Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Продажи – один из наиболее рисковых процессов. Во-первых, у менеджеров продаж всегда есть желание «сесть на поток». Во-вторых, нужно заботиться о сохранении базы клиентов, имеются неоднократные случаи сокращения бизнеса вдвое при покидании компании главного сбытовика. Такое поведение связано с тем, что менеджеры по продажам – люди с коммерческой жилкой, а обидеть их легко (например, бонусами). Поэтому рисков в процессе много, но бороться с ними можно.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Некорректное формирование планов продаж

План продаж может формироваться на основании только одного мнения (например, только отдела продаж либо отдела маркетинга). Это может приводить к возникновению как завышенного, так и заниженного плана продаж.

Завышенный план продаж – отток коллектива менеджеров из-за нежелания жить «на окладе».

Заниженный план продаж – потеря рынка, незаслуженный бонус отдела продаж.

Необходимость увеличения долговой нагрузки из-за снижения денежного потока от операционной деятельности.

План формируется без должного рассмотрения (например, факт продаж прошлого года +15% на падающем рынке).

Невыполнение плана продаж

Невыполнение плана продаж – частый случай. При этом, как показывает практика, производство справляется, бюджеты затрат осваиваются.

Снижение прибыли.

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Продажи по цене ниже себестоимости

По разным причинам (рост стоимости сырья и материалов, несвоевременный пересмотр прайс-листов, заключение долгосрочных договоров, предоставление избыточных скидок) фактическая цена продажи может быть ниже себестоимости.

Снижение прибыли.

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Отсутствие контрольных процедур при предоставлении скидок.

Продажа по цене ниже возможной

Продажа высокорентабельных/ высоковостребованных (при наличии дефицита предложения на рынках) товаров с необъяснимой скидкой одной группе контрагентов. Типичный пример «работы менеджера на себя».

Снижение прибыли.

Затоваривание неликвидом.

Отсутствие политики продаж, предусматривающей сбалансированный подход к продажам (целевая структура продаж, товары-дополнители/заместители и пр.). 

Слабая мотивация контрагентов.

Отсутствие мониторинга фактических скидок и маржинальной рентабельности контрагентов.

Продажи в нарушение существующих политик и процедур

Отгрузка товара контрагенту со значительной просроченной дебиторской задолженностью.

Отгрузка товара с несоблюдением сроков отгрузки.

Неправомерные скидки.

Снижение прибыли.

Отсутствие мониторинга соблюдения политик и процедур.

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Потеря коммерческой информации

Потеря базы клиентов с контактами и объемами. Речь идет о полной базе клиентов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли.

Отсутствие мониторинга конечных потребителей.

Отсутствие оперативного реагирования на действия при уходе менеджера по продажам.

Недостаточные ограничения информационных систем.

Заключение невыполнимых договоров при сбыте

Производство не может справиться с заказами, что приводит к срыву обязательств.

Договоры заключаются без учета возможностей закупки необходимых товаров/сырья и материалов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли (в т.ч. из-за штрафных санкций).

Отсутствие при увеличении заказов согласования производственных возможностей, возможности закупки объемов сырья, хранения товаров на складе и т.п.

Неэффективная работа с возвратами

Наличие у контрагентов возможности вернуть товар по первому требованию без ограничений.

Снижение прибыли.

Фиктивное выполнение планов с последующими возвратами.

Отсутствие контрольной процедуры по возврату товара надлежащего и ненадлежащего качества (отсутствие штрафов, если «купили много, хотим вернуть»).

Отсутствие контроля расчета мотивационных выплат.

Рост складских запасов готовой продукции

Из-за срыва продаж складские запасы непомерно растут. При этом среди них большое количество запасов, которые вряд ли кому-то удастся продать.

Рост потребности в оборотном капитале

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Часть рисков для карты рисков можно объединить (например, в виде риска «Продажа по цене ниже возможной»). Риск роста складских запасов можно отнести к движению ТМЦ.

Постановщику СВК

В продажах система внутреннего контроля в виде регламентов, к сожалению, не позволяет превентивно избежать всех возможных рисков, так как они связаны с внешней средой. Поэтому необходимо вводить дополнительные контрольные процедуры, например, мониторинг со стороны службы безопасности или регулярные аудиты. В программе аудита большая часть рисков отражена. В книжке этому посвящен отдельный раздел «Дополнительный контроль продаж» (стр. 173).

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе продаж.

Выбор модели формирования цены.

Существуют две принципиальных возможности при формировании цены: на основании утвержденных прайс-листов (со скидками и условиями оплаты) и индивидуальный подход. Для внутреннего контролера первый способ гораздо удобнее, и именно он описан в регламенте. Однако продажа сложного оборудования, например, самолетов, требует индивидуального подхода к каждому клиенту. Для внутреннего контролера это создает определенные сложности, и в план аудита процесса продаж требуется внести дополнение в виде анализа цен индивидуальных контрактов. При этом возникнет проблема, связанная с тем, что каждая единица оборудования фактически индивидуальна. В этом случае необходим очень качественный позаказный учет прямых затрат, который позволит выявить наиболее проблемные (низкомаржинальные) позиции и, соответственно, при наличии признаков неэффективности можно порекомендовать принять какие-либо меры.

Согласование отгрузок.

Есть несколько вариантов организации продаж с точки зрения оформления отгрузки. Вариант 1 – это каждая отгрузка оформляется отдельным приложением к договору. С точки зрения не очень массовых грузов (особенно оборудования и любой нестандартной продукции) такой вариант предпочтителен, процедура контроля – такая же, как и при заключении договора. Вариант 2 – это отгрузки по заявкам покупателей (из собственного опыта – при работе с розничными сетями из-за кривизны заявок сетевых менеджеров лучше формировать заявки себе самому для сокращения потерь). Отгрузки по заявкам необходимо должным образом обрабатывать. С учетом того, что под вариант 1 есть регламент заключения договоров, регламент продаж написан для варианта 2.

Отдельно необходимо отметить, что требование отгрузки без заключения дополнительного соглашения на каждую поставку вроде как противоречит регламенту договорной работы. Однако бизнес должен быть ориентирован на клиента. Если клиенту удобно посылать заявку с вечера и днем следующего дня получать товар – нужно сделать так, как удобно клиенту. При этом контрольные процедуры должны быть сохранены, что и показано в регламенте.

Порядок предоставления скидок.

Обратите внимание на то, что есть два варианта предоставления скидок. Вариант 1 – скидки предоставляются жестко (предоплата – скидка 3%, объем от 50 до 100 млн. руб. – 3%, от 100 млн. руб. до 500 млн. руб. – 5% и т.д.). Вариант 2 – скидки могут предоставляться, а могут не предоставляться. С точки зрения СВК вариант 1 более прозрачен, однако для бизнеса может оказаться полезным вариант 2 (маржа больше). При варианте 2 усложняется процесс тестирования.

Даты.

Вообще, в этом регламенте можно все даты считать условными. Где-то процесс бюджетирования начинается в марте, прогнозы по сбыту нужны уже в апреле. На небольших предприятиях с коротким производственным циклом (в т.ч. циклом закупки сырья и материалов) процесс бюджетирования можно начинать и в первых числах декабря, при этом планирование дальше, чем на квартал, осуществлять в виде «проектировок», а не конкретных значений.

Установление значений пересмотра прайс-листа.

В регламенте приведено 4 варианта пересмотра прайс-листа. Можно не использовать их все, при использовании нужно установить значение X и Y. Особый вопрос возникает в случае 100% загрузки мощностей. Это может быть связано с тем, что продать больше и по цене выше просто невозможно, поэтому смотрите на бизнес внимательно.

Резервирование продукции.

В некоторых случаях (менеджеры по продажам работают непосредственно с клиентами и формируют заявки на склад) необходимо резервирование продукции. В регламенте о нем не написано, так как алгоритмы резервирования могут быть совершенно разными. Если это необходимо включить в регламент, постарайтесь описать основные принципы (продукция не резервируется до получения предоплаты, есть VIP-клиенты, продукция делится пропорционально заявкам среди клиентов, не имеющих просроченной дебиторской задолженности, «кто первый встал – того и тапки» и т.п.) и включите это одним разделом в регламент.

Разные виды отгрузки.

Приведена только отгрузка самовывозом, так как последовательность действий примерно одинакова для каждого предприятия.

При собственной доставке может быть очень разное распределение между водителями (принцип такси, принцип маршрутов), времени распределения и т.д. и т.п. Если такая доставка занимает существенную долю в отгрузках (в организационной структуре под АТЦ я понимал мелкий автотранспорт для собственных нужд и машин для доставки контейнера со станции на склад), достаточно описать существующее положение дел, добавив следующие контрольные процедуры:

  • проверка кузова «на пустоту» при начале погрузки, при отгрузке местами – количество мест со стороны сотрудников СБ;
  • оформление пропуска на вывоз непосредственно на складе;
  • либо опломбирование, либо проставление времени окончания погрузки (для процедуры, аналогичной описанной в регламенте).

Отгрузку по железной дороге в регламенте описать нужно. Текст должен быть основан на существующем едином технологическом процессе, подписанным с ОАО «РЖД», и порядке взаимодействия с ППЖТ. В регламенте нужно описать порядок оформления документов, взаимодействие с приемосдатчиками и т.п.

Отгрузки на экспорт специфичны для каждого бизнеса, поэтому универсальный регламент придумать также тяжело.

План действий на случай ухода менеджера по продажам.

Естественно, он не включен в регламент. При этом очевидно, что при уходе менеджера по продажам необходимо включать некий «план действий в кризисных ситуациях». Этот план достаточно прост: как минимум начальник отдела должен обзвонить всех клиентов (а с наиболее важными – встретиться) и подтвердить готовность продолжить сотрудничество (возможно, узнать обратную связь о том, что можно сделать лучше).

Вовлечение подразделений.

Сбытовики традиционно воют, если цена и условия оплаты каждого договора выходят за пределы подразделений продаж. Тем не менее, процесс должен контролироваться со стороны финансово-экономических подразделений из-за принципа «четырех глаз». При этом, как правило, со стороны финансово-экономических подразделений такая ситуация не вызывает нареканий (проверку осуществить можно быстро). В общем, немного искусства убеждения — и регламент должен заработать. 

Полезные советы по автоматизации.

1. Полезные отчеты указаны в книжке в таблице 13 и 14 (стр. 180 и 181).

2. Предусмотрите группы контрагентов (определение см. в регламенте).

3. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров. Это пригодится для автоматизированного отчета о сбыте, в т.ч. для отчета по просроченной дебиторской задолженности, расчета ретро-бонусов и пр.

4. Предусмотрите автоматический расчет скидок (в случае «жестких» скидок) и учет возможных претензий.

5. Контролируйте отсутствие доступа к реквизитам контрагентов «чужих» клиентов менеджера по продажам.

6. Предусмотрите блокировку дебиторов в учетной системе и/или автоматическую рассылку писем учетной системой по необходимому перечню заинтересованных лиц (например, руководителю СБ), о том, что документы на отгрузку дебитору с просроченной дебиторской задолженностью были сформированы. Это позволит проводить эффективный «разбор полетов».

Регламент

Развернуть все комментарии
Свернуть все комментарии

Заготовка регламента управления продажами. 

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения.

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок сбыта продукции основного производства (товаров для перепродажи).

Комментарий

В зависимости от бизнеса – по всему тексту либо «продукции основного производства» («готовой продукции»), либо «товаров для перепродажи».

Продукцию теплиц, форелевых хозяйств и прочих столовых нужно сбывать по отдельному регламенту. Тема продажи неликвидов освещена в регламенте по управлению ТМЦ.

1.5. Определения:

1.5.1. Группа контрагентов – формально не аффилированные между собой юридические лица, имеющие одного (или группу) одних и тех же бенефициаров.

1.5.2. Заявка – заявка клиента об отгрузке в его адрес либо в соответствии с действующим прайс-листом, либо в соответствии с действующими соглашениями.

1.5.3. Реестр заявок – сводная таблица заявок.

1.5.4. Ответственный бухгалтер – бухгалтер (для больших предприятий – отдела учета готовой продукции), отвечающий за оформление первичных документов для отгрузки.

1.6. Сокращения:

1.6.1. ПЭО – планово-экономический отдел.

1.6.2. Отдел ВЭД – отдел внешнеэкономической деятельности.

1.6.3. СБ – Служба безопасности.

1.6.4. ФО – финансовый отдел.

2. Формирование плана продаж на год.

2.1. Генеральный директор по представлению ключевого акционера формирует основные установки на следующий год не позднее 30 сентября текущего года.

Комментарий

Стратегические установки могут быть очень разными. Они не обязательно касаются доли рынка, многие владельцы мыслят показателями стоимости бизнеса (то есть EBITDA).

2.2. Директор по маркетингу:

2.2.1. не позднее 15 октября текущего года на основании стратегических установок формирует маркетинговый план как минимум в двух вариантах (оптимистический и пессимистический), который, по его мнению, позволит достичь стратегических установок;

Комментарий

Немаловажный момент: ключевому акционеру лучше представлять два плана. Названия могут быть разные: например, реалистический и фантастический.

2.2.2. формирует пояснительную записку к маркетинговому плану. Записка должна содержать, как минимум, данные о:

Комментарий

В принципе, требования к записке можно вынести в приложение либо вообще не включать в регламент. Но здесь решил, что лучше отразить, так как вопрос важный.

2.2.2.1. текущей емкости рынка (для всех рынков, на которых работает Компания);

2.2.2.2. доли рынка Компании (для всех рынков, на которых работает Компания);

2.2.2.3. основных конкурентах;

2.2.2.4. результатах проведенного развернутого SWOT-анализа;

2.2.2.5. прогнозной емкости рынка (для всех рынков, на которых работает Компания);

2.2.2.6. прогнозной доле рынка Компании (для всех рынков, на которых работает Компания).

Комментарий

Перечень необходимых пунктов в записке можно дополнять. Также обратите внимание, что фактически директор по маркетингу предлагает свой вариант плана продаж в виде выручки по компании (прогнозная емкость, умноженная на прогнозную долю). Таким образом, минимизируется риск того, что план по продажам будет сформирован только на основании одного мнения.

2.2.3. в течение одного рабочего дня передает маркетинговый план директору по продажам.

2.3. Директор по продажам не позднее 25 октября текущего года:

2.3.1. готовит комментарии к маркетинговому плану и пояснительной записке;

2.3.2. формирует укрупненный план продаж как минимум в двух вариантах (оптимистическом и пессимистическом);

2.3.3. согласует с директором по производству возможность выполнения плана продаж;

2.3.4. передает комментарии к маркетинговому плану и пояснительной записке вместе с вариантами плана продаж директору по маркетингу.

2.4. По указанию ключевого акционера в период с 26 октября по 03 ноября назначается совещание по обсуждению стратегических установок, маркетингового плана и укрупненного плана продаж.

2.5. По итогам совещания, проводимого под руководством генерального директора:

2.5.1. либо утверждается маркетинговый план и укрупненный план продаж. Возможно утверждение маркетингового плана и укрупненного плана продаж в двух вариантах;

Комментарий

Необходимо отметить, что в рамках данного рассмотрения могут изменяться все документы: и стратегические установки (когда ключевого акционера смогли убедить в том, что его установки на следующий год завышены), и планы продаж (как в большую, так и в меньшую сторону), и маркетинговый план.

2.5.2. либо:

2.5.2.1. директору по маркетингу, директору по продажам и директору по производству дается поручение о доработке материалов;

2.5.2.2. назначается серия дополнительных совещаний по утверждению стратегических установок, маркетингового плана и укрупненного плана продаж.

2.6. Укрупненный план продаж и маркетинговый план на следующий год (возможно, в двух вариантах) утверждаются ключевым акционером и генеральным директором не позднее 30 ноября текущего года.

Комментарий

Здесь получился хороший пример, когда вариативность такова, что предусмотреть всё регламентом невозможно. Целевая задача – чтобы к 30 ноября либо к какой-то другой дате план по продажам все-таки возник и был утвержден.

3. Формирование плана продаж на месяц.

3.1. Директор по маркетингу не позднее 23 числа предшествующего месяца передает директору по продажам маркетинговый план на месяц.

3.2. Директор по продажам не позднее 24 числа предшествующего месяца на основании 1) фактического исполнения плана продаж; 2) фактического исполнения маркетингового плана; 3) маркетингового плана на месяц:

3.2.1. формирует укрупненный план продаж;

3.2.2. согласует его с директором по маркетингу;

3.2.3. направляет его в отделы оптовых продаж, прямых продаж и ВЭД.

Комментарий

24 число может оказаться поздней датой, если отгрузки связаны со сложной логистикой (в т.ч. подачи заявок на перевозку в РЖД). В этом случае дата должна быть изменена, вопрос «тонкой настройки».

3.3. Руководители отделов оптовых продаж, прямых продаж и ВЭД:

3.3.1. при необходимости вносят корректировки в предложенный план продаж и обсуждают их с директором по продажам;

3.3.2. формируют персональные задания для менеджеров по продажам.

3.4. Директор по продажам в течение одного рабочего дня:

3.4.1. согласует план с директором по логистике, директором по снабжению и директором по производству;

Комментарий

Важный момент: проходит предварительная балансировка плана продаж, наличия МТР и возможности производства и отгрузки.

3.4.2. передает план продаж для расчета производства в ПЭО.

3.5. ПЭО в течение одного рабочего дня:

3.5.1. на основании товарных остатков и плана продаж формирует план производства;

3.5.2. передает сформированные планы продаж и производства на утверждение генеральному директору.

3.6. Генеральный директор не позднее 28 числа предшествующего месяца утверждает план продаж и план производства.

Комментарий

В идеале целесообразно согласовать план производства и план закупок. Я исхожу из того, что запасов на месяц хватит в любом случае, что нормально для больших предприятий. Если это не так, то в регламент нужно добавить согласование плана производства и плана закупок.

4. Формирование прайс-листа.

4.1. Пересмотр прайс-листов (включая политику скидок и условий оплаты, см. Приложение 1) проводится:

4.1.1. не реже одного раза в квартал 20 числа месяца, предшествующего кварталу;

4.1.2. в случае достижения максимальной загрузки мощностей более чем в течение двух месяцев подряд;

4.1.3. при росте складских запасов готовой продукции по сравнению с плановыми более чем в X раз;

4.1.4. в случае роста себестоимости за месяц более чем на Y% по сравнению с планом.

4.2. Пересмотр прайс-листа обязан инициировать финансовый директор при возникновении любого из перечисленных в п. 4.1 случаев.

4.3. При пересмотре прайс-листа финансовый директор в течение двух рабочих дней:

4.3.1. собирает предложения о ценах и внесению изменений в политику скидок и условий оплаты (Приложение 1) от директора по продажам и директора по маркетингу;

4.3.2. получает от ПЭО информацию о фактической себестоимости и марже по клиентам;

4.3.3. готовит предложения по изменению прайс-листа;

Комментарий

Возможно, немного странно возлагать предложения по изменению прайс-листа на финансового директора. Но фактически будут рассматриваться все предложения (вряд ли мнение директора по продажам не спросят), поэтому ничего страшного не вижу.

4.3.4. организует совещание по рассмотрению прайс-листа у генерального директора.

Комментарий

Об ошибках при формировании прайс-листа см. стр. 168 книги.

4.4. Генеральный директор в течение одного рабочего дня утверждает прайс-лист.

Комментарий

Прайс-лист может начать действовать не со дня утверждения, а через некоторый промежуток времени. Скидки могут быть включены прямо в прайс-лист (особенно в случае «жестких» скидок).

5. Согласование лимитов на контрагентов.

5.1. При наличии в политики скидок и условий оплаты (Приложение 1) предоставления отсрочки платежа для клиентов ежеквартально устанавливается максимальный лимит дебиторской задолженности.

5.2. ФО не позднее 15 числа месяца, предшествующего началу квартала:

5.2.1. рассчитывает лимиты дебиторской задолженности на группу контрагентов;

Комментарий

Лимиты необходимо рассчитывать именно на «группу контрагентов». Для небольшого бизнеса – это ИП Иванов, ИП Карапетян, ООО «Ромашка», фактически – дядя Вася, печатей у него 25 штук. Пример большого бизнеса в 2013-2014 году – группа «Мечел». Установление лимита на конкретное юридическое лицо – не очень полезная процедура при соотношении долг/EBITDA всей группы в районе 10.

5.2.2. передает результаты расчета в СБ и генеральному директору.

5.3. СБ имеет право скорректировать лимиты в меньшую сторону. При наличии корректировок они передаются генеральному директору в срок до 25 числа месяца, предшествующего началу квартала.

5.4. Генеральный директор утверждает лимиты на контрагентов в срок до 28 числа месяца, предшествующего началу квартала.

6. Согласование отгрузок.

Комментарий

Обратите внимание на то, что отдельного раздела «Согласование договора» в регламенте сбыта не требуется, так как в регламенте договорной работы предусмотрен контроль исполнения внутренних правил (Приложение 1). Тем не менее, если сбытовики настаивают и все будут считать, что так работать проще, можно переписать часть регламента договорной работы в этот раздел.

6.1. Менеджеры по продажам вносят в реестр заявок заявки на отгрузку по мере их поступления от клиентов.

Комментарий

Речь идет обо всех заявках, не только при получении заявок от клиентов, но и заявок по дополнительным соглашениям.

В целях этого регламента подразумевается, что существует электронная база данных заявок, как минимум в виде сводных таблиц. Ее может вести человек с условным названием «аналитик отдела продаж». Слово аналитик используется для сокращения описания работы, с анализом продаж он может и не сталкиваться по работе. Название «ассистент» более правильное, но имеет оттенок «подай/принеси».

6.2. Руководители отделов оптовых продаж, прямых продаж и отдела ВЭД:

6.2.1. визируют правильность заявки;

6.2.2. контролируют наличие согласований в соответствии с политикой скидок и отсрочек продаж (Приложение 1);

6.2.3. направляют их в ПЭО и директору по логистике не позднее 16:00 дня, предшествующего отгрузке.

6.3. Руководитель ПЭО не позднее 17:00 дня, предшествующего отгрузке, проверяет:

6.3.1. правильность цен с учетом скидок, указанных в заявках. При выявлении отклонений:

6.3.1.1. заявка блокируется;

6.3.1.2. о несоответствии информируется менеджер по продажам и руководитель соответствующего отдела продаж;

6.3.2. контролирует отсутствие просроченной дебиторской задолженности / превышения лимита на группу контрагентов. При наличии просроченной дебиторской задолженности либо при превышении лимита запрашивает дополнительное согласование в соответствии с Приложением 1.

Комментарий

Данное действие можно также возложить на финансовый отдел. Здесь указаны сроки относительно быстрого прохождения заявки (например, для оптового склада товаров народного потребления). На машиностроительных предприятиях процедуру можно растянуть дня на 2-3 без ущерба для клиентов.

6.4. Директор по логистике не позднее 17 часов проверяет наличие необходимого товара на складе. При нехватке товара:

6.4.1. информируется первый заместитель генерального директора;

6.4.2. совместно с директором по продажам, директором по производству проводит совещание о возможности удовлетворения заявок и, по согласованию с участниками, распределяет имеющийся товар;

6.4.3. итоговое распределение рассылается менеджерам по продажам и ответственному бухгалтеру.

6.5. Менеджеры по продажам информируют клиентов о подтверждении заявки до 18 часов.

6.6. При отгрузке самовывозом менеджер по продажам информирует ответственного бухгалтера и СБ о марке, № машины, Ф.И.О водителя (экспедитора), а также предоставляет копию доверенности.

Комментарий

Отмечу здесь такую штуку, что все указано «до такого-то времени». Это означает, что процедуру можно проводить и заранее.

7. Порядок осуществления отгрузки.

7.1. Отгрузка самовывозом.

7.1.1. При появлении водителя ответственный бухгалтер:

7.1.1.1. проверяет наличие контрагента в списке на отгрузку в текущий день;

7.1.1.2. сравнивает доверенность с полученным по электронной почте образцом и ставит подпись на обратной стороне о проверке доверенности;

7.1.1.3. распечатывает два комплекта первичных документов;

Комментарий

Комплект первичных документов можно конкретизировать, зависит от бизнеса.

7.1.1.4. передает один комплект первичных документов в СБ, один комплект – водителю;

7.1.1.5. информирует склад о возможности отгрузки продукции по материальному пропуску.

7.1.2. СБ:

7.1.2.1. проставляет № пропуска на транспортных документах;

7.1.2.2. выписывает материальный пропуск (Приложение 2) на вывоз продукции, проставляет на комплекте документов штамп «Вывоз продукции разрешен» и передает его водителю.

7.1.3. При въезде на КПП у водителя изымается корешок пропуска №3 (отрывной талон на въезд).

Комментарий

В некоторых случаях целесообразно наличие представителя СБ непосредственно на складе готовой продукции. Мысли об этом – в тексте, касающегося наличия доставки. Но в случае полной коллективной материальной ответственности на складах и нормальном производственном контроле сотрудник СБ будет лишним.

7.1.4. Кладовщик склада готовой продукции после погрузки машины:

7.1.4.1. получает подпись водителя на товарно-транспортных документах;

7.1.4.2. изымает у водителя оригинал доверенности (проверяя наличие подписи ответственного бухгалтера);

7.1.4.3. изымает у водителя один комплект первичной документации;

7.1.4.4. передает водителю один комплект товарно-транспортных документов;

7.1.4.5. изымает корешок пропуска №2 (отрывной талон на склад).

7.1.4.6. проставляет время выезда на корешке пропуска №1.

7.1.5. При выезде на КПП у водителя изымается корешок пропуска №1 (отрывной талон на выезд).

7.1.6. Кладовщик не позднее 08:00 часов каждого рабочего дня передает:

7.1.6.1. ответственному бухгалтеру – комплект документов на отгрузку;

7.1.6.2. в СБ – корешки материальных пропусков.

7.1.7. Ответственный бухгалтер в течение дня проверяет наличие и правильность оформления всех отгрузок предыдущего дня.

7.1.8. СБ в течение дня проверяет отсутствие дублирования материальных пропусков.

Комментарий

Здесь имеет место фактически двойной контроль: и по корешкам, и по документам. Ничего плохого не вижу, случаи бывают разные.

Небольшой дополнительный комментарий: неоднократно видел, как для отгрузки самовывозом водитель должен посетить 2-3 места. В особо дурных случаях эти 2-3 места расположены в разных концах заводоуправления, при этом в само заводоуправление нужно получить пропуск. Маленький совет: сделайте удобным получение всего. Например, ответственного бухгалтера можно расположить рядом с бюро пропусков (это все-таки прерогатива СБ) и передавать документы через окно между подразделениями. Это упростит отгрузки самовывозом.

7.2. Порядок отгрузки собственным автотранспортом.

7.3. Порядок отгрузки железнодорожным транспортом.

Комментарий

Эти разделы не приводятся, см. комментарий в разделе для постановщика СВК.

8. Расчет бонуса поставщикам.

8.1. Настоящий раздел применяется в случае применения ретро-бонусов.

8.2. Менеджер по продажам рассчитывает ретро-бонус поставщикам на основании условий договоров.

8.3. Директор по продажам визирует расчет ретро-бонуса и передает его в ПЭО.

8.4. ПЭО в течение двух рабочих дней проверяет корректность расчета на основании данных отгрузок и условий договоров и возвращает его директору по продажам.

8.5. Директор по продажам организует формирование заявки на платеж в соответствии с действующими нормативными документами.

9. Заключительные положения.

9.1. Регламент вступает в силу с момента издания приказа о его введении.

9.2. Изменения в регламент вносятся приказом генерального директора.

9.3. Для взаимодействия используются личные электронные адреса сотрудников с копиями на официальные адреса электронной почты.

Приложение 1. Политика скидок. Вариант 1.

Группа товаров

Объем продаж S, млн. руб.

Типы договоров

Скидка

Возможная отсрочка

Отгрузка при просроченной ДЗ

Группа №1

A млн. руб. < S ≤ B млн. руб.

Прямой

 M1%

N1 календарных дней

Отгрузки запрещаются

B млн. руб. < S ≤ С млн. руб.

Прямой

M2%

N2 календарных дней

Отгрузку согласует руководитель отдела продаж

Свыше С млн. руб.

Прямой

M3%

N3 календарных дней

Отгрузку согласует директор по продажам

A млн. руб. < S ≤ B млн. руб.

Оптовый

M4%

   

B млн. руб. < S ≤ С млн. руб.

Оптовый

M5%

   

Свыше С млн. руб.

Оптовый

M6%

   

Группа №2

         
         
         

Комментарий

Примечание: в случае наличия удовлетворенных претензий, возмещение которых проводится через скидку, величина скидки должна быть увеличена на объем удовлетворенной претензии.

Дополнительный комментарий: товары в группы можно не определять, в некоторых случаях речь может идти о штуках вне зависимости от цены и т.п.

Приложение 1. Политика скидок. Вариант 2.

Группа товаров

Должность

Скидка

Возможная отсрочка

Отгрузка при превышении лимита на группу контрагентов

Группа №1

Менеджер по продажам

До M1%

До N1 календарных дней

Не имеет права

Начальник отдела

До M2%

До N2 календарных дней

Не имеет права

Директор по продажам

До M3%

До N3 календарных дней

Согласует при просрочке не более P календарных дней

Генеральный директор

Согласует возможную отгрузку при просрочке более P календарных дней

Группа №2

       
       
       

Комментарий

Возможна комбинация политики скидок по варианту 1 и варианту 2.

Приложение 2. Форма материального пропуска.

Пропуск №___.

Отрывной талон на выезд (корешок №1).

Время окончания погрузки: _____

Пропуск №___

Отрывной талон на въезд (корешок №3)

Пропуск №___.

Отрывной талон на склад ГП (корешок №2)

Комментарий

Материальный пропуск должен исключать возможность вывоза товара несколько раз по одному и тому же пропуску. Для этого вводится система отрывных талонов. Заметьте, что для каждого корешка делается один отрез, а не несколько (чтобы можно было бы оторвать о край стола).

Отдельный случай – несколько рейсов в день от одного клиента. В этом случае на складе готовой продукции оформляются промежуточные пропуска, СБ информируется о том, что партия будет вывозиться несколькими машинами.

Время окончания погрузки – важный элемент контроля, так как если машина после погрузки два часа ездила по заводу, то, скорее всего, что-то было не так. Другой вариант – опломбирование кузова, но при сыпучих грузах и тентованных Газелях он бесполезен.

Внутреннему аудитору

Программа проверки.

Полная версия в формате Microsoft Excel — здесь

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Контроль отсутствия злоупотреблений Убедиться в отсутствие ненужных посредников при продаже продукции. СБ ведет контроль каждого грузополучателя на предмет его физического наличия и периодически анализирует новых потребителей на предмет выявления конечного.
Для B2B бизнеса все контрагенты — либо ОАО «Завод», либо ООО ТД «Завода». 
Много ООО с непонятными названиями для B2B бизнеса.  Выборочная проверка компаний — неофициальных дилеров и не заводов на предмет близких значений выручки компании и отгрузок в ее адрес.  Высокая
Информационное обеспечение Убедиться в хранении контактов и невозможности их массового удаления.  Имеются backupы базы CRM.  Контакты хранятся в визитницах, файлах Excel и доступны только 1-2 сотрудникам. Выборочная проверка хранения данных клиентов, отгрузка которым прекратилась более года назад.
Проверка наличия backup’а за период не менее месячной давности. 
Средняя
Убедиться в невозможности выгрузки полного списка контрагентов с реквизитами для менеджеров по продажам из системы CRM. Полномочия по доступу к базе CRM четко разделены. Имеется единый файл, хранящийся в общем доступе, с реквизитами всех покупателей. Проверка наличия доступа к базе CRM с рабочего места менеджера.  Высокая
Система мотивации Убедиться в соответствии мотивации стратегическим установкам. Имеется соответствие между стратегией и системой мотивации.  Цели в системе мотивации противоречат стратегии.  Моделирование действий по системе мотивации и оценка их влияния на достижение стратегических показателей. Высокая
Убедиться в эффективности мотивации менеджеров по продажам. Менеджеру по продажам невыгодно продавать ниже себестоимости. Менеджеру по продажам важны только объемы продаж без учета себестоимости. Моделирование действий по системе мотивации и оценка их влияния на достижение стратегических показателей. Высокая
Долгосрочное планирование продаж Убедиться в наличии стратегических установок при планировании продаж. Стратегические установки озвучиваются ежегодно перед началом процесса бюджетирования. Планирование идет «снизу вверх», стратегические установки озвучиваются после окончания процесса планирования продаж. Анализ порядка трансформации стратегических установок в план продаж.  Средняя
Убедиться, что при планировании продаж анализируется емкость рынка. Необходимость анализа рынка прямо прописана в существующих регламентах.
Вместе с планом продаж рассматривается анализ текущей ситуации и прогноз динамики соответствующих рынков.
Необходимость анализа рынка не прописана в существующих регламентах.
Емкость рынка не фигурирует при рассмотрении плана продаж.
Анализ материалов к рассмотрению плана продаж. Средняя
Убедиться, что при планировании продаж анализируются производственные ограничения. Необходимость анализа производственных ограничений прямо прописана в существующих регламентах. Необходимость анализа производственных ограничений прямо не прописана в существующих регламентах. Анализ материалов к рассмотрению плана продаж. Высокая
Убедиться в обоснованности плана продаж. План продаж обсуждается коллегиально на уровне ключевого акционера, принимаются либо два варианта, либо пессимистический вариант. План продаж основан на излишне агрессивных стратегических установках, коллегиальное обсуждение обоснованности не проводится. Оценка фактической динамики рынка.
Анализ обоснованности значительного увеличения или уменьшении доли рынка в планах продаж.
Средняя
Краткосрочное планирование продаж Убедиться, что при падении рынка краткосрочные планы корректируются. Стабильные (с учетом сезонности) остатки готовой продукции (товаров для перепродажи). Резкий рост запасов готовой продукции (товаров для перепродажи). Сопоставление месячных планов продаж с рыночными показателями (в т.ч. сезонностью).
Анализ динамики запасов готовой продукции.
Высокая
Убедиться в возможностях логистики для выполнения условий договоров. Возможность выполнения договоров с точки зрения логистики анализируются на этапе заключения договора / получения заявки от клиента.  Логисты не участвуют в процессе заключения договоров на сбыт и планировании отгрузок.
Наличие неисполненных договоров из-за невозможности вывоза продукции.
Проведение интервью с директором по логистике о его участии в сбытовой деятельности.
Анализ претензий контрагентов, выявление ключевых причин.
Низкая
Убедиться в согласованности планов продаж, запасов готовой продукции и производственного плана. Стабильные (с учетом сезонности) остатки готовой продукции (товаров для перепродажи). Резкий рост запасов готовой продукции (товаров для перепродажи). Контроль наличия изменений в планах производства в зависимости от динамики запасов готовой продукции.  Высокая
Ценообразование Убедиться в регулярном пересмотре цен в соответствии с действующими правилами.  Прайс-листы изменяются не реже одного раза в квартал, в изменении участвуют все заинтересованные подразделения (маркетинг, продажи, экономисты).  Прайс-лист пересматривается раз в год.
Основа для формирования прайс-листа — мнение отдела продаж о динамике рынка. 
Анализ процедуры пересмотра планов продаж.
Проверка наличия корреляции между ценами закупки основных СиМ и прайс-листа. 
Низкая
Убедиться в том, что цены на неликвидную готовую продукцию снижены. Отсутствие малооборачиваемой готовой продукции (товаров для перепродажи) либо ее малое (до 10%) количество от общего объема на складе.  Значительный объем (30% и выше) малооборачиваемой готовой продукции (товаров для перепродажи).  Анализ оборачиваемости готовой продукции (товаров для перепродажи).  Средняя
Предоставление скидок и отсрочек платежа Убедиться в эффективности подхода к предоставлению скидок.  Скидки либо включены в прайс-лист, либо в утвержденном виде разосланы директором по продажам подчиненным.  Скидки предоставляются индивидуально каждому клиенту.  Анализ маржинальности продаж (по прямым затратам).
Выявление низкомаржинальных контрагентов / товаров, анализ причин низкой маржинальности.
Низкая
Убедиться, что установлены лимиты на группы контрагентов. Существует как минимум ежеквартальный пересмотр лимитов по контрагентам. При возникновении просроченной дебиторской задолженности лимиты снижаются.
Лимиты устанавливаются на группу контрагентов. На одну группу приходится не более 5-10% от общей задолженности. 
Лимиты не устанавливаются, отсрочки платежа предоставляются индивидуально (за исключением участия в государственных тендерах). Выборочная проверка дебиторской задолженности «аффилированных» лиц.  Высокая
Убедиться в эффективности процедуры установления лимитов. Возможные отсрочки установлены на основании лимитов.
Остановка отгрузок при превышении лимитов.
Отсрочки устанавливаются индивидуально.
Продолжение отгрузок при превышении лимитов.
Выборочный анализ дебиторской задолженности в динамике на соответствие лимитам.  Средняя
Убедиться, что отгрузки при наличии просроченной дебиторской задолженности согласуются должным образом. Единичные случаи продолжения отгрузки при возникновении просроченной дебиторской задолженности с согласования генерального директора.  Продолжение отгрузок при просроченной дебиторской задолженности без согласования генерального директора. Анализ просроченной дебиторской задолженности.   Средняя
Отгрузка продукции Убедиться в наличии и соблюдении контрольных процедур при формировании заявок на отгрузку. Автоматизированный запрет отгрузок, не соответствующих условиям договора.  Заявка на отгрузку формируется менеджером по продажам и контролируется только непосредственным руководителем.  Анализ порядка согласования отгрузок. Контроль наличия согласования цены, условий оплаты действующим договорам.  Средняя
Убедиться в наличии планов действий при нехватке продукции. Продукции регулярно хватает для всех отгрузок.
При невозможности отгрузки сформулированы приоритеты. 
Действует принцип «кто первый встал, того и тапки».  Анализ претензий контрагентов, выявление ключевых причин несоблюдения требований.  Средняя
Убедиться в отгрузках по ежедневно/еженедельно утверждаемому плану. Отгрузка осуществляется в соответствии с планом, ранжированным по приоритету.  Решение о том, кому и что грузить, принимается на уровне начальника склада готовой продукции.  Контроль отсутствия претензий VIP-клиентов в случае нехватки продукции. Средняя
Убедиться в правильности оформления документов на отгрузку. У ответственного бухгалтера и на складе «большими буквами на стене» написан перечень необходимых документов.  Перечни необходимых документов «в головах».  Выборочный анализ корректности оформления отгрузочных документов (в т.ч. наличие доверенностей, подписей и т.п.).  Низкая
Контроль сохранности продукции Убедиться в контроле движения автотранспорта по территории. При въезде через КПП и перед началом погрузки контролируется пустота кузова.
При выезде более, чем через 5 минут после погрузки автомобиль возвращается на пересчет / контрольное взвешивание.
Материальные пропуска сопоставляются для исключения двойного вывоза по одному материальному пропуску. 
Въезд разрешен без материального пропуска.
Вывоз контролируется визуально сотрудниками КПП.
Видеокамера, позволяющая просмотреть кузов, отсутствует. 
Анализ организации движения автотранспорта (в т.ч. просмотр видеонаблюдения).
Контроль досмотра автотранспорта.
Сопоставление в бюро пропусков СБ корешков материальных пропусков. 
Средняя
Убедиться в досмотре порожних железнодорожных вагонов при проезде через КПП и погрузке. Наличие видеокамер и освещения в местах погрузки вагонов и горловине (КПП). Отсутствие видеокамер либо освещения в местах погрузки вагонов и горловине (КПП). Выборочный досмотр пустых полувагонов/платформ при въезде/выезде на территорию.
Выборочный досмотр пустых вагонов на предмет опломбирования. 
Высокая
Начисление ретро-бонусов Убедиться в корректности расчета ретро-бонуса. Ретро-бонус рассчитывается автоматически на основании данных о фактических отгрузках. Ретро-бонус рассчитывается менеджерами по продажам и не проверяется финансово-экономическими подразделениями. Выборочный анализ корректности расчета ретро-бонуса. Низкая

Общие комментарии.

Программа расширена по сравнению с регламентом на предмет поиска особо наглых злоупотреблений сбытов. Обратите внимание, что в программу включена система мотивации, для сбыта она очень важна (от нее зависит поведение сотрудников).

Дополнительно обращаю внимание на следующее:

  • под базой CRM может пониматься любая информационная система (например, 1С вполне позволяет);
  • базы данных клиентов все равно уходят (например, через директора по продажам). Важно именно ограничение для рядовых менеджеров;
  • типовые примеры несоответствия мотивации стратегическим установкам:
    • стратегическая цель – EBITDA либо иная прибыль, у менеджеров по продажам цель – объемы;
    • стратегическая цель – доля рынка любой ценой, у менеджера по продажам очень слабая зависимость от перевыполнения собственного плана;
  • наличие неликвидов из товаров для перепродажи в торговой компании – это повод внепланового анализа деятельности менеджеров по закупкам.

Также рекомендую прочитать о дополнительном контроле продаж на стр. 173 книжки. Формально в программе проверки всё есть, но в книге удалось возможные проблемы описать детально.

Повышение эффективности проверки.

В отчет по результатам тестирования, скорее всего, должна попасть аналитика продаж с уровнем исполнения «лучше, чем у сбытовиков». Поэтому на такую работу необходим человек с углубленным знанием Microsoft Excel и способностью обработать большие массивы информации (в идеале – каждую отгрузку). В противном случае есть шанс, что проверка будет «ни о чем» (очевидные выводы на данных самих сбытовиков).

По традиции, привожу варианты «не совсем случайных» выборок для сквозного тестирования:

1. Выберите предприятия с названиями типа ООО «Агропромснабнефтегазсервисзагранпоставка» и выгрузите по ним данные из системы раскрытия информации СПАРК. Если в СПАРК данных нет (что бывает частенько) – посмотрите последнюю рекомендацию к регламенту по заключению договоров и возьмите их отчетность. При отклонении выручки менее чем на 10-20% – вызывайте Службу Безопасности, дальнейшее – не дело внутреннего аудита. 99% — кто-то сел «на поток» (естественно, если эта компания не является официальным дилером в каком-нибудь регионе).

2. Если руководитель отдела сбыта носит не совсем славянскую фамилию – обратите внимание на учредителей контрагентов. Тоже может помочь (хотя, судя по этническому составу Москвы – уже практически нет).

3. Если позволяет учетная система, посчитайте маржу по клиентам в динамике. Если клиент с низкой маржой на единицу не является самым крупным – включите покупателя в «случайную» выборку.

4. Проанализируйте отчеты по топ-менеджерам (см. книжку). При предоставлении максимальных скидок и отсрочек платежа – включите покупателя в «случайную» выборку.

5. Проанализируйте факты списания дебиторской задолженности за последние 2-3 года. Возможно, там найдется несколько «странных» списаний, получите комментарии у менеджмента (если, конечно, это менеджер еще продолжает трудиться в компании).

Как уже не раз говорилось, такая «случайная» выборка более эффективна, чем просто случайная.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.