Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Закупки в широком смысле (товары/ работы / услуги) – как правило, наиболее подверженный злоупотреблениям процесс.

Ниже приведено описание ключевых рисков.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Некорректное планирование закупок

Некорректное планирование по ценам: ошибки в прогнозе индексов цен на определенные номенклатурные группы (как в большую, так и в меньшую стороны), ошибки в прогнозах курсов валют, ошибка в прогнозе стоимости логистики по доставке до условия DDP и пр.

Некорректное планирование по количеству: заявка без учета имеющихся запасов; заявка избыточной потребности; закупки сырья и материалов для продуктов, производство которых оканчивается либо закупка чего-либо для техники, выводимой из эксплуатации и пр.

Недостижение плановых показателей по прибыли.

Срыв выполнения производственной программы.

Аварийные закупки.

Образование неликвидов.

 

Отсутствие принципа «четырех глаз» при планировании (например, планирование обеспечения производства непосредственно производственными подразделениями).

Отсутствие утвержденных нормативов неснижаемых запасов (сырья, материалов, готовой продукции).

Отсутствие контрольной процедуры по «проверке наличия на складе» заявленной потребности.

Несвоевременное (как более раннее, так и более позднее) начало планирования.

Закупки с условиями хуже возможных

Речь идет о приведенной стоимости, то есть обо всех неоптимальных условиях закупки в комплексе: более высокая цена, необходимость предоплаты, неоптимальный для компании базис поставки.

В подавляющем большинстве случаев такие закупки происходят при участии закупщиков.

Потери денежных средств.

Приведу ключевые пункты:

  • неполный охват перечня возможных поставщиков;
  • непрозрачный выбор поставщика при проведении конкурса (в частности, наличие балльной оценки);
  • отсутствие полной информации у лиц, принимающих решения (включая тендерные комитеты) об особенностях проводимого конкурса;
  • срыв заключения договора с поставщиком, предложившим наилучшие условия.

Признаков на самом деле огромное количество, читайте регламент и текст к нему, а также книжку.

Срыв исполнения плана по закупкам

Может происходить по внутренним и внешним причинам.

Внутренние причины: несвоевременное начало планирования / исполнения плана по закупкам, избыточная бюрократия, ошибки при размещении заказов («забыли» / «не успели согласовать») и пр.

Внешние причины: форс-мажор у поставщика, форс-мажор при доставке, мошенничество.

Срыв выполнения производственной программы.

Аварийные закупки.

Рост себестоимости из-за необходимости использования сырья и материалов более низкого качества. 

«Закольцованность» процедуры по выбору поставщика, позволяющая затягивать закупочные процедуры.

Отсутствие анализа причин неисполнения плана (возникновения аварийных закупок, замены поставщика и т.п.) за предыдущие периоды.

Отсутствие предварительной проверки контрагента.

Недостоверная оперативная отчетность о закупках

Отсутствие либо недостоверность информации о ходе исполнения контрактных обязательств со стороны контрагентов. Например, ход изготовления запасных частей, движение контейнера с заказанным оборудованием и т.п.

Срыв выполнения производственной программы.

Аварийные закупки.

Отсутствие мониторинга исполнения договоров (например, в таблице Excel).

Возникновение монополизма поставщиков

Процесс развивается несколько лет и носит стратегический характер. Очень хороший пример – Китай с редкоземельными металлами. Сначала демпинг на протяжении нескольких лет, остальные страны-производители покидают рынок. Затем резкий рост и «снятие сливок», покрывающих инвестиции в демпинг. Другие примеры привести не могу, так как будет понятно, откуда.

Может сопровождаться потерей качества поставляемой продукции.

Снижение качества выпускаемой продукции.

Неоправданный рост цен на продукцию поставщиков- монополистов.

Наличие критических для бизнеса поставщиков и отсутствие стратегии взаимодействия с ними (в т.ч. неиспользование возможностей развития поставщиков).

Налоговые претензии

При проверках ФНС могут возникнуть претензии о неуплате налогов в случае, если поставщиком выступила компания-однодневка.

Доначисление налогов.

Отсутствие проверки контрагентов со стороны СБ на известных сайтах и системах раскрытия информации (www.nalog.ru, СПАРК и пр.).

Потеря выданных авансов

Разумный случай: постоянный поставщик обанкротился.

Неразумный случай: выдача аванса неизвестному ООО.

Потеря денежных средств.

Отсутствие политики выдачи авансов.

Отсутствие проверки контрагентов со стороны СБ.

Недостоверная информация об эффективности процесса закупок

Недостоверная информация о процессе закупок. Примеры: рост цен (цены растут выше ИПЦ Росстата, но для сравнения выбирается другой базис); % выполненных поставок в срок (в целом – 99,9%, но из-за одной позиции производство остановилось на 2 недели) и т.п.

Несвоевременное изменение закупочных процедур.

Выплата излишних бонусов закупщикам.

Аналитика об эффективности закупок готовится непосредственно снабженцами без подтверждения итогов со стороны заказчиков товаров / работ / услуг.

Аналитика не подразумевает оценку влияния на процесс закупок внешних факторов (сравнение с данными рынков / Росстата) и влияния процесса на внутренние факторы (срыв производства и т.п.).

Отмечу, что не рассматривается риск скачка цен. Риск на самом деле финансовый и скорее имеет отношение к управлению финансами (бюджетированию, хеджированию), чем к закупкам.

Для управления рисками количество рисков можно сократить путем укрупнения. Мои предложения:

  • Закупки на условиях хуже возможных.
  • Срыв выполнения производственной программы (одна из причин реализации риска – срыв исполнения плана по закупкам).
  • Хищение выданных авансов (в рамках риска хищения).

Риски некорректного планирования и принятия решения на основании некорректной управленческой отчетности риск-менеджер должен рассматривать отдельно и в целом. Риск хищения выданных авансов и налоговых претензий можно рассматривать как часть большого риска «Закупки на условиях хуже возможных». Логика примерно следующая: нам что-то нужно, мы сначала дали аванс в 100 рублей, а потом потратили еще 300 руб., итого 400 руб. Хотя могли бы купить за 300 руб. сразу.

Постановщику СВК

Для начала я порекомендую прочесть пример №23 из книжки (стр. 186, один из моих любимых разделов). Почитайте и сделайте все наоборот. Неплохо прочесть и сам раздел по закупкам. Как отмечено в книге, в отличие от процесса продаж, систему внутреннего контроля в закупках можно настроить таким образом, что негативные последствия будут минимизированы.

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе закупок.

Сроки планирования.

Для нормального функционирования системы закупок все закупки должны стать плановыми, аварийная закупка – это мечта злоупотребляющего снабженца (для нормального снабженца аварийная закупка – это напасть и повод выпить коньячку из сейфа по факту поставки). Горизонт планирования очень сильно зависит от бизнеса. Очевидно, что если предприятие расположено на территории северного завоза, планирование закупок должно начинаться так, чтобы успеть поставить в завоз, а горизонт будет не менее одного года. Обратная ситуация: если для закупаемых МТР множество поставщиков, дефицита материально-технических ресурсов нет, то достаточно планировать закупки на месяц, а то и меньше.

Для промышленного предприятия обычно достаточно горизонта в 1-2 квартала. Именно исходя из этого срока и составлена заготовка под регламент. Сроки нуждаются в «тонкой настройке» в зависимости от бизнеса.

Также необходимо отметить, что заявки на закупку могут формироваться и проверяться раньше указанных сроков: ситуация, когда три позиции планируются за полгода, а остальные планируются за 15 дней до начала месяца – вполне нормальна.

Политика в отношении выдачи авансов.

Разные бизнесы имеют разную величину оборотных средств. Кредиторская задолженность, в том числе просроченная – очень неплохой способ бесплатного финансирования. Однако бизнес, который не умеет управлять дебиторской задолженностью, сейчас редкость, совсем дураков уже точно не найдешь, поэтому по предоплате (хотя бы частичной) купить можно дешевле. Также нужно отметить, что покупка оборудования непосредственно у производителя, в том числе и зарубежного, с высокой вероятностью потребует хоть какой-то предоплаты (конечно, если Вы не Газпром или ЛУКойл). Соответственно, очень важно определить, что для бизнеса важнее: возможность полной постоплаты (с учетом того, что закупка фактически обойдется дороже и будет произведена у посредников, но не потребует отвлечения оборотных средств и, в большинстве бизнесов, дополнительного кредитования), либо же возможность получения требуемой продукции по максимально низким ценам (закупка обойдется дешевле, но есть вероятность с трудом выбивать оборудование либо МТР у заводов, а также тупого хищения денежных средств, когда контрагент «решает прекращать работу»). Решения – за собственником (в части готовности финансировать бизнес собственной обороткой) и генеральным и финансовым директором (в отношении распределения оборотки между разными группами закупаемых сырья, материалов и услуг).

В идеальной ситуации на основании последней бухгалтерской отчетности необходимо рейтинговать компании. Но это уж слишком большая заморочка и, как показывают кризисы, не очень работающая. Поэтому достаточно решения СБ о возможности осуществления предоплаты при аккредитации, причем это решение может быть опровергнуто тендерным комитетом.

Закупки в холдинговых компаниях.

По вопросам организации закупок в любом бизнесе, где есть головная компания, как правило, возникают большие споры. Аргументы и контраргументы в пользу централизации/децентрализации закупок даже приводить не буду, слишком часто их используют. Отмечу наблюдаемые результаты: как проводимая централизация, так и последующая децентрализация (после покупок швабр в Ленинград из Москвы) закупок на практике может привести к росту цен на 10% и срыву поставок. Поэтому – открытая дискуссия в присутствии владельца / генерального директора в помощь, как договоритесь, так и будет. Результаты деятельности необходимо регулярно (хотя бы раз в 2-3 года) пересматривать, система управления может меняться. При этом предостерегу постановщика СВК от выводов о том, что рекомендации о необходимой централизации либо децентрализации помогут улучшить бизнес. Любая система, и, в особенности, система закупок, может работать как разумно, так и криво. Вопрос – в организации самого бизнес-процесса и персоналиях.

Закупки в торговых компаниях.

Регламент закупок для торговых компаний я писать не стал, он значительно проще, чем в производстве. Тем не менее, несколько слов для постановщика СВК. Существует несколько вариантов организации закупок в торговых бизнесах (отмечу, что все варианты касаются как розничных продаж, так и сегмента b2b). Крайние из них:

Вариант 1. Максимальная концентрация полномочий в одних руках. Назначается категорийный менеджер, который отвечает за всё: ассортимент, переговоры с поставщиками, цены, складские запасы, и, в итоге, за EBITDA по направлению.

Вариант 2. Разделение полномочий. Ассортиментную матрицу формирует один человек (отсутствие ассортиментной матрицы не рассматриваем, слишком странно), который практически не связан с персоналиями из отделов продаж поставщиков (как действующих, так и потенциальных). Переговоры по закупкам (непосредственно заполнение ассортиментной матрицы) проводит отдел закупок. Объем закупок (управление товарными запасами) определяет третий человек. Цены продажи определяет четвертый.

Так вот, с точки зрения внутреннего контроля именно в России нужен вариант разделения полномочий (речь не идет о 5 ларьках, когда содержание отдельных сотрудников просто не нужно). Из собственной практики в конце 90-х годов (продажа печатной продукции): изменение варианта, близкого к №1, на вариант, близкий к №2, привело к сокращению невозвратных потерь с 20% до 3% (при росте продаж). Люди не воровали, вопрос в том, что чего-то не хватало для разумных действий.

Определение величин X и Y в Приложении 4 из заготовки регламента.

Как и в большинстве регламентов, постановщику СВК необходимо определить пороговые величины. Подходы банальны – сопоставление возможности «сесть на поток» и стоимости контрольных процедур. Расчет возможности «сесть на поток» можно сделать исходя из одного из методов планирования внутреннего аудита на год. Стоимость контрольных процедур, безусловно, подсчитать затруднительно. Но если тендерный комитет будет перегружен, то снизится уровень проработки каждого тендера, это тоже нужно как-то учитывать. Возможно, стоит определить «разумное» количество тендеров и подогнать величину X под рассчитанное количество. Стоит отметить, что сам регламент предусматривает достаточно большое количество процедур по обеспечению участия максимального количества потенциальных поставщиков по каждому лоту, поэтому закупка через лист альтернатив – не такой плохой вариант.

Превышение планового объема закупок.

Скидки при покупке часто зависят от выбранного в течение года объема (см., например, заготовку под регламент продаж). Поэтому к концу месяца / квартала / года можно получить продукцию дешевле. В регламентах этого не написано, но нормальный закупщик (а в случае рассматриваемой структуры – и экономист аналитического отдела дирекции по логистике) обратит на это внимание и затарит склады под конец периода (естественно, по согласованию с финансовым директором на предмет оборотки и директором по логистике на предмет хранения).

Возможность выбора по соотношению «цена/качество».

Если Вы прочитали условный пример №23 в книге, то уже узнали мое отношение к балльной оценке. Тем не менее, периодически возникает вопрос о выборе поставщиков по соотношению «цена/качество». Об этом написано в книжке на стр. 201, повторяться не буду. Кроме того, при выборе на основании ограничения цены можно предложить не ограничение в рублях, а 3 (4,5) наименее низких по стоимости предложений.

Изготовление запасных частей собственными силами.

В регламенте данная возможность не описана. Но при наличии сильных собственных вспомогательных подразделений по ремонту необходимо обратить на это внимание. Крайние варианты: одна гайка может оказаться дороже годового запаса при вытачивании её у себя, специализированные сервисные организации могут настолько обнаглеть, что за ту же гайку, но с сертификатом, будет брать в 5 раз дороже полной себестоимости изготовления.

В идеале владельцем должна быть утверждена стратегия по управлению парком оборудования. Кто-то захочет сделать при основном производстве машиностроительный заводик с инжиниринговой компанией, который будет обслуживать себя «от и до» (близко к советскому производству: на входе металлолом и каучуки, на выходе трактор). Кто-то скажет, что ничего не нужно, будем закупать (пусть и дороже, но проблем с управлением меньше). На основании стратегии нужно сформировать перечень вещей, которые будут изготавливаться непосредственно на предприятии. Данные материалы (включая запасные части) будут оформляться внутренними заказами, необходимо предусмотреть контрольную процедуру, исключающую их попадание в план по закупкам.

Особо нужно отметить сервисное обслуживание буржуев: даже самые простые запчасти будут стоить значительно дороже аналогов, если покупать их непосредственно у производителя, а стоимость нормочаса по обслуживанию бывает просто конской (нормативов на обслуживание мы не знаем, да и выставляются эти часы с учетом поездок в другой город). Дело в том, что буржуйские производители могут пойти на большие скидки именно для того, чтобы «добрать свое» на сервисе и поставках запасных частей. Поэтому после окончания гарантийного срока (а в некоторых случаях, если гарантией не введены дополнительные ограничения, и сразу после приобретения) нужно подумать и о китайских запасных частях, и об изготовлении запасных частей и обслуживании оборудования (при его большом парке) собственными силами.

Закупка сырья и материалов для новой продукции.

Запуск новой продукции в производство, включая выбор сырья и материалов, должен регламентироваться отдельным документом. При этом внутренний контроль вполне может быть ослаблен. Да, возможны злоупотребления. Но стоимость злоупотреблений, скорее всего, окажется значительно ниже, чем возможные потери из-за срыва графика разработки. Поэтому с высокой вероятностью с ними нужно смириться. Чтобы понять, до какого абсурда можно дойти – почитайте в интернетах отзывы ученых (химиков, биологов) о закупках в соответствии с действующим законодательством. Не думаю, что такие процедуры полезны для бизнеса.

А контрольная процедура – тот же самый принцип «четырех глаз». Ответственный сотрудник ПЭО перед визированием счета на оплату должен проконтролировать: (1) обоснованность количества закупаемого (чтобы не закупили «вагон» на пробу, который потом в лучшем случае можно вернуть обратно, а в худшем – пропадет); (2) разумность стоимости (на основании знакомства с энторнетами можно достаточно быстро понять, насколько разумна цена. Но не всегда. В этом случае возможен контроль со стороны СБ); (3) соответствие бюджету.

Формирование технических заданий.

В регламенте указано, что технические задания на закупку услуг формируются производственными подразделениями. На самом деле здесь может возникнуть нехорошая ситуация, связанная с тем, что технические задания будут сформированы под конкретного поставщика. Её выявление, на самом деле, не особо проблематично: максимальная расплывчатость либо избыточная конкретность формулировок достаточно очевидна. При частом возникновении таких ситуаций возможна дополнительная «тонкая настройка» системы закупок. Самый простой вариант: предварительное утверждение ТЗ на тендерном комитете. Вариант не очень хорош тем, что будет попытка «продавить» тендерный комитет отвратительными ТЗ, и по итогам нескольких рассмотрений закупка превратится в аварийную. Более сложный вариант – создание альбома типовых ТЗ (аналогов опросных листов) по наиболее дискутируемым позициям (определенные услуги, оборудование и т.п.). Это поможет обеспечить действительно прозрачный тендер.

Формирование лота.

Правила формирования лота в регламентах не приведены. О принципиальном подходе к формированию этих правил можно прочитать книжку на стр. 197. Остановлюсь на нескольких моментах, которые не нашли отражения в книге. На примере металлопроката.

Ситуация 1. Если анализ показал, что в сводной потребности есть 60 тн и 500 кг металла россыпью, то лучше сделать два лота: на 60 тн и 500 кг россыпью. Ничего страшного нет, хотя номенклатура одна.

Ситуация 2. Если мы покупаем за полугодие 100 тн металла, но его номенклатуру мы не знаем (причем совсем-совсем не знаем, маленький машзавод у нас, индивидуальные заказы на всю продукцию). Редко, но бывает. В этом случае тендер тоже можно проводить. Примерная последовательность: запрос расширенного прайс-листа на период, выбор 1-2 поставщиков с минимальными ценами и гарантией наличия хотя бы 80% потребляемой номенклатуры. При размещении заказа – запрос наличия только у этих двух поставщиков. Как минимум, снабженцам станет проще, отгрузка за 1 день. А отсутствующее можно закупить за счет лимитов директора по производству либо по «аварийной» схеме. Минимальную цену предложения бывает определить нелегко (не знаем, что нужно покупать). Поэтому можно взять фактическое потребление за предыдущий период и посчитать приведенную стоимость закупки на примере предыдущего периода.

И напоследок ключевая рекомендация (в том числе для внутренних аудиторов) – внимательнее нужно быть. Веселый пример: в группе «Электротехника» могут оказаться изоляторы, которые производятся на фарфоровых заводах. Запрос фарфоровых изоляторов на заводах электрошкафов и запрос электрошкафов на фарфоровых заводах (быль), думаю, ввели отделы сбыта этих производителей в приятное оживление.

Проверка контрагентов.

Понятное дело, что проверка контрагентов на «добропорядочность» и обеспечение «должной осмотрительности» является прерогативой СБ. Опишу здесь несколько кажущихся мне важными моментами из собственного опыта.

Достаточно интересно работать с БД «СПАРК», но, к сожалению, там отсутствует отчетность большого количества организаций (особенно мелких). Поэтому в целом стоит верить отчетности, предоставляемой непосредственно потенциальным поставщиком. В моем понимании, «СПАРК» интересен наличием анализа взаимосвязи с другими юридическими и физическими лицами. На самом деле этот анализ выявлял множество интересных фактов только несколько лет после появления «СПАРК» (2003 год). Сейчас с помощью такого анализа что-то находить удаётся всё реже и реже, все уже достаточно научились скрывать фактического собственника (ну, не будешь же ты знать всех родственников каждого менеджера по снабжению пофамильно). Ну и совсем жаль, что отсутствует база данных ЦБ по движению денежных средств между юрлицами (вот это было бы однозначно полезно 🙂 ).

Несколько отдельных тем, которые возникают по результатам анализа контрагента:

Тема №1. Работа с организацией, где учредителем / генеральным директором является ранее судимое лицо. По мне так ничего страшного (если, конечно, не по ст. 160 УК РФ). Но может зависеть от мнения руководителя СБ.

Тема №2. Работа с организациями, где трудятся родственники руководства предприятия, бывшие сотрудники и т.п. Понятное дело, что в большинстве случаев возникнет конфликт интересов. Что я хочу отметить: в маленьких городах практически все являются родственниками/знакомыми. Поэтому не нужно отсекать данных контрагентов только по этой причине. Но СБ должна особенно контролировать эти организации. Признаки, свидетельствующие о том, что не всё в порядке: подача коммерческих предложений последними с минимальными отличиями в меньшую сторону по ценам от второго участника; нестандартные условия оплаты (предоплата за условные спички); отказ от формирования претензий и т.п. Кстати, полезный совет – изучите биографию генерального директора и директора по снабжению. Если он учился, условно, в республике Коми, работает в Ростове (который на Дону), а среди наших поставщиков почему-то очень много контрагентов с ИНН, начинающихся с 11, то есть повод поразбираться.

Тема №3. На одном из мест работы встретился интересный случай: 100% продаж поставщика приходилось на наше предприятие. Безусловно, это может являться признаком мошенничества со стороны менеджмента. Но в данном случае оказалось, что специально для работы с «белой» компанией создана «белая» компания (то есть без обналички и отсутствия задолженности по налогам и сборам). В этом плане может помочь СПАРК (какие есть еще компании у учредителя и т.п.).

Тема №4. Наличие арбитражных разбирательств. По моему мнению, решение об отказе в аккредитации нужно принимать по итогам глубокого анализа прочитанного на сайте www.arbitr.ru, сам факт судебного разбирательства не должен являться основанием для отказа в дальнейшем сотрудничестве. Естественно, если проектная организация судится по итогам всех её последних пяти проектов, и из выручки в 1 млрд. руб. оспаривается 500 млн. руб., то работать с ней не нужно. Если же речь идет о том, что доначислен НДФЛ в размере 100 тыс. руб. – решение напрашивается другое.

Тема №5. Допуск «чуть-чуть аффилированных» поставщиков. Существует несколько традиционных способов создания видимости участия в конкурсе. Один из них – заявки подаёт одна реальная компания и еще «две печати». Хорошо, если у «печати» минимальная выручка, нет основных средств и совсем другие коды ОКВЭД (решение об отказе в аккредитации принимается за секунды). Хуже, если аффилированность прослеживается, но чуть-чуть (достаточно тяжело объяснить. Бывает такое, что что-то напрягает в профилях в СПАРК: мелькает один и тот же генеральный директор, учредитель владеет 1% акций и там и там, когда-то организации были зарегистрированы по одному адресу и т.п.). В этом случае лично мне разумным представляется следующий вариант: обоих поставщиков аккредитовать, но включить их в одну группу контрагентов (аналог см. в регламенте по продажам). Закупки в этом случае берутся СБ под особый контроль, сами процедуры особого контроля банальны и в регламенте не описываются.

В целом все эти решения можно отдать на коллегиальное обсуждение, по теме №2 – без голосов участников конфликтов интересов.

Проведение открытого либо закрытого конкурса.

В регламенте на этом сайте перечень поставщиков открывается дополнительно только в случае нехватки аккредитованных участников для реального конкурса. Вопрос об открытом либо закрытом конкурсе – достаточно философский. Безусловно, «как бы» открытый конкурс с размещением всех материалов по закупкам на сайте и т.п. позволяет расширить круг поставщиков. Но практика показывает, что «с улицы» эффективным такой поиск оказывается только для поставщиков мелочи (канцелярия, чай/кофе, уборка, мелкие ремонты и т.п.). Кроме того, есть шанс, что тебя завалят предложениями какие-то странные ООО без отчетности с уставным капиталом в 10000 руб. (более вероятная ситуация – информацию о конкурсах никто не прочитает вообще), проверка которых просто покажет, что это посредники без товарных запасов. Поэтому отнесем данный вопрос к «тонкой настройке» системы внутреннего контроля. От себя отмечу, что разумный подход к определению перечня потенциальных контрагентов в рамках регламента вполне себя оправдывает. А странные ООО, если захотят вкладываться в собственное развитие, просто аккредитуются как потенциальные поставщики.

Информирование контрагентов.

Несколько банальных вещей, о которых необходимо проинформировать участника закупочных процедур.

1. Возможность указания в коммерческих предложениях по желанию потенциального контрагента:

  • разных базисов поставки. Понятное дело, что комфортнее потребовать от всех DDP. Но, во-первых, буржуи далеко не всегда связываются с DDP (им проще FCA либо вообще EXW). Во-вторых, если есть договоренности с транспортными компаниями, то может оказаться, что базис FCA для нас дешевле;
  • разные валюты (для некоторых бизнесов предпочтителен «естественный хедж»);
  • разные цены в зависимости от предоплаты либо отсрочки платежа.

2. Указание контактных лиц, в т.ч. рабочий телефон и e-mail. Контактных лиц должно быть как минимум двое: менеджер отдела закупок и представитель производственного подразделения. При этом предложить общаться преимущественно по электронной почте для сохранения следов общения.

3. Возможность получения дополнительной информации, связанной с исполнением обязательств (предоставление технической информации об использовании сырья и материалов, осмотр объектов для оказания услуг по обслуживанию оборудования и т.п.).

4. Договор, который будет заключен по итогам проведения процедуры. Стоит отметить, что типовая форма договора будет предусмотрена не для каждого тендера. Так, договоры с иностранными поставщиками вряд ли будут соответствовать типовой форме, а у многих производителей форма своя и они лучше потеряют клиента, чем от нее откажутся (о монополистах речь вообще не идет). Опять же, вопрос «тонкой настройки». Кстати, неплохо в качестве типового договора использовать «разумный» (не грозить штрафом без ограничения максимальной суммы в 1% за каждый день просрочки поставки и т.п.). Правда, стоит отметить, что чем крупнее компания, тем более строгий договор можно предлагать.

5. Указание телефонов и адресов электрической почты «для жалоб и предложений»: во-первых, непосредственных руководителей контактных лиц (если поставщик решит разобраться полюбовно. При этом телефон можно и не давать, достаточно почты), во-вторых, «горячей линии» по борьбе с мошенничеством (если нет – заведите. И интересно, особенно для тех, кто любит копаться в грязном белье, и полезно). При этом доступ к «горячей линии» должен быть не только у СБ, но и у дирекции по внутреннему аудиту.

6. Срок действия коммерческого предложения (например, не менее двух месяцев).

Чтобы менеджеры по закупкам «не забывали» указывать это в письмах, целесообразно разработать отдельную инструкцию. В части взаимодействия с поставщиками необходимо обеспечить депремирование при наличии жалоб на нарушение, но через призму разбирательств (проигравший в конкурсе контрагент не всегда адекватен).

Принятие решения о выборе поставщика.

Предположим, что по какому-то лоту имеются три кандидата:

Кандидат №1. Непроходной с точки зрения конкретного лота, иногда участвует в тендерах, какие-то из них выигрывает. Цены самые высокие.

Кандидат №2. Старый поставщик, работает с 90-х годов, предоплаты не требует, поставки практически не срывает, в общем, всё хорошо. Цены разумные.

Кандидат №3. Новый поставщик. На рынке – около полутора лет. Отрицательных отзывов от других клиентов нет, папочка благодарностей представлена, благодарности подтверждены. Цены – на 3-5% ниже кандидата №2, предоплаты не требует.

Кто хоть раз сталкивался с такой ситуацией, понимает, что выбор между кандидатом №2 и кандидатом №3 не такой тривиальный, как кажется на первый взгляд. Существуют несколько подходов, условно назовём их «американский» и «японский». «Американский» — это «резать косты», то есть победить должен однозначно кандидат №3. «Японский» — это «сохранение долгосрочных отношений» (говорят, для японцев проработать в одной компании с практики до пенсии – нормально), то есть побеждает однозначно кандидат №2 (как минимум пару лет после появления кандидата №3).

Понятное дело, что крайности нецелесообразны. При принятии решений на тендерном комитете можно обсудить разные варианты. Если комитет возглавляет владелец, то он сам пусть и принимает решение, его бизнес-риски. Но тендерный комитет не может работать с каждой закупкой, а наиболее разумное решение «поделить 50/50 (80/20)» может не устроить самих поставщиков (и, кстати, правильно). А в ситуации, когда решение принимается через лист альтернатив, перегруженности решения не должно быть.

Варианты есть. Во-первых, действительно можно разбить закупки на 2 лота (большой и маленький) для того, чтобы посмотреть на нового поставщика. Во-вторых, можно устроить переторжку либо же открытый аукцион. Мне, если честно, это не очень нравится: получается, что при возможности переторжки поставщик первоначально излишне жадничает в отношении работы с нами, а не дает минимальные цены. В-третьих, можно установить правило, что поставщик выбирается на несколько лет, рассмотрение другого поставщика возможно только при снижении цены на 5 / 7 / 10% и более.

В регламенте я эти варианты не отражал. Логика – тендерный комитет все рассмотрит, а решение по листу альтернатив должно быть максимально простым. Но, в общем, всё опять упирается в вопросы «тонкой настройки» и зависит от бизнеса.

Про «конструктив».

Мне нравится мною же и придуманное выражение «конструктив так и прёт». Это когда абсолютно каждое участвующее подразделение не согласно с абсолютно любыми твоими предлагаемыми нововведениями (даже когда предлагаешь работу упростить). В соответствии с заготовкой под регламент большую нагрузку будут нести дирекция по логистике, планово-экономический отдел, служба безопасности и некоторые другие подразделения. При этом в закупках есть функции, которые однозначно должны выполняться соответствующими подразделениями (например, необходимость проверки контрагентов именно СБ вряд ли кем-то будет оспариваться), а есть функции, которые в принципе могут выполняться разными подразделениями (например, расчет плановой потребности). Возникновение «конструктива» по функциям, которые могут выполняться разными подразделениями, очень вероятно (но чуть менее чем 146%).

Как бороться с конструктивом – рассказано на соответствующих страницах. Но возможен вариант «поиска союзника» (может быть кто угодно: директор по логистике, руководитель СБ, даже финансовый директор), который реализует «принцип четырех глаз», то есть возьмет на себя большую часть контрольных процедур (пусть и с увеличением штата на одного человека). В тексте регламента большинство таких точек обозначены. Если «конструктивное» подразделении отказывается от этих функций – передавайте «союзнику», ничего страшного.

Сам регламент написан под хорошую контрольную среду, и, как правило, обоснование передачи той или иной функции в конкретное подразделение, приведено. Ну а про противодействие снабженцев, думаю, что говорить не нужно… Почему-то они частенько увольнялись после работы консультантов…

 

Полезные советы по автоматизации.

Существуют системы по управлению закупками (как отдельные, так и в рамках комплексных систем). Из того, что я видел, мне не понравилось ничего. Поэтому я не советую надеяться, что автоматизация процесса закупок (не управления товарными запасами, а именно проведения конкурсов и пр.) как-то очень сильно поможет. Поэтому мой совет – автоматизируйте массовые линейные функции и не пытайтесь автоматизировать весь процесс.

Тем не менее, несколько рекомендаций, которые целесообразно учесть:

1. Полезные отчеты указаны в книжке на стр. 209.

2. Предусмотрите проверку заявок производственных подразделений на предмет имеющегося фактического потребления: заявки не должны быть сформированы по принципу «хотелок», то есть каждое подразделение может заказывать только «свою» номенклатуру, причем на основании нормативов.

3. При формировании сводных заявок на закупку сырья и материалов предусмотрите одновременный вывод в одну форму текущих остатков на складах (с учетом всех подразделений), объемов потребления за предыдущие периоды (по неделям / месяцам / кварталам. Нужно для оценки прогнозного запаса) и неснижаемого запаса. В идеале рекомендуемое количество закупки рассчитывается автоматически (его тоже нужно выводить в упомянутую форму), вмешательство аналитиков должно быть минимальным.

4. Предусмотрите единое место для хранения утвержденных технических заданий на закупку услуг (может быть совмещено и с местом хранения ТЗ по оборудованию, см. инвестиционный регламент).

5. По аналогии с регламентом по продажам введите группы контрагентов.

6. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров с указанием разных сроков. В идеале отчет, который упомянут в п. 8.3 регламента, должен быть автоматизирован по потребности снабженцев.

Регламент

Развернуть все комментарии
Свернуть все комментарии

Заготовка регламента закупок. 

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения.

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок закупок сырья, материалов, работ и услуг для основного и вспомогательного производства для операционной деятельности.

Комментарий

Данный перечень может быть: (1) расширен. Возможные направления определяются при постановке СВК. Например, IT-оборудование, мебель и т.д., в определенных случаях – группы сырья, материалов и услуг; (2) заменен на объем потребления в рублях, сверх которого все закупки проводятся в соответствии с данным регламентом.

Примечание: закупки для инвестиционной деятельности осуществляются в соответствии с инвестиционным регламентом. Директор по капитальному строительству указан в этом регламенте, так как он традиционно контролирует в том числе банальные ремонты помещений.

1.5. Определения:

1.5.1. Экономист ПЭО – сотрудник ПЭО, ответственный за формирование планов по закупкам сырья и материалов.

1.5.2. Экономист аналитического отдела – сотрудник аналитического отдела дирекции по логистике, обеспечивающий исполнение контрольных процедур в соответствии с настоящим регламентом.

1.5.3. Производственные подразделения – подразделения в подчинении директора по производству, главного инженера, директора по качеству и директора по капитальному строительству.

Комментарий

Определение вводится для сокращения регламента. Если кто-то готов предложить другое название – с удовольствием поменяю. Название «потребляющие» мне не очень нравится, так как в слове «потреблять» слышится что-то неприличное.

1.5.4. Заявка – потребность в сырье, материалах, работах либо услугах на период, оформленная документально. Заявка на закупку работ или услуг в обязательном порядке сопровождается техническим заданием.

Комментарий

ТЗ – очень важная часть для возможности проведения закупочных процедур. Ниже не будет указываться, что техническое задание фактически является частью заявки на закупку работ/услуг, но подразумевается, что так оно и есть (хотя бы исходя из определения). Естественно, не нужно писать некоторые ТЗ (например, на сервисное обслуживание в соответствии с регламентом производителя: потенциальные участники тендера должны его знать лучше нас). Всё это является «тонкой настройкой» регламента по закупкам для конкретного бизнеса.

1.5.5. План по закупкам – свод заявок.

1.5.6. Руководитель отдела закупок – руководитель отдела закупок соответствующей номенклатуры.

1.5.7. Менеджер по закупкам – менеджер одного из отделов закупок дирекции по снабжению, отвечающий за закупку соответствующей номенклатуры.

1.5.8. Аккредитованный поставщик – контрагент, допущенный к участию в закупочных процедурах.

1.5.9. Потенциально аккредитованный поставщик – контрагент, предварительно допущенный к участию в закупочных процедурах, но не прошедший полную проверку со стороны СБ.

1.5.10. Лот – объединение некоторых сводных заявок в соответствии с действующими правилами.

1.5.11. Закупочные процедуры – все возможные виды закупок (тендерная процедура, закупка через лист альтернатив и т.п.), предусмотренные настоящим регламентом.

1.6. Сокращения:

1.6.1. ПЭО – планово-экономический отдел.

1.6.2. СБ – Служба безопасности.

1.6.3. СиМ – сырье и материалы.

2. Аккредитация поставщиков.

Комментарий

Этот раздел отличается от раздела, написанного в книжке. Причина – приобретение дополнительного опыта, в первую очередь анализа работы по 94-ФЗ. Аккредитация поставщиков нужна, однако по некоторым группам товаров, работ и услуг она может носить упрощенный порядок. Очередной вопрос «тонкой настройки» регламента по закупкам.

2.1. Аккредитация поставщиков проводится круглогодично и является бесплатной для поставщиков.

Комментарий

Немаловажный аспект, хотя, может быть, и лишний. Как показывает практика, причиной отказа в аккредитации поставщиков может быть отсутствие проводимых тендеров в настоящий момент. А тендеры проводятся только среди аккредитованных поставщиков… Ну, дальше Вы поняли…

2.2. Аккредитация поставщиков может не проводиться для монопольных поставщиков, признанных такими решением тендерного комитета.

Комментарий

На этом сайте не будет представлен регламент работы тендерного комитета. Традиционные вопросы, которые решает данный комитет (помимо выбора поставщиков) – определение монопольных поставщиков (не только естественные монополии, но и, к примеру, запасные части, взаимодействие с органами власти и т.п.) и ведение всяческого рода черных списков (поставщики, которые не допускаются к участию в тендере).

2.3. Руководитель отдела PR обеспечивает размещение действующего порядка аккредитации поставщиков в разделе «Закупки» официального сайта компании.

Комментарий

Сам порядок не приводится. Инструкция для контрагентов может быть краткой выжимкой из настоящего регламента (в части пакета документов) с добавлением: (1) при отправке электронной почты – необходимости озаглавить письмо соответствующим образом (например, «Заявка на аккредитацию ООО «Рога и копыта»); (2) порядком приема документов (рабочие дни и время, каб. №, порядок пропуска на территорию и т.п.). По поводу п. 2 – документы не должны принимать сотрудники отдела снабжения. Потеряются (см. стр. 190 книги).

2.4. Потенциальный контрагент при желании получить аккредитацию направляет заполненную анкету вместе с копиями документов в соответствии с Приложением 1 на электронный адрес «…» либо передает их нарочным в канцелярию.

Комментарий

Форму анкеты можно также включить в качестве приложения к этому регламенту и инструкции по закупкам. Анкета может различаться в зависимости от вида СиМ, работ и услуг. К примеру, если контрагент планирует участвовать в тендерах на строительство, желательно посмотреть, сколько у него техники в собственности. Однако это, как правило, видно из баланса (хотя бы на уровне «что-то у юрлица есть» / «облёванный факс и пустые бутылки» (© Пелевин, «Generation P»)), но если хочется конкретики – можно попросить справку. Для услуг по ремонту оборудования неплохо попросить аккредитации от поставщиков (при наличии). Для всех сложных работ – копии удостоверений на право выполнения. И т.д. и т.п., вопрос «тонкой настройки».

Также вопросом «тонкой настройки» являются группы СиМ и услуг, по которым поставщик может быть аккредитован. Очевидно, что поставщика канцелярии вряд ли стоит допускать к ремонту теплосети, хотя он вроде как и аккредитован.

Нужно также отметить, что ящик электрической почты для входящих документов от поставщиков должен быть достаточно объемным: при неудачных сканах пакет документов может занять больше 100 Мб. Также можно разрешить использовать файлообменники (естественно, на компьютере, где будет раскрываться архив, должны стоять антивирусы).

2.5. При получении документов нарочным канцелярия до 12:00 следующего рабочего дня:

2.5.1. сканирует документы и сохраняет их в папке «…»;

Комментарий

Нормальный документооборот подразумевает хранение в электронном виде всех документов.

2.5.2. передает пакет документов в СБ.

2.6. СБ в течение пяти рабочих дней с момента получения пакета документов (включая дату получения документов канцелярией):

2.6.1. сохраняет документы, полученные по электронной почте в папке «…»;

2.6.2. принимает решение об аккредитации;

2.6.3. в случае положительного решения определяет возможность осуществления частичной предоплаты;

Комментарий

Тендерный комитет может принять решение об осуществлении предоплаты даже в случае отрицательного заключения СБ. Заключение о возможности частичной предоплаты (определяется политикой компании, но в любом случае не должно превышать 50%) необходимо для принятия решения на основании листа альтернатив (без вынесения на тендерный комитет).

2.6.4. в обязательном порядке направляет поставщику ответ по электронной почте в утвержденной форме;

Комментарий

Форма банальна, можно вытащить в приложение. Обязательный пункт – решение можно оспорить, направив письмо на имя генерального директора.

2.6.5. передает директору по снабжению решение об аккредитации;

2.6.6. актуализирует перечни аккредитованных поставщиков путем внесения изменений в соответствующий файл в папке «…».

Комментарий

Конечно, можно сказать, что СБ не должно вести всякие перечни. Но не думаю, что это сложно. Кроме того, при наличии хоть какой-то электронной системы изменение перечня – это несколько кликов мышкой. В общем, справятся коллеги.

2.7. При получении письма от потенциального поставщика с опровержением решения об аккредитации в течение 30 рабочих дней:

2.7.1. проводится совещание у генерального директора по вопросам аккредитации. Окончательное решение принимает генеральный директор;

Комментарий

Опять вопрос «тонких настроек». В некоторых случаях окончательное решение остается за СБ (напомню, что в моей структуре она подчинена ключевому акционеру), в некоторых случаях – за генеральным директором. Кроме того, можно не отвлекать генерального директора и попытаться договориться директору по снабжению и руководителю СБ.

2.7.2. СБ направляет ответ поставщику по электронной почте в утвержденной форме с копией директору по снабжению.

Комментарий

Копия директору по снабжению – так как, скорее всего, он будет согласен с необходимостью аккредитации для расширения перечня. Отдельно стоит отметить, что причины отказа могут быть озвучены бывшему потенциальному контрагенту только с согласия СБ.

3. Планирование закупок.

3.1. Формирование количественного плана по закупкам основных СиМ.

3.1.1. Экономист ПЭО на основании плана производства, нормативов расхода СиМ, неснижаемых запасов (готовой продукции, СиМ):

3.1.1.1. формирует количественный план по закупкам СиМ для основного производства не позднее 10 числа месяца, предшествующего плановому периоду;

Комментарий

Обратите внимание на то, что:

  • здесь и далее – сроки условны, порядок их определения – см. текст для постановщика СВК. Предлагаемый срок в 20 дней, а не за месяц до начала периода, связан с тем, что в первые 10 дней месяца у ПЭО нагрузка повышена в связи с подведением итогов. По факту нужно моделировать ситуации (когда нужнее, удобнее и т.п.). В конце концов, можно и наложить подведение итогов и планирование закупок на следующий месяц: даже в Excel форма будет одинакова (нормативы забиты), отВПРить план производства и текущие запасы и проверить корректность можно за полдня даже при большой номенклатуре;
  • план производства сформирован на основании регламента по сбыту (см. заготовку под регламент);
  • порядок установления нормативов описан в книжке на стр. 104.

3.1.1.2. передает его на согласование директору по производству и директору по логистике в течение рабочего дня;

Комментарий

Возможна и другая ситуация: заявки могут формировать аналитический отдел при директоре по логистике либо же непосредственно производственные подразделения. Главное – соблюсти «принцип четырех глаз» (в данном случае – шести), вопрос «тонкой настройки».

Я предложил ПЭО в качестве подразделения, который формирует потребность на основании нормативов, как универсальный отдел. Дело в том, что, как показывает практика, в заявках могут изменяться столбцы, нормировщики на производстве могут применять разные подходы и т.п.

3.1.2. Директор по производству и директор по логистике согласуют количественный план по закупке основных СиМ до 13 числа месяца, предшествующего плановому периоду, и передают согласованный количественный план экономисту ПЭО.

Комментарий

При наличии какой-либо удобной формы в Microsoft Excel проверка осуществляется достаточно быстро, директор по логистике либо директор по производству с помощью вверенных подразделений могут откорректировать заявки на основании собственного видения (увеличить/уменьшить исходя из текущей ситуации).

3.2. Формирование количественного плана по закупкам вспомогательных СиМ.

3.2.1. Производственные подразделения формируют заявки на вспомогательные СиМ и передают их своим руководителям в срок до 10 числа месяца, предшествующего плановому периоду.

3.2.2. Руководители производственных подразделений согласуют план по закупке вспомогательных СиМ в срок до 11 числа месяца, предшествующего плановому периоду, и передают согласованный количественный план руководителю аналитического отдела.

3.2.3. Руководитель аналитического отдела в срок до 13 числа месяца, предшествующего плановому периоду:

3.2.3.1. проверяет обоснованность сформированного плана по закупке вспомогательных СиМ на предмет соответствия потребляемым видам СиМ;

Комментарий

Процедура необходима для исключения закупки СиМ, не используемых в деятельности конкретного производственного подразделения. В регламенте по управлению ТМЦ предусмотрена контрольная процедура по распределению СиМ, потребляемых одновременно несколькими производственными подразделениями.

3.2.3.2. корректирует план по закупкам вспомогательных СиМ на основании имеющихся остатков СиМ на складах с учетом неснижаемого запаса;

Комментарий

Идеологически правильно возложить данную процедуру на производственные подразделения: они должны отвечать за расходование своих бюджетов. Однако практика показывает, что производственники с этим справляются плохо. Очень типичный пример: если в этом периоде потратили 2 штуки чего-нибудь, то нужно заказать ещё 4 шт., потому что сыпаться начало. То, что 2 шт. потратили в первый раз за последний год, а на складе есть ещё 8, во внимание не принимается. Стоимость каждой штуки может быть не очень большой, но когда это все агрегируется в сумму «итого», волосы могут встать дыбом.

3.2.3.3. передает скорректированный план по закупкам вспомогательных СиМ экономисту ПЭО.

3.3. Формирование количественного плана по закупкам услуг.

3.3.1. Производственные подразделения формируют заявки на закупку услуг в срок до 10 числа месяца, предшествующего плановому периоду, и передают согласованный план вместе с техническим заданием своим руководителям.

3.3.2. Руководители производственных подразделений согласуют план по закупке услуг в срок до 11 числа месяца, предшествующего плановому периоду, и передают согласованный план по закупке услуг первому заместителю генерального директора.

3.3.3. Первый заместитель генерального директора в срок до 13 числа месяца, предшествующего плановому периоду;

3.3.3.1. проводит совещание совместно с директором по производству, главным инженером, и директором по капитальному строительству на предмет обоснованности плана;

Комментарий

Эта контрольная процедура особенно важна для закупки услуг. Дело в том, что очень часто встречается злоупотребление / неэффективность в виде того, что что-то можем сделать сами, однако предпочитаем привлечь подрядчика (предлоги могут быть самыми разными). Соответственно, при формировании плана по закупкам услуг необходимо «столкнуть головами» руководителей для возникновения здорового конфликта интересов.

3.3.3.2. корректирует план по закупке услуг в случае возможности выполнения работ собственными силами;

Комментарий

Возможна ситуация, когда, например, директор по производству говорит, что главный механик может сделать что-то у себя. А главный механик говорит, что все заняты, людей нет и т.п. Результат дискуссии в первую очередь зависит от настройки системы мотивации (должна быть заинтересованность в работе). Внутреннему аудитору в части перевода на аутсорсинг / выполнению работ собственными силами всегда есть что посмотреть. При этом предусмотреть всё невозможно, всегда найдутся и сотрудник с фактической загрузкой в 8 часов в месяц, и привлечение сторонних организаций в 3 раза дороже полной (с учетом накладняка) себестоимости у себя.

3.3.3.3. передает скорректированный план экономисту ПЭО.

3.4. Формирование стоимостного плана по закупкам.

3.4.1. Экономист ПЭО не позднее 14 числа месяца, предшествующего плановому периоду:

3.4.1.1. формирует сводную количественную потребность;

3.4.1.2. передает данную потребность директору по снабжению.

3.4.2. Директор по снабжению на основании имеющихся отношений с поставщиками определяет прогноз цен на плановый период и передает его экономисту ПЭО не позднее 16 числа месяца, предшествующего плановому периоду.

Комментарий

Без этого пункта в принципе можно обойтись. Во-первых, директор по снабжению может «перезаложиться» (особенно если у него в качестве основного показателя по мотивации – исполнение стоимостного плана по закупкам). Во-вторых, фактические цены (даже через месяц после углубленного анализа) могут значительно отличаться из-за внешних (скачок стоимости какого-нибудь сырья в обе стороны) и внутренних (например, получение дополнительных скидок) факторов, то есть присутствует элемент «игры в угадайку».

Тем не менее, считаю этот пункт небесполезным, потому что есть множество ситуаций, когда поставщики информируют своих потребителей о том, что «с 01.05» мы поднимаем цены на 7%. Такие плановые повышения неплохо учитывать при планировании расходов на период.

Особую проблему может вызвать закупка услуг, а также редко используемых СиМ. В этом случае можно использоваться скорректированной стоимостью предыдущих закупок, проводить анализ интернетов и т.п. При этом по части позиций можно возложить данную функцию на ПЭО.

3.4.3. Экономист ПЭО:

3.4.3.1. в срок до 18 числа месяца, предшествующего плановому периоду, на основании данных, полученных от директора по снабжению, и макроэкономических индикаторов формирует сводный стоимостной план по закупке основных СиМ, вспомогательных СиМ и закупке услуг;

Комментарий

Сотрудники отдела снабжения не должны заморачиваться курсами валют, это проще и дешевле сделать в ПЭО. Если функция по планированию цены возложена на ПЭО (а при горизонте планирования в полгода и более это вполне разумно), то макроэкономический индикатор – это ожидаемая инфляция.

3.4.3.2. при превышении, в соответствии с рассчитанными планами, установленных на период бюджетных лимитов не позднее 19 числа месяца, предшествующего плановому периоду, инициирует пересмотр бюджетов в соответствии с действующим порядком;

Комментарий

На этом сайте нет регламента по бюджетированию (текстов разумных и работающих регламентов много в интернете). Возможные варианты: сокращение лимитов (наиболее часто встречающийся), пересмотр отпускных цен, как крайний вариант – сокращение прогноза по прибыли.

3.4.3.3. не позднее 25 числа месяца, предшествующего плановому периоду, передает согласованные сводные планы по закупкам основных СиМ, вспомогательных СиМ и закупке услуг директору по снабжению и экономисту аналитического отдела.

Комментарий

Небольшой комментарий: за неделю изменения в бюджет нужно утрясти. Входить в период без детального плана не есть хорошо. В части вспомогательных СиМ – см регламент по ТОиР, там всегда есть аварийный фонд, при планировании его можно уменьшить. Если что-то действительно сломалось – деньги найдутся.

4. Анализ рынка.

4.1. Анализ рынка не проводится в отношении монопольных поставщиков.

4.2. Экономист аналитического отдела не позднее 27 числа месяца, предшествующего плановому периоду, на основании правила формирования лотов агрегирует заявки в лоты, присваивает каждому лоту уникальный номер и передает результаты руководителю СБ и директору по снабжению.

Комментарий

Формирование лотов в соответствии с «принципом четырех глаз» не возлагается на директора по снабжению и подчиненные ему отделы. Я возложил эту обязанность на аналитический отдел в подчинении директора по логистике. Логика примерно следующая: исходя из объемов поставок экономист аналитического отдела сможет обеспечить формирование лотов в соответствии с транзитными нормами.

4.3. При наличии замечаний у директора по снабжению и руководителя СБ в течение одного рабочего дня проводится совещание под руководством руководителя СБ. Окончательное мнение по формированию лота принадлежит руководителю СБ.

Комментарий

Опять же, «тонкая настройка». Можно выносить на тендерные комитеты, можно совещать совещания у генерального директора. Руководитель СБ может сказать «а зачем оно мне нужно» и делегировать полномочия кому-нибудь. Принципиальных возражений нет.

4.4. Экономист аналитического отдела не позднее начала планового периода актуализирует реестр лотов (Приложение 2).

Комментарий

При автоматизации особых проблем нет. При отсутствии автоматизации нужно оценить полезность ведения данной таблицы для бизнеса. От себя могу сказать, что для внутреннего аудитора ведение такой таблицы очень удобно для оценки эффективности работы снабжения в части количества потенциальных поставщиков. Но, как мне кажется, менеджменту эта таблица тоже полезна.

4.5. Директор по снабжению в течение двух рабочих дней после получения сформированных лотов на основании перечня аккредитованных поставщиков утверждает перечни рассылки. В случае, если в перечне аккредитованных поставщиков менее трех потенциальных поставщиков для проведения конкурса:

Комментарий

Безусловно, кто-то обратит внимание на то, что описанная ситуация соответствует признаку неэффективного дизайна из программы проверки для внутреннего аудитора. Не совсем: реестры аккредитованных поставщиков ведет и СБ, и ПЭО. Если считаете, что в этом моменте можно накосячить, можно предусмотреть дополнительное согласование с кем-нибудь (например, с экономистами …). 

4.5.1. менеджеры отделов закупок в течение двух рабочих дней:

4.5.1.1. проводят дополнительный анализ рынка для поиска потенциальных поставщиков;

4.5.1.2. формируют перечень потенциальных поставщиков, не входящих в перечень аккредитованных поставщиков;

4.5.1.3. представляют перечень потенциальных неаккредитованных поставщиков в СБ;

4.5.2. руководитель СБ в течение двух рабочих дней:

4.5.2.1. на основании открытых источников информации при необходимости сокращает или увеличивает перечень потенциальных неаккредитованных поставщиков;

4.5.2.2. информирует об этом менеджеров отделов закупок;

4.5.2.3. направляет расширенный перечень поставщиков (аккредитованные и предварительно аккредитованные) директору по снабжению.

Комментарий

Предмет «тонкой настройки»: перечень поставщиков в некоторых случаях целесообразно утверждать на тендерном комитете.

4.5.3. Директор по снабжению в течение одного рабочего дня утверждает перечень рассылки коммерческих предложений. 

4.5.4. Руководитель СБ организует проверку потенциальных поставщиков в соответствии с действующими правилами аккредитации (см. раздел 2 «Аккредитация поставщиков»).

Комментарий

На самом деле эта процедура проводится буквально один раз: впоследствии, как правило, пул поставщиков будет достаточным (хотя далее и предусмотрена периодическая ротация поставщиков, но выбывшие поставщики, скорее всего, будут компенсированы новыми путем инициативной аккредитации). Сейчас потенциальные поставщики вполне готовы участвовать в тендерах и определенным образом вкладываться в продвижение, то есть готовить материалы, раскрывать и так известную информацию и т.п. Конечно, в случае совсем маленького бизнеса с объемом закупки какой-нибудь номенклатуры большую когорту участников тендера не соберешь. Но если речь идет хотя бы о 10-15 млн. руб. закупки какой-нибудь группы материалов в год, вероятность разумного тендера резко возрастает.

4.6. Менеджеры по закупкам в течение двух рабочих дней с момента утверждения лота и перечня рассылки:

4.6.1. на основании минимальных сроков подготовки коммерческих предложений (Приложение 3) готовят сопроводительные письма с приглашением участия в тендере по типовой форме;

4.6.2. подписывают их у руководителей отделов закупок;

Комментарий

Не знаю, как кто, но руководитель отдела вряд ли согласится подписывать лично все такие письма. Если руководитель отдела «за», то можно так и оставить. Я бы использовал сканированную подпись, так проще. Но предварительное «ок» в каком-то виде получать необходимо.

4.6.3. организуют информирование потенциальных поставщиков по электронной почте с почтового ящика «…».

Комментарий

Отмечу, что эта функция в принципе может быть передана в секретариат. Но, на мой взгляд, рассылка предложений должна быть все-таки организована снабженцем. Фактически это техническая работа (лоты сформированы за него, перечень поставщиков утвержден сверху), при этом с аудиторскими следами в виде отправки с одного ящика. Кстати, немаловажный момент: настройка данного почтового ящика должна быть организована таким образом, чтобы удаление писем из него (как входящих, так и исходящих) было невозможно. Ящик должен контролироваться секретарем, все письма должны пересылаться менеджеру по снабжению сразу по получении.

Неплохо также создать внутреннюю инструкцию по информированию поставщиков. Примеры требований к ней:

  • в заголовке письма должен быть указан номер лота (идеальная ситуация – для каждого лота открывается новый почтовый ящик);
  • при объеме дополнительной информации, сопровождающей тендер, более 7,5 Мб, сопроводительная документация размещается на файлообменниках в соответствии с политикой информационной безопасности;
  • по умолчанию внизу – телефоны горячей линии.

Эти требования также актуальны и для инвестиционного регламента в части закупок оборудования, работ и услуг.

4.7. Менеджеры по закупкам в течение трех рабочих дней контролируют получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

Комментарий

Периодически возникают вопросы о том, что «некоторые организации не читают письма». Редко, но до сих пор встречается. Для борьбы с этим и введен данный пункт. В идеале каждая организация должна дать ответ, в том числе отказ от участия в тендере, на почтовый ящик. Также неплохо средствами Microsoft Outlook обеспечить подтверждение о прочтении сообщения. Непосредственно менеджеру по закупкам можно вменить данный критерий в мотивацию (например, 90% поставщиков должны отвечать и участвовать в конкурсах).

4.8. Экономист аналитического отдела не реже одного раза в квартал проверяет актуальность перечня аккредитованных поставщиков. При выявлении недостаточной активности поставщика (отказ от участия в закупочных процедурах, отсутствие фактов поставки на протяжении одного года):

Комментарий

Перечень поставщиков должен быть живым. Работа по рассылке приглашений 20 поставщикам, если из них в конкурсе будут участвовать только двое – бесполезна. Срок допустимого «молчания» и формального участия в конкурсе – еще один элемент «тонкой настройки». Отмечу, что очень полезно исключать в том числе и поставщиков, которые постоянно участвуют, но не побеждают. К сожалению, это может свидетельствовать о сговоре как минимум поставщиков между собой: видимость конкурса вроде есть, но самые разумные цены всегда у одного. При этом «наш» поставщик играет в те же игры для другого предприятия. Желание повторно аккредитироваться – лишнее подтверждение того, что не всё гладко, поэтому я бы вводил запрет на повторную аккредитацию в течение года, но это – опять же, вопрос «тонкой настройки».

Таким образом, регламентом обеспечивается определенная ротация поставщиков.

4.8.1. выносит решение о прекращении аккредитации на ближайший тендерный комитет;

4.8.2. по итогам тендерного комитета:

4.8.2.1. направляет поставщику уведомление о прекращении аккредитации по утвержденной форме;

Комментарий

Форма по традиции не приводится, она более-менее очевидна.

4.8.2.2. актуализирует перечни аккредитованных поставщиков путем внесения изменений в соответствующий файл в папке «…».

4.9. При неаккредитации предварительно аккредитованного поставщика его коммерческое предложение не участвует в дальнейших закупочных процедурах.

4.10. Если по истечении срока предоставления коммерческих предложений поступило меньше двух:

4.10.1. менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня информирует о ситуации руководителя отдела и директора по снабжению;

4.10.2. руководитель отдела закупок проверяет корректность исполнения данного регламента в части информирования поставщиков путем просмотра почтового ящика «…»;

Комментарий

Что делать, если выявлено несоблюдение регламента, думаю, всем понятно.

4.10.3. директор по снабжению имеет право:

4.10.3.1. продлить срок получения предложений не более, чем на 5 рабочих дней (только после первой рассылки по конкретному лоту);

Комментарий

Пункт в 99,99% случаев бесполезный: речь идет о не самой сложной продукции и услугах. Если все поставщики извещены вовремя, то ожидать, что при увеличении срок приема предложений случится что-то фантастическое, не стоит: в лучшем случае менеджер по закупкам обзвонит поставщиков и попросит прислать «хоть что-нибудь» для видимости конкурса.

4.10.3.2. увеличить перечень потенциальных поставщиков и заново провести рассылку приглашений в соответствии с настоящим регламентом (только после первой рассылки по конкретному лоту);

Комментарий

Здесь традиционное ограничение для недопущения закольцованности процедуры. Если разрешить принимать решение именно директору по снабжению, то будет существовать вероятность неограниченного продления приема предложений с последующим переходом процедуры на аварийную закупку.

4.10.3.3. вынести на тендерный комитет вопрос о признании поставщика монопольным (при наличии коммерческого предложения);

Комментарий

Не самый плохой вариант. Особенно в части каких-либо услуг в удаленном от цивилизации маленьком посёлке. Неоднократно встречался с тем, что все понимают (и проверяющие, и проверяемые), что поставщик фактически один, но почему-то по каждой закупке готовится горка ненужной макулатуры, причём даже поверхностный анализ показывает, что эта горка подготовлена после проведения тендера.

4.10.3.4. вынести на тендерный комитет (при сумме закупки более X руб.) вопрос о разовой закупке без конкурса / по согласованию с СБ (при сумме закупке менее X руб.) осуществить закупку у единственного поставщика, участвующего в конкурсе (при наличии коммерческого предложения);

Комментарий

Обратите внимание, что буква X в обозначении используется здесь и в Приложении 4 неслучайно: решение по всем закупкам свыше определенной суммы принимается тендерным комитетом.

4.10.4. При отсутствии коммерческих предложений проводится корректировка сроков поставки либо технического задания.

4.10.5. Решение тендерного комитета является обязательным к исполнению.

4.11. Менеджер по закупкам определяет способ проведения закупки в соответствии с Приложением 4.

4.12. При наличии коммерческих предложений с базисом поставки, отличающегося от DDP:

4.12.1. менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня по истечении срока предоставления коммерческих предложений запрашивает у руководителя аналитического отдела стоимость логистики с предлагаемых базисов до DDP;

4.12.2. руководитель аналитического отдела не позднее двух рабочих дней с момента получения запроса информирует менеджера по закупкам о плановой стоимости доставки.

5. Тендерные закупки.

5.1. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после получения информации:

5.1.1. формирует лист альтернатив с учетом разных вариантов поставки, указанных в коммерческом предложении;

Комментарий

Да, это не опечатка. Лист альтернатив формируется в любом случае.

5.1.2. готовит пакет документов, включающий информационные письма потенциальным поставщикам, переписку с потенциальными контрагентами, коммерческие предложения;

5.1.3. передает лист альтернатив вместе с пакетом документов на проверку руководителю отдела закупок;

5.2. Руководитель отдела закупок в течение одного рабочего дня:

5.2.1. проверяет лист альтернатив на предмет корректности расчетов и включение всех поступивших коммерческих предложений;

Комментарий

Другой вариант – завести специалиста по технической работе в отделе снабжения. Данный специалист может быть и единственным «владельцем» почтового ящика, с которого рассылаются приглашения к участию в закупочных процедурах и на который поступают коммерческие предложения.

5.2.2. выносит вопрос о закупке по данному лоту на тендерный комитет в соответствии с регламентом его работы.

5.3. По итогам тендерного комитета либо инициируется контрактация с поставщиком и, при необходимости, с перевозчиком, либо проводится повторный анализ рынка.

5.4. Секретарь тендерного комитета информирует экономиста аналитического отдела и всех участников тендера о принятых решениях.

5.5. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня отражает принятые решения в реестре лотов (Приложение 2).

6. Закупка через лист альтернатив.

6.1. Менеджер по закупкам до окончания рабочего дня после получения информации:

6.1.1. формирует лист альтернатив с учетом вариантов поставки, указанных в коммерческом предложении, допустимых политиками компании. В качестве победителя указывается поставщик с условиями, соответствующими наименьшей приведенной стоимости по последней строке листа альтернатив;

Комментарий

Банальный пример: если принято решение о принципиальном отказе от предоплаты по «стандартным» лотам, то даже если в коммерческом предложении есть вариант с предоплатой, он не включается в лист альтернатив. Дальнейшее использование информации – если можно что-то купить существенно дешевле у разумного поставщика, то директор по снабжению может выступить с инициативой изменения политики.

6.1.2. передает лист альтернатив вместе с пакетом документов на проверку руководителю отдела закупок.

6.2. Руководитель отдела закупок в течение одного рабочего дня:

6.2.1. проверяет лист альтернатив на предмет корректности расчетов и включение всех поступивших коммерческих предложений;

Комментарий

Напомню, что это может делать не только начальник снабжения.

6.2.2. передает лист альтернатив на утверждение директору по снабжению.

6.3. Директор по снабжению в течение одного рабочего дня утверждает лист альтернатив и передает его в секретариат.

Комментарий

Совершенно не обязательно полностью переписывать название поставщика, достаточно визы при согласии.

6.4. Секретариат до окончания рабочего дня после получения утвержденного листа альтернатив:

6.4.1. сканирует лист альтернатив;

6.4.2. передает его менеджеру по закупкам и экономисту аналитического отдела.

6.5. Экономист аналитического отдела в течение одного рабочего дня:

6.5.1. актуализирует реестр лотов (Приложение 2);

6.5.2. при выборе условий поставки, отличных от DDP, при необходимости привлечения стороннего контрагента инициирует заключение договора на перевозку.

6.6. Менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня:

6.6.1. информирует участников, представивших коммерческое предложение, о результатах рассмотрения листа альтернатив путем отправки письма со своего почтового ящика с копией на почтовый ящик «…»;

6.6.2. инициирует заключение договора с победителем закупочной процедуры.

7. Закупки у монопольных поставщиков.

7.1. Директор по закупкам не позднее 27 числа месяца, предшествующего плановому периоду, передает согласованные сводные планы по закупкам основных СиМ, вспомогательных СиМ и закупке услуг менеджерам по закупкам.

Комментарий

Здесь отсылка на забытый, если в первый раз читать регламент, п. 3.4.3.3.

7.2. Менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня инициирует заключение договора с монопольным поставщиком.

Комментарий

Напоминаю, что под договором понимается, в том числе, и подписание спецификации, дополнительного соглашения и т.д.

8. Контрактация и контроль хода исполнения.

8.1. Контрактация проводится в соответствии с регламентом договорной работы.

8.2. Ответственным исполнителем в терминах регламента договорной работы назначается менеджер по закупкам.

8.3. Директор по снабжению не реже одного раза в неделю контролирует ход исполнения плана по закупкам.

Комментарий

Тема совершенно банальна: необходимо проконтролировать ход исполнения каждого договора. Без проблем делается в таблице Excel, сравнивается плановая и фактическая дата поставки. Форма банальна, придумайте сами.

По значимым позициям целесообразен промежуточный контроль по количеству и качеству (то есть не ждать поступления эшелона чего-нибудь, а интересоваться, когда этот эшелон будет отправлен). Особенно актуально при закупках оборудования (см. инвестиционный регламент).

9. Порядок замены поставщика.

9.1. Замена поставщика может быть инициирована менеджером по закупкам либо производственными подразделениями.

9.2. Замена поставщика производится в случае:

9.2.1. срыва сроков поставки без объяснения причин и без предоставления гарантийных писем о новых сроках;

9.2.2. поставки партии бракованных СиМ и отказе от замены; снижения качества выполнения работ, качества услуг и отказа от устранения выявленных замечаний;

9.2.3. длительного отказа от заключения договора (отсутствия ответов на протяжении пяти рабочих дней и более);

9.2.4. принятия решения о нецелесообразности сотрудничества с контрагентом в терминологии регламента договорной работы.

9.3. При наличии инициативы о замене поставщика инициатор отказа организует совещание с участием директора по снабжению, руководителя отдела закупок, менеджера по закупкам, представителей производственных подразделений (при срыве сроков поставки и выявлении брака).

Комментарий

Решение должно быть коллегиальным. В противном случае этим пунктом будут безжалостно пользоваться в своих интересах, которые не всегда совпадают с интересами компании, как производственники (ну, не нравится им выбранный поставщик), так и снабженцы.

9.4. При принятии решения о замене поставщика менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня:

9.4.1. информирует СБ в произвольной форме;

9.4.2. выносит вопрос об отмене аккредитации поставщика на тендерный комитет;

Комментарий

Не прописал, но подразумевается: тендерный комитет может вынести решение как об отмене аккредитации по одной группе номенклатуры, так и по всей.

9.4.3. направляет с почтового ящика «…» информационные запросы всем участникам, представившим коммерческие предложения в рамках закупочной процедуры, о возможности исполнения обязательств в соответствии с представленными коммерческими предложениями (при наличии). В сроке предоставления ответа указывается время (но не менее 8 рабочих часов), согласованное с руководителем отдела закупок;

Комментарий

Оговорка про 8 рабочих часов нужна для того, чтобы не получить одно предложение в течение двух часов от дружественного поставщика, занявшего счастливое седьмое-восьмое место по итогам конкурса.

9.4.4. обзванивает всех участников закупочной процедуры с предложением заключить договор в оперативном режиме.

Комментарий

Можете сказать, что процедура бесполезная: всё равно никто не будет проверять, а менеджер по закупкам должен быть сам заинтересован и т.д. На самом деле не совсем так: можно посмотреть детализацию звонков, и, если позвонили только одному из участников (правда, может позвонить с мобильного, но это ещё проще) – это повод кое-что поанализировать.

9.5. При подтверждении возможности исполнения обязательств хотя бы от одного участника проведенных закупочных процедур менеджер по закупкам до окончания рабочего дня инициирует контрактацию с участником с наименьшим местом по итогам закупочных процедур.

Комментарий

При принятии решения о замене поставщика, выбранного на тендерном комитете, по-хорошему, вопрос нужно выносить на тендерный комитет. Но речь может идти о принятии быстрого решения, а тендерный комитет может попросить изучить вопрос дополнительно… На мой взгляд, возвращаться на тендерный комитет не стоит: места один раз присвоены, дальше – задача менеджмента.

9.6. При отсутствии подтверждения возможности исполнения обязательств хотя бы от одного участника закупочных процедур до окончания рабочего дня:

9.6.1. менеджер по закупкам информирует через руководителя отдела закупок директора по снабжению;

9.6.2. директор по снабжению принимает решение либо о проведении аварийной закупки либо о проведении закупочной процедуры заново;

9.6.3. при принятии решения о проведении закупочной процедуры заново:

9.6.3.1. менеджер по закупкам до окончания рабочего дня информирует об этом производственные подразделения;

9.6.3.2. производственные подразделения в течение двух рабочих дней уточняют потребность либо вносят изменения в ТЗ;

9.6.3.3. анализ рынка и последующие действия проводятся во внеплановом режиме с соблюдением сроков, указанных в настоящем регламенте.

9.7. Директор по снабжению не реже одного раза в квартал готовит для тендерного комитета анализ причин замены поставщиков, выбранных по результатам закупочных процедур.

Комментарий

Обратная связь важна в любом случае: возможно, будут пересмотрены подходы к выбору поставщика (от самых низких цен к стабильности).

10. Аварийные закупки.

10.1. Аварийная закупка может быть инициирована:

10.1.1. при возникновении внеплановой потребности производственных подразделений в закупке основных и вспомогательных СиМ, работ и услуг. В этом случае производственные подразделения направляют заявку, утвержденную у первого заместителя генерального директора, директору по снабжению;

Комментарий

Заметьте, что не нужно внезапно потребовавшийся 1 кг гвоздей либо хитрый вентиль за $30 закупать по этому способу. У каждого топ-менеджера должен быть свой лимит на аварийные и прочие нужды, включая возможность получения наличных денег (см. историю про паяльник), и если он укладывается в лимит – без проблем, пусть закупает сам. Возможно написать дополнительную инструкцию (см. также про договорную работу в части контроля мелких платежей), ограничить по сумме и т.п. Этот вопрос – вопрос распределения полномочий, бюджетирования и т.п. В этот регламент озвученные вопросы не входят, но предостеречь от откровенной ерунды считаю необходимым.

Речь идет о действительно аварийных закупках, когда либо неприятность случилась большая и ни в какие лимиты не укладывается, либо поставщик подвел настолько, что грозит остановка производства и срыв обязательств перед клиентами.

10.1.2. при принятии директором по снабжению решения о проведении аварийной закупки в соответствии с настоящим регламентом.

10.2. Директор по снабжению до окончания рабочего дня после принятия решения об аварийной закупке:

10.2.1. информирует о необходимости проведения аварийной закупки менеджера по закупкам;

10.2.2. информирует экономиста аналитического отдела о принятии решения об аварийной закупке.

10.3. Экономист аналитического отдела в течение 1 часа после получения письма об аварийной закупке актуализирует реестр лотов (Приложение 2).

10.4. При увеличении объемов закупки номенклатуры из какого-нибудь действующего либо предыдущего лота менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня:

Комментарий

Несколько слов о предыдущих лотах: желательно прописать ограничение, насколько древним он может быть. Понятное дело, что за месяц даже при скачках на валютном рынке цена может сохраниться, лот трехлетней давности – ни о чем. Опять вопросы «тонкой настройки».

10.4.1. запрашивает утвержденного поставщика о возможности увеличения объемов либо закупки по предыдущей цене;

10.4.2. при возможности увеличения объемов либо возможности закупки по предыдущей цене инициирует заключение дополнительного соглашения с действующим поставщиком.

10.5. В случае отсутствия в действующих либо предыдущих лотах номенклатуры аварийной закупки, либо при невозможности увеличения объемов закупки у действующего поставщика менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня:

10.5.1. формирует расширенный перечень потенциальных поставщиков, в т.ч. неаккредитованных;

10.5.2. готовит сопроводительные письма с приглашением участия в закупочной процедуре в произвольной форме;

10.5.3. согласует сроки предоставления информации и расширенный перечень потенциальных поставщиков с руководителем отдела закупок и директором по снабжению;

10.5.4. организует информирование потенциальных поставщиков со своего почтового ящика по электронной почте с копией на почтовый ящик «…».

10.6. Менеджер по закупкам не позднее одного рабочего дня до истечения срока приема коммерческих предложений контролирует получение информации о тендерах путем обзвона потенциальных контрагентов.

10.7. Если ни один участник по истечении срока предоставления коммерческого предложения не представил коммерческое предложение, дальнейшие решения принимаются генеральным директором.

10.8. По итогам анализа рынка менеджер по закупкам готовит лист альтернатив (Приложение 5).

10.9. Поставщика при аварийной закупке утверждает:

10.9.1. на сумму свыше X руб. – первый заместитель генерального директора. Первый заместитель генерального директора имеет право вынести вопрос аварийной закупки на уровень генерального директора / тендерного комитета;

Комментарий

Нужная оговорка. Не каждый производственник решится потратить большую сумму сразу.

10.9.2. на сумму менее X руб. – директор по снабжению.

Комментарий

Да-да, и в этом разделе X и Y руб. – из Приложения 4.

10.10. Менеджер по закупкам в течение одного рабочего дня:

10.10.1. информирует участников, представивших коммерческое предложение, о результатах рассмотрения листа альтернатив путем отправки письма со своего почтового ящика с копией на почтовый ящик «…»;

10.10.2. инициирует заключение договора с победителем закупочной процедуры.

Комментарий

Возможно ускорение процедуры (при действительно аварийных закупках может быть актуальным):

  • при достаточно активном участии в бизнесе владельца аварийные закупки (а к таким можно отнести практически любой «нежданчик», например, адвокатские услуги при получении иска) можно в очень оперативном режиме согласовать непосредственно с владельцем;
  • если владелец наделил менеджмент определенными полномочиями, то можно использовать «принцип четырех глаз» и, в качестве исключения, разрешать заключать договоры без прохождения процедуры, но с подписями генерального и финансового директоров. Для больших бизнесов к генеральному и финансовому директорам будут обращаться действительно только по большим вопросам. 

От себя отмечу, что я сторонник (если, конечно, не идет речи о спасении людей / активов) того, чтобы всё проходило по процедуре. Если нужно что-то ускорить, то можно перевести вопрос на уровень больших руководителей (хотя и это не всегда помогает, а в некоторых случаях и тормозит процесс).

Если речь идет о большой аварии и возможных больших платежах, то должен запускаться «план действий в кризисных ситуациях». А на войне – как на войне, в первую очередь решение задач, а не деньги.

10.11. Директор по снабжению не реже одного раза в квартал выносит вопрос о причинах возникновения аварийных закупок на тендерный комитет.

Комментарий

Обратите внимание на этот элемент. Во-первых, аварийные закупки свидетельствуют о качестве планирования. Если аварийных закупок более 5-10% – что-то не так (при этом под аварийными закупками не подразумевается закупка запасных частей у определенного поставщика, закупка металлопроката в соответствии со второй ситуации при формировании лота и т.п.). Во-вторых, в аварийных закупках можно увидеть системность: может быть, планировать нужно начинать раньше или позже, может быть, неснижаемый запас нужно увеличить, может быть, в дружный коллектив нашего предприятия затесался профессиональный импотент и т.д. и т.п.

11. Заключительные положения.

11.1. Регламент вступает в силу с момента издания приказа о его введении.

11.2. Изменения в регламент вносятся приказом генерального директора на основании решений тендерного комитета.

Комментарий

Обратите внимание на то, что регламент по закупкам изменяется на основании решений тендерного комитета.

11.3. При отсутствии прямого указания для взаимодействия используются официальные адреса электронной почты подразделений.

Комментарий

Заметьте, что фактически в построенной в этом регламенте системе внутреннего контроля основная функция менеджера по снабжению при наличии тендеров – это подготовка материалов и поддержание договорных отношений. Всё. И так и должно быть.

Приложение 1. Перечень документов для аккредитации.

1. Устав.

2. Протоколы об учреждении юридического лица.

3. Сведения о бенефициаре в произвольной форме (при иностранном владении и форме Закрытого акционерного общества), для граждан РФ необходимо указание ИНН бенефициара.

4. Протокол о выборе единоличного исполнительного органа.

5. Свидетельство о регистрации юридического лица.

6. Выписка из ЕГРЮЛ.

7. Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе.

8. Справка о расчетах с бюджетом.

9. Бухгалтерская отчетность за последние 3 года (включая отчетность на последнюю отчетную дату текущего года). При существовании юридического лица менее трех лет – с момента регистрации.

10. Лицензии, разрешения, членство в СРО и пр.

11. Свидетельства о предоставлении прав дилера на территории РФ (при необходимости).

12. Референц-лист в произвольной форме.

Комментарий

Больший перечень, скорее всего, не целесообразен: все дополнительные сведения можно получить из баз раскрытия информации. Сведения о бенефициаре желательно запросить, так как «борьба с оффшоризацией».

Приложение 2. Реестр лотов.

Номер

Дата

Группа продукции

Предмет лота

Работа по информированию поставщиков

Вид проведения закупки

Дата принятия решения

Сумма лота

Результаты закупочных процедур

Дата рассылки

 

Окончание приема предложений

Количество отправленных приглашений

Поступивших коммерческих предложений

Отказ от участия

Отсутствие ответа

Утвержденный поставщик*

Второе место

Третье место

 

                             

 

                             

*Необходимо указывать ИНН поставщика.

Комментарий

Возможно, кто-то скажет, что информация избыточна и сделана под влиянием внутреннего аудитора. На самом деле информация удобна не только внутреннему аудитору для проверки, но и тендерному комитету, и нормальному директору по снабжению. Возможное удовлетворение интересов:

  • количество активных поставщиков. Согласитесь, если количество полученных коммерческих предложений будет составлять 5% от количества отправленных приглашений, то есть КПД действий по анализу рынка примерно соответствует КПД паровоза, то нужно что-то менять;
  • количество операций на каждого из менеджеров по снабжению. Очень полезно при определении штата: бывают ситуации, когда один менеджер легко покрывает 80% закупок, проводя 5 тендеров за квартал, а другой проводит 200 тендеров и покрывает только 5%;
  • аналитика по группе продукции в части доли закупаемой продукции через тендерные процедуры / листы альтернатив и т.п.

А возвращаясь к удобству внутреннего аудита – да, удобно. Но внутренний аудит может жить и без этой таблицы: есть молодые сотрудники, большой ящик на раз-два-три разбирается за месяц.

Приложение 3. Минимальные сроки предоставления коммерческих предложений.

Номенклатура

Объем партии / закупки

Минимальный срок предоставления коммерческих предложений, рабочих дней

Металлопрокат

Вагонная норма

15

Менее вагонной нормы

5

   

Кабельная продукция

Вне зависимости от объема

7

   

Проведение СМР

Сметная стоимость до 1 млн. руб. без НДС

5

Сметная стоимость от 1 млн. руб. до 10 млн. руб. без НДС

10

Сметная стоимость свыше 10 млн. руб. без НДС

20

   

Примечание: указанные сроки не действительны при аварийных закупках.

Приложение 4. Способы закупки.

Номенклатура

Объем партии / закупки

Способ закупки

Вся номенклатура

Свыше X млн. руб. без НДС за период

Тендерная процедура

Вся номенклатура

Менее Y тыс. руб. без НДС за период

Лист альтернатив

Металлопрокат

Свыше 60 тн за период

Тендерная процедура

Менее 60 тн за период

Лист альтернатив

   

Проведение СМР

Сметная стоимость до 3 млн. руб. без НДС

Лист альтернатив

Сметная стоимость свыше 3 млн. руб. без НДС

Тендерная процедура

   

Комментарий

Способы закупки – очередной пример «тонкой настройки». В некоторых случаях (конкретнее – при выявлении злоупотреблений со стороны менеджеров по закупкам) целесообразно выносить на тендер даже незначительные по сумме денежных средств лоты.

Приложение 5. Лист альтернатив.

Лист альтернатив к лоту / заявке №___________

Предмет закупки: _________________________

Дата начала приема заявок: ___________ Дата окончания приема заявок: _____________

Количество отправленных приглашений / полученных коммерческих предложений / отказов от участия / отсутствие ответа: __ / __ / __ / __.

Наименование показателя

Наименование участника №1

ИНН:

Наименование участника №2

ИНН:

Стоимость поставки (в валюте предложения)

     

Валюта предложения

     

Стоимость на базисе поставки, руб.

     

Условие оплаты

     

Условие поставки (Инкотермс 2010)

     

Стоимость логистики (данные аналитического отдела)

     

Приведенная стоимость (DDP, без учета НДС, оплата в день поставки)

     

Сроки поставки

     

Присвоенное место по результатам конкурса:

     

Предлагаемое решение: утвердить поставщиком по лоту № _______ Поставщика № _________ с условиями ____________________.

Менеджер по закупкам отдела «…»:___________________(___________________).

Руководитель отдела «…»:_________________ (___________________).

Подпись ответственного лица*: ___________________ (___________________)

*Ответственными лицами являются:

  • закупки для текущей деятельности: тендерная комиссия – секретарь, лист альтернатив – директор по снабжению;
  • закупки для инвестиционной деятельности: технический совет – секретарь, лист альтернатив – ответственный исполнитель.

Комментарий

Несколько дополнительных рекомендаций:

1. Естественно, форма листа альтернатив должна быть в Microsoft Excel.

2. Строку про количество приглашений многие пользователи сочтут лишним. Однако это характеризует эффективность работы конкретного менеджера. При проведении тендерных процедур большинство участников должно обратить внимание на количество отказов: возможно, система нуждается в изменениях.

3. ИНН нужен на всякий случай (случаи бывают разные).

4. Параметры для расчета (ставки дисконтирования, прогнозные курсы валют) рассылаются финансовым отделом. В регламент это не включено (предусматривается системой бюджетирования).

5. Возможно использование разных ставок дисконтирования для предоплаты и отсрочки платежа.

6. Возможно использование дополнительных условий для разных валют (своего рода минихеджирование). К примеру, если валюта поставки – евро, то стоимость увеличивается на 5%, а если доллар – то снижается на 2%.

7. Стоимость логистики включает, в том числе, стоимость прохождения таможенных процедур (базис DDP).

8. При закупке услуг лист альтернатив возможно сократить, убрав из него логистические параметры.

Чтобы всё вышеперечисленное учесть, неплохо сформировать отдельную инструкцию.

Внутреннему аудитору

Программа проверки.

Полная версия в формате Microsoft Excel — здесь

 

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Долгосрочное планирование закупок Проанализировать по укрупненным номенклатурным группам зависимость от конкретных поставщиков.
Убедиться, что менеджмент осознает данную зависимость (при наличии), необходимые действия принимаются. 
Наличие стратегии по взаимодействию с поставщиками.
Конкретные действия по развитию поставщиков в целях снижения уровня монополизации (в т.ч. долгосрочные контракты).
Развитие собственных компетенций по критическим зависимостям (развитие собственного производства, покупка активов / доли в компании и т.п.). 
Наличие значимого поставщика-монополиста (не относящегося к естественной монополии) и отсутствие с ним долгосрочных контрактов.
Частая смена поставщиков основных сырья и материалов. 
Средняя
Краткосрочное планирование закупок Убедиться в обоснованности нормативов запасов сырья и материалов. Нормативы разработаны планово-экономическим отделом и согласованы с директором по производству и директором по снабжению.
Регулярный пересмотр нормативов.
Нормативы отсутствуют (либо установлены на 2-3 критические позиции).
Нормативы не пересматривались в течение последних лет при изменении объемов отгрузки.
Анализ оборачиваемости сырья и материалов.
Анализ обоснованности установления норматива для сырья и материалов с оборачиваемостью свыше 0,5 года.
Анализ фактов срыва графиков производства из-за отсутствия сырья и материалов / аварийных закупок для обеспечения производства.
Средняя
Убедиться в применении принципа «четырех глаз» при формировании потребности на период. Потребность формируется ПЭО и согласуется с директором по снабжению и производственными подразделениями.  «Принцип супермаркета»: производственные подразделения формируют собственную потребность (даже в рамках лимитов) в работах и услугах, которая обязательна к исполнению.  Анализ корректности расчетов по выборке за какой-нибудь период.  Средняя
Убедиться в необходимости закупаемых товаров, работ, услуг.  Имеются расчеты экономической эффективности аутсорсинга / выполнения работ собственными силами.
Передача чего-либо на аутсорсинг рассматривается на тендерном комитете. 
Решение о необходимости оказания услуг принимаются производственными подразделениями без контроля СБ / финансового директора. Анализ обоснованности услуг по ремонтам.
Анализ загрузки вспомогательного производства (оборудование, персонал) с точки зрения выявления резервов. 
Высокая
Убедиться в корректности формирования лотов.  Существуют укрупненные правила формирования лотов.
Потребность одной материальной группы на длительный период агрегируется в единый лот.
Отсутствует смешение разных норм поставок (вагон / контейнер / «россыпь») в одном лоте.
Лоты формируются независимо от дирекции по снабжению, но согласуются с ней. 
Лот формирует менеджер по закупкам.
Лот формируется на короткий период времени.
Используется принцип «аутсорсинга логистической функции» и «поставок just-in-time» (см. книжку), то есть смешение в одном лоте абсолютно разных позиций. 
Выборочный анализ приглашений к участию в закупочных процедурах.
Выборочный анализ разбиения на лоты какой-нибудь номенклатурной группы. 
Средняя
Аккредитация поставщиков Убедиться в проверке каждого поставщика (как минимум — перед заключением договора).  Наличие процедуры аккредитации.
Согласование договора с СБ.
СБ не участвует в текущей деятельности по аккредитации поставщиков / заключению договора.  Анализ просроченной дебиторской задолженности (авансов выданных) на предмет согласования данного поставщика с СБ.  Низкая
Убедиться в наличии групп поставщиков (в терминах регламента). Высокая
Убедиться в отсутствии необоснованных ограничений при аккредитации поставщиков.  Принятие решения на основании перечня обязательных документов.
Использование базы СПАРК при принятии решения. 
Принятие решения на основании качественной оценки поставщика.
Использование непонятных источников информации из интернета при принятии решения. 
Выборочный анализ обоснованности причин отказа в аккредитации.  Низкая
Убедиться в возможности поставщиков опротестовать отклонение в аккредитации.  Форма типового письма при отказе в аккредитации содержит информацию о возможности оспаривания решения.  Отсутствие информирования поставщика об отказе в аккредитации. Анализ причин отказа в аккредитации (на основании писем от поставщиков).
Контроль наличия фактов изменения решения об отказе в аккредитации.
Низкая
Выбор поставщика Убедиться в коллегиальном выборе контрагентов, которым отправляется приглашение к участию в закупочных процедурах.
Убедиться в разумности перечня контрагентов, которым отправляется приглашение к участию в закупочных процедурах. 
Наличие регулярно обновляемого пула поставщиков по большинству позиций закупа.
Коллегиальное утверждение перечней рассылки приглашений к участию в конкурсе.
Участие в конкурсах не менее трех реальных претендентов (имеющих опыт поставок для нашего бизнеса).
Потенциальных поставщиков определяет исключительно дирекция по снабжению.  Выборочный анализ возможности исполнения услуг участниками конкурса: факт сотрудничества в предыдущие периоды, наличие сайта (отсутствие сайта не является подтверждением), коды ОКВЭД и пр. Высокая
Убедиться в наличии следов отправки приглашений к участию в закупочных процедурах и приема коммерческих предложений.  Все приглашения к участию в закупочных процедурах отправляются с единого ящика. Удаление писем из ящика — только по администраторским правам.  Приглашения отправляются с почтовых ящиков менеджеров по закупкам, почтовые ящики регулярно очищаются. .  Выборочный контроль факта отправки писем.
Выборочное сравнение электронных адресов, указанных в анкете поставщиков, и адресов, на который фактически отправлялись письма.
Низкая
Убедиться в равном доступе потенциальных поставщиков к информации о проводимых закупочных процедурах. Для каждого конкурса в информационном письме о проведении конкурса назначается ответственный исполнитель как от дирекции по снабжению, так и от производственных подразделений.
Общение осуществляется по электронной почте, при необходимости осмотра потенциальному поставщику обеспечивается доступ на объект.
Потенциальный поставщик может общаться только по телефону только с менеджером отдела снабжения.  Выборочный анализ отправленных писем по лотам на предмет полноты информации о закупочной процедуре и идентичности писем для разных потенциальных поставщиков. Средняя
Убедиться в том, что все поступившие коммерческие предложения рассматриваются.  Все коммерческие предложения в соответствии с условиями закупочных процедур должны поступать на единый почтовый ящик. Удаление писем из ящика — только по администраторским правам.  Коммерческие предложения поступают в адрес менеджера по закупкам.  Выборочный обзвон поставщиков, которым были отправлены приглашения, но отсутствуют следы ответов.  Средняя
Убедиться в обоснованности применения разных видов процедур (тендер, закупка через лист альтернатив, самостоятельный заказ в рамках бюджета подразделения) для разной номенклатуры.  Отсутствие возможности двойного прочтения критериев выбора закупочной процедуры.
Принятие решения по принципу «четырех глаз» (менеджер по закупкам / начальник отдела закупок).
Порядок выбора процедуры прописан расплывчато.  Выборочный анализ правильности выбора закупочной процедуры.  Средняя
Убедиться в разумности привлечения посредников.  Соотношение «Производитель (дилер) / посредник» для крупного бизнеса (выручка свыше 10 млрд. руб. в год) — 80/20; для среднего бизнеса (1-10 млрд. руб. в год) — 50/50.
Все посредники работают с отсрочкой платежа, по 90% потребности возможна отгрузка «день в день». 
Соотношение «Производитель (дилер) / посредник» для крупного бизнеса меньше 40/60, средний бизнес — работа только с посредниками.  Анализ структуры поставщиков в разрезе «Производитель (дилер) / посредник».
Сбор информации о причинах невозможности сотрудничества с производителями (дилерами).
Анализ адекватности представленных причин. 
Высокая
Убедиться в обоснованности решений, принимаемых при закупках (тендерный комитет, отдел снабжения). Широкий перечень обязательной информации при вынесении вопроса на тендерный комитет.
Контроль листа альтернатив начальниками отделов закупок / директором по снабжению. 
Лист альтернатив не проверяется.  Анализ достаточности информации, предоставляемый на тендерный комитет.
Анализ достаточности срока ознакомления с информацией.
Выборочный анализ обоснованности решений, принятых тендерным комитетом.
Выборочный анализ корректности заполнения листа альтернатив.
Средняя
Убедиться, что при аварийной закупке договор заключается с потенциальным поставщиком, занявшим минимальное (второе, третье и т.д.) место. Ведется таблица победителей и участников, занявших второе-третье места.
Аварийные закупки утверждаются директором по снабжению. 
Аварийные закупки осуществляются без учета результатов конкурсов.  Сопоставление данных по аварийным закупкам с результатами закупочных процедур.  Высокая
Убедиться, что все поставщики, у которых закупки проводятся без проведения конкурсов, признаны поставщиками-монополистами обосновано.  Решение об утверждении поставщика монополистом принимает тендерный комитет.  Фактически поставщики-монополисты существуют, однако проводится «конкурс печатей» (заявляются организации, которые никогда ничего не выигрывают).  Анализ обоснованности включения в перечень поставщиков-монополистов.
Выборочный анализ результатов закупочных процедур. 
Средняя
Заключение договора Убедиться, что договор заключается с победителем закупочной процедуры и в соответствии с одобренным коммерческим предложением.  Обязательное информирование участников закупочных процедур о результатах рассмотрения коммерческого предложения.
Положением о договорной работе предусмотрен контроль соблюдения тендерных процедур.
Следы переписки с контрагентом сохраняются. 
Отсутствие процедуры контроля менеджера отдела закупок при заключении договора.
Возможность менеджеру по закупкам затягивать процедуру заключения договора (отсутствие четкого ограничения по срокам). 
Выборочный анализ договоров / спецификаций на предмет соответствия результатам закупочных процедур.  Средняя
Убедиться, что при выдаче авансов соблюдается политика компании.  Политика компании зафиксирована.
Имеется регулярный контроль авансов выданных. 
Имеется возможность со стороны снабженцев заключать договоры с предоплатой (например, на основании листа альтернатив).  Анализ выданных авансов на предмет обоснованности.
Анализ списанной дебиторской задолженности (авансы выданные), выявление системных причин.
Средняя
Контроль исполнения договоров Убедиться в наличии системы мониторинга исполнения договоров, регулярного анализа отклонений и адекватности принимаемых мер. Проведение еженедельных совещаний директором по снабжению.
Наличие он-лайн таблицы по контролю срока поставки.
Отсутствие регулярного контроля исполнения обязательств поставщиками.  Сопоставление фактических сроков поставки, сроков поставки, указанных в договоре и срока инициирования претензионно-исковой работы.  Средняя
Убедиться в обоснованности аварийных закупок. Аварийные закупки осуществляются только при согласовании по принципу «четырех глаз» (закупку не могут инициировать только снабженцы или только производственники).
Проводится регулярный анализ причин аварийных закупок, в т.ч. принимаются административные меры. 
Аварийная закупка может не согласовываться с производственными подразделениями.
Анализ причин возникновения аварийной закупки не проводится. 
Анализ причин отсутствия номенклатуры, по которой прошла аварийная закупка, в первоначальной потребности.  Высокая
Убедиться в корректности расчета ретро-бонусов. Ретро-бонус рассчитывается автоматически на основании данных о фактически заключенных договорах. Ретро-бонус к получению рассчитывается менеджерами по закупкам и не проверяется финансово-экономическими подразделениями. Выборочный анализ корректности расчета ретро-бонуса Средняя
Убедиться в эффективности взаимодействия с поставщиком по вопросам рекламаций, гарантийного обслуживания, ремонта, возврата товаров/СиМ. Практика возврата приобретенного товара, СиМ, выявленного как некондиция или вышедшего из строя в гарантийный срок, существует. Рекламации заполняются, утверждаются в соответствии с установленными правилами, поставщики предпринимают действия по работе с рекламациями. Некондиционный товар, СиМ не оформляется: акты со стороны компании не составляются и/или не утверждаются должным образом. На письменные, устные и обращения по электронной почте поставщик не реагирует, условия компенсации не предлагает. Анализ актов, заключений, обращений со стороны компании.
Анализ переписки, гарантийных писем, и фактических последующих условий поставки.
Средняя
Анализ эффективности процесса закупок Убедиться, что анализ эффективности процесса закупок проводится регулярно.
Убедиться в полноте анализируемых показателей и корректности их расчета. 
Рассмотрение на тендерном комитете материалов об эффективности процедуры закупок.
Независимое подтверждение материалов об эффективности закупок, выносимых на тендерный комитет (внутренний аудит, финансово-экономические службы). 
Регулярный анализ эффективности процесса закупок проводится только директором по снабжению. Выборочный анализ корректности показателей проводимого анализа.  Высокая

Общие комментарии.

Несколько аспектов, на которые целесообразно обратить внимание внутреннему аудитору:

  • Как и при проверке продаж, потребуется знание Microsoft Excel. При разумном знании всё, что касается обоснованности количества закупаемых сырья и материалов, может подвергнуться сплошному тестированию. Также можно и «поворочать» большие таблицы с динамикой закупочных цен, сравнивая их с индексами Росстата (учтите, что по некоторым позициям индексы разумны даже в кризис, по некоторым даже не в кризис – вранье откровенное). 
  • В некоторых случаях целесообразно начинать не с оценки эффективности дизайна контрольных процедур, а с тестирования. Дело в том, что в закупках в подавляющем большинстве случаев существуют неформализованные контрольные процедуры (со стороны директора по снабжению / начальников отделов закупок; со стороны СБ; со стороны подразделений, подчиняющихся финансовому директору; со стороны держателей бюджетов). Эти процедуры могут быть эффективнее предложенных в качестве потенциальной рекомендации внутренним аудитором. Поэтому, возможно, регламент и не должен содержать полное описание всего происходящего, главное, чтобы работало правильно. Ну и отмечу, что описание абсолютно всего увеличит регламент по закупкам до неудобочитаемого объема. Это замечание действует только в отношении регламента закупок: посмотрите на его объем и количество моих комментариев.
  • Анализ работы СБ. Я сторонник взаимного «пакта о ненападении» с этим подразделением и глубокого сотрудничества (они нам – информацию, мы им – дельце, уголовное). Но выражение «кто-то кое-где у нас порой честно жить не хочет» может быть характеристикой некоторых недобросовестных сотрудников служб экономической безопасности. Поэтому аккуратно, но нужно всё-таки выяснить, как осуществляется проверка контрагента.
  • Стратегические взаимоотношения (первый пункт проверки) практически невозможно подвергнуть тестированию, поэтому указал прочерк в этом разделе.
  • По пункту, связанным с «группой поставщиков» стоит прочерк, так как всё излишне очевидно.
  • Обратите внимание, что под словом «дилер» я подразумеваю единственного представителя на территории. Может быть, это неправильно, но если дилеров несколько, то я их отношу к посредникам.
  • Интересный пункт программы проверки – анализ эффективности принимаемых решений тендерным комитетом. Если тендерный комитет возглавляет владелец либо его доверенное лицо, пункт можно отменить. Но вопрос от этого менее интересным не становится: дело в том, что тендерный комитет может ошибаться (несмотря на то, что лиц, принимающих решение, много). Поэтому я бы проводил анализ материалов тендерного комитета в любом случае (см. также общие замечания ко всем программам проверки), так как рекомендации могут быть достаточно интересными.

Повышение эффективности проверки.

По традиции, привожу варианты «не совсем случайных» выборок для сквозного тестирования:

1. Анализ «горячей линии». В тех организациях, где «горячая линия» внедрена, нет спора о её эффективности (бывают споры о том, какой процент сообщений полезен, слышал оценки от 5% до 70%). Очевидно, что если поставщика допекли так, что он жалуется на менеджеров (с которыми ему, возможно, придется работать) – скорее всего, это неспроста. Но бывают и не очень адекватные люди, ничего не поделаешь.

2. Нестандартная предоплата. Просмотрите, кому выдаются авансы. Если это ОАО «Завод» – скорее всего, авансы разумны. Если ООО с ничего не говорящим названием, зарегистрированное в квартире – вопрос.

3. Конфликты интересов. В регламенте описано мое мнение, почему в принципе таких поставщиков можно допускать к участию в закупочных процедурах. Там же описано, и по каким пунктам нужен «углубленный анализ».

4. Анализ реестра платежей. Я даже знаю это на языке бухгалтеров: оборотка по 51 счёту. Если в топ 20-30-40 (как раз в районе строк «НДС», «Зарплата» и ООО «Нск-межрегионгаз») входит какое-нибудь ООО «Комплексное обеспечение производства» (не говоря о названиях, упомянутых в регламенте по сбыту) – в обязательном порядке проанализируйте порядок привлечения данной организации в качестве поставщика либо подрядчика. Дополнительно можно сделать табличку с указанием строк бюджета (например, поставщик – сумма платежей по конкретной номенклатуре). Если вдруг оказывается, что кто-то может поставить всё (и компрессор, и канцелярию, и ремонт сделать) – тоже неплохо проанализировать данного поставщика (хотя бы узнаете о родственных связях в организации).

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.