корректирует сроки финансирования проектов;

12.6.3. рассылает актуализированную инвестиционную программу генеральному директору, первому заместителю генерального директора и топ-менеджерам.

12.7. Генеральный директор в течение двух рабочих дней / до 05 августа после получения решений технического совета проводит совещание по распределению лимитов малых проектов.

13. Мониторинг эффективности инвестиционных проектов.

Комментарий

Банальный раздел, указывающий на необходимость регулярного анализа причин неудачных проектов и использования в дальнейшем опыта удачных. Что касается сроков – мне кажется, вполне подойдет апрель-май.

13.1. Финансовый директор не реже одного раза в год проводит мониторинг эффективности ранее осуществленных больших и средних инвестиционных проектов, реализованных на основании инвестиционных идей, и выносит результаты мониторинга на рассмотрение технического совета. При этом в обязательном порядке:

13.1.1. проводится факторный анализ показателей эффективности инвестиционного проекта с выделением внутренних и внешних факторов;

13.1.2. анализируется снижение рисков.

Комментарий

Обратите внимание на отчетность по инвестициям. Бывает, что проект безусловно эффективен экономически. Но затевался он для снижения брака готовой продукции, который только увеличился. Называть проект успешным я бы в этом случае поостерегся. Возможная форма для мониторинга – на стр. 240 книги, нужно добавить несколько столбцов с факторным анализом.

13.2. Технический совет рассматривает результаты мониторинга эффективности и принимает решение о признании проекта эффективным.

Комментарий

Также можно прописать выявление системных проблем, актуализацию настоящего регламента и прочее наказание невиновных и награждение непричастных. Вопрос – к регламенту работы технического совета.

13.3. По результатам анализа эффективности проекта, реализованного на основании инвестиционной идеи, автору инвестиционной идеи выделяется фонд премирования в соответствии с действующей системой мотивации.

Комментарий

Не премия, а именно фонд. Может, человек решит отблагодарить кого-либо за мудрую мысль, которую он использовал при формировании инвестиционной идеи. Поэтому не возбраняется выделять бюджет премирования для официального распределения. Отмечу, что такая мотивация (в виде золотых наручников) может задержать ценные кадры надолго.

14. Заключительные положения.

14.1. Регламент вступает в силу с момента издания приказа о его введении.

14.2. Изменения в регламент вносятся приказом генерального директора на основании решений технического совета.

14.3. Для взаимодействия используются личные электронные адреса сотрудников с копиями на официальные адреса электронной почты.

Приложение 1. Классификация инвестиционных проектов.

Класс проекта

Направление инвестиций

Ориентировочная сумма финансирования (млн. руб. с НДС)

Большой

Любое

>X млн. руб.

Сделки M&A

Любая

Средний

Замена оборудования

>Z млн. руб.

Выпуск новых продуктов

<X млн. руб.

Малый

Любое, кроме отдельно оговоренного

<Y млн. руб.

Замена оборудования

<Z млн. руб.

Комментарий

Классификация инвестиционных проектов настраивается в зависимости от бизнеса. Здесь я привел для примера направления инвестиций «Выпуск новых продуктов» и «Сделки M&A». Они не относятся к классу малых проектов вне зависимости от денежной составляющей. Другие идеи сгенерируются в зависимости от бизнеса: например, можно снизить до малого проекта проекты по замене оборудования в связи с истечением срока эксплуатации, поднять класс проектов по автоматизации и т.п.

Приложение 2. Требования к содержанию сводной аналитической записки.

Комментарий

Такая записка должна быть в первую очередь основана на разумности подхода. Я указал то, что нужно для принятия решений в идеале. Возможно сокращение, возможно увеличение (например, презентация по каждому из проектов).

По факту форма (будь то в виде многотомника с таблицами на А2, будь то презенташка) утрясается за 2-3 рассмотрения.

1. Стратегические установки: общий объем финансирования, готовность к запуску больших проектов, ограничения по показателям эффективности инвестиционных проектов.

2. Описание инвестиционных идей. 

  • Объем описания:
    • по большим проектам – описание на 1-2 страницы каждой идеи;
    • по средним проектам – описание на 0,5-1 страницу каждой идеи;
    • по малым проектам – перечень.
  • Сводная таблица с указанием основных показателей инвестиционных идей.
  • Ранжирование инвестиционных идей по всем рассчитанным показателям эффективности инвестиционных проектов.

Комментарий

Ранжирование нужно для того, чтобы было проще принимать решение. Понятное дело, что если речь идет о больших проектах, то обсуждение всё равно будет. По средним же решение уже может быть принято на основании показателей.

3. Описание инвестиционных заявок.

  • Сводная таблица с указанием года возникновения инвестиционной заявки, кратким описанием и расчётом рисков последствий отказа от реализации инвестиционной заявки.
  • Ранжирование по уровню риска в произвольной форме с указанием классов проектов.

Комментарий

Если с рисками получаться не будет / скажете, что реализация регламента в таком виде не заработает и нигде не работала / просто лень – достаточно классификации «остановка производства очень вероятна/ не очень вероятна / маловероятна». Можно предложить другие варианты ранжирования, не обязательно на основании оценки риска.

4. Отчет об исполнении инвестиционного бюджета за текущий год:

  • фактические результаты;
  • прогноз;
  • обновленные экономические показатели проектов без учета осуществленных инвестиций;

Комментарий

Без учета осуществленных инвестиций – это расчет того же NPV, где в качестве требуемой суммы инвестиций используется оставшееся финансирование без учета уже оплаченного. При этом нужно понимать, что некоторые проекты, возможно, придется остановить, чтобы не усугубить их достигнутый «минус» (то есть дополнительное финансирование принесет дополнительные убытки, например, при отрицательном OPEX из-за изменения ситуации на рынке). Решения по этому вопросу очень сложные, но периодически их нужно принимать (например, при падении рынков).
  • оставшийся объем инвестиций для финансирования в плановом году и последующих годах.

Комментарий

Очевидно, что это нужно для того, чтобы продолжить начатые проекты. Показатели без учета осуществленных инвестиций улучшаются, поэтому с хорошей вероятностью проекты нужно продолжить. Следовательно, из общей суммы возможных инвестиций этот объем нужно вычесть.

5. Сводное ранжирование по показателям эффективности текущих и предлагаемых проектов по инвестиционным идеям.

Комментарий

После проведения ПИР возможны уточнения вплоть до нецелесообразности реализации проекта в текущих условиях. Поэтому проекты, которые были остановлены на уровне ПИР, откладываются до лучших времён, им на замену приходятся другие инвестиционные идеи.

6. Связанные проекты.

7. Возможный размер инвестиций исходя из прогнозного бюджета движения денежных средств.

Приложение 3. Порядок согласования технических заданий.

Корректность формирования ТЗ (в случае применимости каждого пункта):

  • учет всех необходимых для проектирования параметров по своей зоне ответственности;
  • соответствие действующим законодательным актам;
  • соответствие технической политике компании (при ее наличии) по своей зоне ответственности;
  • использование утвержденных альбомов форм при формировании технических заданий.

Подразделение

Тип проекта

Ответственность

Главный инженер

Проекты производственных подразделений

Проекты дирекции по стратегическому развитию

Корректность формирования ТЗ

Директор по производству

Проекты подразделений в подчинении главного инженера

Проекты дирекции по стратегическому развитию

Корректность формирования ТЗ

Руководитель КБ

ПИР

Корректность формирования ТЗ

Руководитель отдела перспективных разработок

НИР, ОКР

Корректность формирования ТЗ

СДО

СМР

Корректность формирования ТЗ

Главный энергетик

Проекты, потребляющие:

более 100 кВт/час, более 1м3/сек воздуха (и т.д. и т.п.).

Корректность формирования ТЗ

Возможность энергетического обеспечения проекта на действующей инфраструктуре.

Директор по продажам

Проекты, нацеленные на обеспечение лояльности потребителей

Корректность формирования ТЗ

Директор по маркетингу

Проекты, нацеленные на рост продаж

Корректность формирования ТЗ

Главный механик

 

Директор по качеству

 

   

   

Комментарий

На самом деле все зависит от технических заданий, которые появляются в бизнесе. В целом можно сделать один бегунок для всех технических заданий по производству, порядок согласования остальных ТЗ определяет генеральный директор по представлению директора по стратегическому развитию.

 

Приложение 4. Минимальные сроки для предоставления коммерческих предложений.

Номенклатура

Объем партии / закупки

Минимальный срок предоставления коммерческих предложений, рабочих дней

Проведение ПИР

Сметная стоимость до 1 млн. руб. без НДС

5

Сметная стоимость от 1 млн. руб. до 10 млн. руб. без НДС

10

Сметная стоимость свыше 10 млн. руб. без НДС

20

Проведение СМР

Сметная стоимость до 10 млн. руб. без НДС

5

Сметная стоимость от 10 млн. руб. до 100 млн. руб. без НДС

10

Сметная стоимость свыше 100 млн. руб. без НДС

20

Закупка оборудования

Группа 1, 2, …

10

Группа 10, 20, …

20


Приложение 5. Принятие решений при наличии технической политики.

Класс проекта

Плановый бюджет превышен

Эффективность проекта сохраняется (для инвестиционных идей)

Количество поступивших коммерческих предложений

Отсутствуют

Одно

Два и более

Ответственность

Возможные решения

Ответственность

Возможные решения

Ответственность

Возможные решения

Большой

Да

Нет

Технический совет

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Утверждение поставщика

Приглашение дополнительных участников вне рамок технической политики

Выбор поставщика.

Приглашение дополнительных участников вне рамок технической политики.

Нет

Средний

Да

Нет

Генеральный директор

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Вынесение вопроса на технический совет

Технический совет

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Генеральный директор

Утверждение поставщика

Приглашение дополнительных участников вне рамок технической политики

Генеральный директор

Выбор поставщика

 

Нет

Малый

Да

Нет

Директор по снабжению

Закупка вне рамок технической политики

Генеральный директор

Утверждение поставщика

Приглашение дополнительных участников вне рамок технической политики

Отказ от проекта

 

Закупка вне рамок технической политики

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Первый заместитель генерального директора

Утверждение поставщика

Приглашение дополнительных участников вне рамок технической политики

Первый заместитель генерального директора

Выбор поставщика

Нет

Комментарий

Обратите внимание, что тоже самое описать в тексте регламента практически невозможно. Сначала пытался, получались п. 9.3.4.1.1.3.1.2, для регламента это не очень удобно. Фактически тут многомерный параллелепипед по принятию решений. 

Задачка этой таблицы – показать, что в зависимости от класса проекта, то есть от масштаба практически одни и те же решения спускаются всё ниже и ниже. На примере технического совета: он принимает все решения по большим проектам, а также в случае наличия значительных отклонений – по средним. И т.д.

Приложение 6. Принятие решений при отсутствии технической политики.

Класс проекта

Плановый бюджет превышен

Эффективность проекта сохраняется (для инвестиционных идей)

Количество поступивших коммерческих предложений

Отсутствуют

Одно

Два и более

Ответственность

Возможные решения

Ответственность

Возможные решения

Ответственность

Возможные решения

Большой

Да

Нет

Технический совет

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Утверждение поставщика

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Выбор поставщика.

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза).

Нет

Средний

Да

Нет

Генеральный директор

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Вынесение вопроса на технический совет

Технический совет

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Технический совет

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Генеральный директор

Утверждение поставщика

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Генеральный директор

Выбор поставщика

 

Нет

Малый

Да

Нет

Директор по снабжению

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Вынесение вопроса на уровень генерального директора

Генеральный директор

Утверждение поставщика

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Отказ от проекта

 

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Изменение ТЗ и условий договора

Отказ от проекта

Да

Первый заместитель генерального директора

Утверждение поставщика

Повторение конкурсных процедур (не более одного раза)

Первый заместитель генерального директора

Выбор поставщика

Нет

Комментарий

Дополнительный комментарий: вероятность того, что при таком подходе возникнет ситуация отсутствия коммерческих предложений, близка к нулю. Тем не менее, для снятия «закольцованности» процедуры введена ссылка на то, что повторять (продлять) конкурс можно не более одного раза.

Приложение 7. Сводный отчет об исполнении проектов.

Наименование проекта

Вид работ / деятельность / показатель

Этап

Ед. изм.

Плановый сок завершения

Общие показатели проекта

Исполнение на текущий момент

Статус

Ожидаемое

Комментарии менеджмента

План

Факт

%

План

Факт

В ед. изм.

%

Бюджет

Срок

Большие проекты

Проект 1

По всему проекту

 

тыс. руб.

                     

ПИР

1

тыс. руб.

                     

СМР

1

тыс. руб.

                     

2

тыс. руб.

                     

                       

Поставка оборудования (DDP)

1

тыс. руб.

                     

единиц

                     

Итого

 

тыс. руб.

                     

Проект 2

Количество магазинов

 

шт.

                     

Проект 3

                           

..

                       

Итого по всем большим проектам

ПИР

                         

СМР

                         

Поставка оборудования (DDP)

                         
                             

Комментарии по заполнению формы:

  • Плановый срок завершения – указывается плановый срок завершения всего этапа.
  • Общие показатели проекта – указываются плановый бюджет в соответствии с инвестиционной программой по всему проекту / конкретному этапу и фактическое исполнение на основании представленных первичных документов.
  • Исполнение на текущий момент:
    • план – указываются значения на текущий момент в соответствии с графиком исполнения проекта и условиями договоров;
    • факт – указываются значения на основании представленных первичных документов.
  • Статус. Выбирается одно из значений: выполнено / в норме / незначительные отклонения / значительные отклонения.

Комментарий

Дополнительные комментарии:

  • к сожалению, другого информативного показателя, кроме сравнения плана и факта, не придумали. Есть определенная беда в том, что традиционное сравнение фактического исполнения с бюджетом инвестиций не является хорошей характеристикой: можно купить в два раза дороже, % выполнения повысится, но это не значит, что проект идет хорошо. Поэтому используется такая штука: в общих показателях проекта факт сравнивается с утвержденным плановым объемом, а в исполнении на текущий момент – по заключенным договорам;
  • показателем проекта могут быть не только тыс. руб., но и другие. Например, для поставки оборудования приведен % поставки в штуках. Тоже не очень хороший показатель, но как вариант – подойдет. При этом показатели можно настраивать в зависимости от проекта;
  • статусы можно расширить. На усмотрение постановщика СВК;
  • по малым проектам возможна разная отчетность. С учётом того, что таблица может использоваться менеджментом разного уровня, целесообразно готовить данную таблицу полностью (при необходимости – отВПРить фактическое освоение по наименованию / шифру проекта из данных бухгалтерского учета), но для технического совета / совета директоров данные представлять сводной цифрой.

 

Внутреннему аудитору

Программа проверки.

Полная версия в формате Microsoft Excel — здесь

 

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Стратегическое планирование Убедиться в корреляции стратегии и инвестиционной программы.
Убедиться, что идеи инвестиционной программы позволяют управлять стратегическими рисками.
Убедиться в наличии источников для финансирования инвестиционной программы.
Убедиться в корректности расчета стратегических показателей при реализации инвестиционной программы. 
В стратегии имеется детализированное описание инвестиционной программы на ближайшие 3-5 лет, построенное на основе анализа рисков.
Отклонения в выполнении инвестиционной программы, указанной в стратегии, связаны только с внешними факторами.
Имеется финансовая стратегия, нацеленная на привлечение требуемого объема инвестиций.
Имеется план действий в кризисных ситуациях. 
Стратегия отсутствует либо не учитывает риски.
Привлечение необходимого финансирования для реализации стратегии маловероятно без потери контроля над бизнесом со стороны ключевого акционера.
Показатели инвестиционной программы не коррелируют со стратегией.
Анализ материалов, представленных при рассмотрении стратегии, включая корректность расчётов, обоснованность рыночных прогнозов и пр.  Высокая
Планирование инвестиционной программы Убедиться в достаточности сроков для корректного планирования инвестиционной программы.  Процесс инвестиционного планирования фактически является круглогодичным.
Информация для принятия решений рассылается коллегиальным органам не менее, чем за 5-7 дней до рассмотрения.
Планирование инвестиционной программы, включая расчеты, начинается только в сентябре-октябре.
Информация для принятия решений рассылается коллегиальным органам за 1-2 дня до рассмотрения. 
Анализ сроков предоставления стратегических установок для инвестиционного планирования.
Анализ достаточности сроков ознакомления с представленной документацией для принятия решения коллегиальным органом.
Высокая
Убедиться в корректности расчетов инвестиционных проектов (в т.ч. подтверждения данных о рынках сбыта). При расчете используются стандартные формулы в Microsoft Excel, ячейки в формулах защищены.
Расчет проверяется разными подразделениями, в т.ч. на наличие арифметических ошибок.
Плановые сроки и бюджеты корректируются на математическое ожидание рисков.
Используется разный инструментарий расчета (произвольные формы в Excel, специализированные программы).
Расчет инициируется и проверяется одним подразделением.
Риски превышения бюджета и сроков не учитываются.
Выборочный анализ корректности расчетов (в т.ч. корректность учёта рисков по бюджетам и срокам).  Средняя
Убедиться в учёте стратегических рисков при формировании инвестиционной программы. Часть инвестиционной программы сформирована на основании анализа стратегических рисков.  Решения принимаются без учета рисков.  Высокая
Убедиться в наличии защищенных статей при формировании бюджетов (предписания контролирующих органов, реализация проектов для управления стратегическими рисками, установки владельца и пр.). Защищенные статьи присутствуют, финансирование по данным статьям осуществляется в полном объеме. В процессе принятия решений вычёркиваются обязательные статьи, которые впоследствии финансируются за счёт резервных фондов. Анализ причин внеплановых инвестиций. Высокая
Убедиться в единстве подходов при оценке проектов. Существуют единые формы для оценки инвестпроектов, существует единство подходов при оценке проектов, проводится анализ чувствительности ко входящим данным.  Формы для принятия решения разные.
Решение о входе в проекты принимается на основании различных инструментов.
Анализ существующего инструментария по оценке проектов. Выборочный контроль корректности анализа.
Выборочный контроль времени создания файлов на предмет проведения анализа перед рассмотрением инвестиционного проекта.
Средняя
Убедиться в наличии ранжирования инвестиционных проектов.  Ранжирование определяет точные приоритеты по проектам. Принятие решения основано на обсуждении выбора наиболее эффективных проектов без привязки к показателям (в т.ч. удовлетворение любопытства за счет бизнеса).  Сопоставление результатов расчетов эффективности инвестиционных проектов и принятых решений.  Низкая
Убедиться в принятии решения о производстве СМР на основании обновленных расчетов по итогам ПИР.  ПИР проводятся до начала строительства.
По итогам ПИР эффективность проекта пересчитывается. 
Проектирование и строительство осуществляется одновременно, при этом предварительная стоимость оценена излишне оптимистично. Выборочный анализ плановой и фактической стоимости строительства, проводимого без полного комплекта проектной и разрешительной документации.  Средняя
Исполнение инвестиционной программы Убедиться в своевременном инициировании процедур (выполнение ПИР, закупкам услуг подряда, закупка оборудования и т.п.). Наличие диаграмм Ганта по большим / средним проектам.
Наличие регулярного контроля исполнения плановых сроков.
Контрольные процедуры по инициированию необходимых для реализации проекта процедур отсутствуют.  Выборочный анализ причин неудачных проектов.  Низкая
Убедиться в наличии ответственных за реализацию конкретных проектов.  Каждый проект находится под контролем:
большие проекты — менеджер проекта / топ-менеджер;
средние проекты — менеджер проекта / главный специалист (механик, энергетик, метролог, начальник цеха);
малые проекты — специалисты отделов и др. 
Ответственность формально не определена.
Значительное количество проектов под контролем у топ-менеджера (например, все производственные проекты, включая мелкие, контролирует директор по производству).
Средняя
Убедиться в разумности договоров, заключенных с подрядчиками.  Типовые формы договоров содержат все особенности работы организации.
Договоры заключаются по типовой форме. 
За основу берется форма подрядчика.
Имеются излишне жесткие условия (например, оплата через 3 дня после предоставления проектов форм КС). 
Выборочный анализ договоров.
Анализ претензий подрядчиков. 
Средняя
Убедиться в контроле качества работы подрядчиков на всех этапах. Вся проектная документация проверяется специалистами, имеющими требуемую квалификацию. Проводятся регулярные совещания с проектантами, итоги протоколируются.
Авторский надзор осуществляется регулярно.
Технический надзор осуществляется на постоянной основе (не реже 2-3 раз в неделю).
Имеется фотоархив скрытых работ, сделанный инженером по техническому надзору.
Проекты не проверяются (достаточно факта предоставления проекта).
Журналы на объектах не ведутся (либо заполняются по итогам месяца).
Формы КС подписываются только начальником дирекции по капитальному строительству, после чего поступают на оплату. 
Анализ журналов непосредственно на объекте (авторский надзор, ведение работ).
Анализ наличия актов скрытых работ. 
Средняя
Убедиться в своевременности исполнения обязательств перед подрядчиками.  Существует график финансирования каждого проекта, в т.ч. осуществления предоплаты и промежуточных платежей.
Исполнение графика отслеживается.
Принятие решения о платежах основано на традиционном для РФ «этому платим, этот подождет».  Анализ претензий подрядчиков.
Сопоставление сроков платежей фактических и в соответствии с условиями договоров. 
Высокая
Убедиться в наличии разрешительной документации. Перед началом строительства подрядчику передается полный комплект проектной и разрешительной документации.  Строительство ведется без разрешений, проектов и т.п.  Выборочный анализ наличия разрешительной документации.  Высокая
Убедиться в наличии допусков при работе на опасных производственных объектах. Допуск оформляется на каждого сотрудника (возможный вариант — по спискам).
Имеются подписи всех сотрудников подрядчика в журнале инструктажей.
Допуск на территорию проводится только при росписи сотрудника в журнале инструктажей. 
Сотрудники подрядчиков не расписываются за технику безопасности.
Допуск не оформляется либо оформляется после проведения работ. 
Посещение стройки, контроль наличия допусков.
Контроль заполнения журналов инструктажей. 
Средняя
Убедиться в эффективности технического надзора. Технический надзор осуществляется на постоянной основе (не реже 2-3 раз в неделю).
По итогам результатов оформляются предписания и замечания.
Подрядчик исправляет предписания и замечания в согласованных срок.
Имеется фотоархив скрытых работ, сделанный инженером по техническому надзору.
Технический надзор осуществляется реже, чем один раз в неделю.
Журналы не ведутся. 
Сопоставление подписанных актов КС с фактическим объемом работ (на дату акта).  Средняя
Убедиться в обоснованности дополнительных объемов работ. На все дополнительные объемы работ заключаются дополнительные соглашения.
При подтверждении работ соблюдается принцип «четырех глаз».
Оплата проводится по формам КС, сопоставление с проектами не проводится.
Дополнительные работы заявляются после окончания этапа СМР. 
Анализ причин возникновения дополнительных работ.
Анализ обоснованности дополнительных работ (по полному перечню проектов). 
Высокая
Убедиться в своевременной подготовке первичных документов. Документы формируются не реже одного раза в месяц (независимо от сроков оплаты в соответствии с договором) и проходят процедуру согласования, аналогичную описанной в регламенте управления кредиторской задолженностью.  Подрядчик предоставляет документы только после окончания этапа строительства.
Формы КС подписываются только начальником дирекции по капитальному строительству, после чего поступают на оплату.
Анализ наличия ежемесячного отражения в учете факта работ.
Выборочная проверка наличия согласования (подписей) на актах выполненных работ. 
Высокая
Учет и отчетность по инвестиционной программе Убедиться в корректности отнесения конкретных работ на проекты (в т.ч. собственными силами).  Каждый первичный учетный документ имеет признак (например, код проекта большими цифрами от руки), позволяющий обеспечить корректность учета.
Каждое подразделение, которое осуществляет как текущую, так и инвестиционную деятельность (в т.ч. КБ, строительно-ремонтный участок и т.д.), готовит справки о распределении трудодней, материалов и остальных затрат между OPEX и CAPEX.
«Котлы» в учете.  Выборочный анализ корректности отнесения затрат по проектам.
Выборочный анализ корректности капитализации затрат, осуществленных собственными силами.
Анализ 08 счета на наличие «подвешенных» затрат (ПИР, изготовление оборудования собственными силами и пр.). 
Низкая
Убедиться в том, что отчетность сформирована на основании регистров бухгалтерского учёта. Отчетность предоставляется экономическим подразделением на основании данных учетных систем без корректировок со стороны менеджмента.  Отчетность формируется вручную.  Сопоставление отчетности, предоставляемой на уровень технического совета / совета директоров, и учетных данных.  Средняя
Убедиться в корректности актуализированных расчетов инвестиционных проектов (в т.ч. подтверждения данных о рынках сбыта). Принятие решений о проектах осуществляется последовательно: сначала финансируются ПИР, потом запускается СМР. После каждого отдельного этапа осуществляется расчет эффективности.  Промежуточные перерасчеты показателей эффективности инвестиционных проектов отсутствуют.  Анализ корректности актуализированных расчетов инвестиционных проектов (при наличии).  Средняя
Убедиться в обоснованности пояснений менеджмента о причинах отклонений.  Проводится факторный анализ отклонений с указанием внешних и внутренних причин.  Факторный анализ не проводится, мнение менеджмента не подтверждается расчетами (в качестве причин указаны причины, мало повлиявшие на итоговые показатели эффективности).  Выборочный анализ корректности причин, указанных менеджментом. Контроль отсутствия фактов искажения (в т.ч. указанных на странице «методы искажения действительности»).  Средняя
Мониторинг результатов инвестиционных проектов Убедиться в том, что мониторинг проводится, результаты проектов анализируются, системные ошибки выявляются, на основании выявленных ошибок принимаются корректирующие процесс решения. Результаты проектов анализируются в течение не менее трех лет по итогам исполнения.
Имеется расчёт финансового потока по результатам каждого крупного проекта.
Результаты проектов рассматривает лично ключевой акционер/совет директоров.
Инвестиционный регламент периодически изменяется по итогам рассмотрения. 
Мониторинг ограничивается только анализом соответствия бюджетов и сроков проектов.  Высокая

 

Общие комментарии.

Комментарии:

  • Для анализа порядка закупок услуг и оборудования можно использовать программу аудита по закупкам.
  • Программа аудита сформирована, конечно же, для стройки. Проблем с другими проектами быть не должно: стратегия, планирование – исполнение – учет и отчетность – анализ / обратная связь, см. общие рекомендации к планированию проверки.
  • Анализ соответствия инвестиционной программы стратегии бизнеса проводится, понятное дело, только в случае наличия самой стратегии. Если этой стратегии нет – внутреннему аудитору неплохо указать на то, что она таки должна быть. Сейчас уже не 90-е, не нулевые, если бизнес хочет жить долго – нужно понимать, куда двигаться, куда и ради чего инвестировать.
  • В части последовательности выполнения работ: для постановщика СВК приведен пример про стройку по правилам и без. В зависимости от того, какая стратегия принята, программа аудита может быть подвергнута корректировке. Например, при строительстве без проектов внутренний аудит должен попытаться посчитать потери. Если переделок практически не было – ну и ладно (да, встречал такую ситуацию), если переделки потребовались существенные, а на производственную мощность проект не вышел – это может свидетельствовать о том, что управление инвестициями нужно изменить.
  • С точки зрения исполнителей данного аудита. Организацию работ «в целом» (то есть дизайн контрольных процедур) может оценить хотя бы на основании чтения этих страничек практически любой внутренний аудитор с хоть каким опытом работы. Сложности в тестировании: нужен именно специалист по строительству. Если у вас есть большой объем стройки – см. рекомендации по персональному составу службы. Если стройка – редкость, то привлеките внешних экспертов. Это не очень дорого, но находки будут интересными (а то, что находки будут – вероятность выше 90% точно).
  • Периодически необходимо оценить «обоснованность» решений и пояснений менеджмента. Сделать это достаточно сложно, ведь речь идет не о принятии решений на основании арифметических расчетов, а о профессиональном суждении. Поэтому условное «ухудшение макроэкономической конъюнктуры», наверное, можно оставить. А условный «срыв сроков поставки» нужно расшифровать: мы вовремя не заказали или поставщик сорвал сроки – две большие разницы. Но для исключения ругни главное для внутреннего аудитора – не переборщить.
  • Имеется несколько прочерков в разделе «тестирование». Тестирование не нужно, речь идет об организации самого процесса.

Повышение эффективности проверки.

Здесь никаких особых рекомендаций давать не нужно. Любой бизнес имеет как удачные инвестиционные проекты (иначе бы загнулся прямо на первом же вложении денег), так и неудачные. Соответственно, анализ всех неудачных проектов – это старт любого аудита инвестиционной деятельности. Конкретные рекомендации, на мой взгляд, не нужны.

Кстати, практика показывает, что неудачный проект неудачен с самого начала. То есть если сначала всё пошло неправильно, то с хорошей вероятностью и закончится всё плохо. И наоборот. Хотя эксперт сайта считает, что «наоборот» – вряд ли.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.