Внутренний аудит в девелопменте: где его место

Главное в жизни определиться – где твое место и что ты за птица (с) Шнур.

Прошлая публикация про аудит в девелопменте вызвала интерес у ряда наших соратников, и нас попросили чуть подробнее осветить вопрос: как внутренний аудит мог бы принести больше пользы девелоперам. Нет, это не а-ля ютубовское вступление, мол, вы часто у нас спрашиваете, а мы — раскрываем тему грудей шире. Все честно: конкретный ответ на конкретный запрос. Тем и ценен фидбек, спасибо Вам, друзья, за интерес…

Итак, возражать достопочтенной публике не будем, а попытаемся приподоткрыть завесу тайны.

Вообще, ни для кого не секрет, что внутренний аудит в организациях строится кто во что горазд – об этом не писал лишь ленивый, да и мы тоже печалились с Вами на этот счет. Однако, что касаемо строительства, самой перспективной (или отсталой, кому как нравится) отрасли РФ – здесь вообще беда. Все знают, что надо, но никто не знает зачем и кому. Поэтому, попробуем кое-что изложить.

На всякий случай, напомним, что экспертиза наша касается девелопмента жилых зданий, поэтому про капстрой промышленных предприятий, что возводятся согласно всяким ФЭРам и ТЭРам, не имеющим ничего общего с коммерческими условиями, разговор вести не будем.

Уверены, что все помнят про миссию внутреннего аудита, а именно: про сохранение и повышение стоимости организации. Наверняка, кто-то еще не забыл, что внутренний аудит помогает организации достичь своих целей в результате выполнения проверок и оказания консультаций по повышению эффективности в отношение управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления. Теоретически – все хорошо, но если подумать о практике, то вот что имеем.

• Управление рисками. Скажем, как есть, что на текущий момент управление рисками в девелопменте в еще более зачаточном состоянии, чем внутренний аудит. Да, есть девелоперы, у которых такие службы имеются, но уж больно, в целом, сущность риск-менеджмента в рассматриваемых организациях далека от того, что в общепризнанных кругах принято считать управлением рисками, как таковым. Понятно, что глупо критиковать рисковиков, когда у руля девелоперов стоят, мягко говоря, люди с иным бэкграундом.
• Внутренний контроль. Что такое внутренний контроль в девелопменте – вообще кто-нибудь представляет? Понятно, что есть известные определения уважаемых организаций, но это больше теория, а с практикой вопрос. Контролировать регламенты и соблюдение инструкций там, где с молоком матери – юной демократии – новоиспеченные бурные деятели впитали, что документы и отчетность – это одно и “наружу”, а реальный бизнес, дела, — это другое, “внутрь”, а природная двуликость – это не потому, что ты жулик и захотел набиуллить банк, инвесторов и партнеров, а потому что вести бизнес иначе невыгодно.
• Корпоративное управление в девелопменте. Эта штука, вообще, достаточно новая и, как мы понимаем, начала внедряться как раз в ту пору, когда экономные и рачительные банки стали прибирать девелоперов к рукам, потому что только у них и остался капитал в распоряжении, а больше денег брать неоткуда. Да, мы понимаем, что компания должна прозрачно управляться, иметь совет директоров, состоящий в том числе из независимых директоров, и при котором должны быть ряд комитетов. Все это, конечно, замечательно, но от того, что акционеры/владельцы девелопера наймут какого-нибудь банковского гения из европейского банка и дадут ему мешок денег за изображение бурной деятельности в том или ином комитете, девелопер лучше, дешевле или качественнее строить не начнет.

Что-то подсказывает, что фундаментальный подход ко внутреннему аудиту в девелопменте может вызвать недоумение не только у потенциальных пользователей результатов его труда, но и у непосредственно самого аудитора.

Так куда же ему присунуть свой баклажан экспертных знаний с тем, чтобы лучше покрыть девелопмент и достичь взаимной экзальтации? Наверное, никуда. Ибо лучше бросить все эти идеи и пойти заняться чем-то более продуктивным: там, где аудитору платят много денег и ждут от него понятных всем и достижимых, в принципе, результатов. Но таких кормушек на всех страждущих не хватит. В ином случае, о наши дорогие любители экспериментов, надо начать с размышления о том, что такое девелопмент, в принципе. В хорошем смысле, конечно, но не в том, что это серпентарий единомышленников в погоне за невероятным баблом.

Итак, начинаем думать: что такое дом, этап, очередь? Это все в той или иной степени – проекты. А все те, кто сталкивался с управлением проектами, сразу же поймут, откуда берутся 3 ключевых параметра строительства – качество, срок, стоимость. Поэтому рассматривать риски компании-девелопера имеет смысл как раз под призмой рисков управления проектами. И конечно же, учитывать, как неопределенность влияет на эти чудные ключевых параметра строительства. Не сомневаемся, что каждый из коллег сам сможет додумать и проанализировать риски девелопера. Однако оттолкнуться можно от нашей мысли о том, что есть основные риски девелопмента.

1. Некорректный расчет инвестиционного проекта. Ввязались, но построили в убыток. Или, как говорят некоторые девелоперы, “вышли погреться”. Как так получилось – предмет всестороннего расследования, на уровень которого аудитора могут и не допустить. Будьте осторожны, братья. Самые главные коррупционеры имеют, подчас, самый веселый и добрый нрав и сидят очень высоко, так что лезть на рожон надо осторожно.
2. Невозможность достроить проект и, как следствие, имиджевый удар. Как же так — казалось бы? А вот так: сколько обманутых дольщиков в РФ? Газеты говорят, что около 200 тысяч. Это происходит из-за некорректного управления себестоимостью, когда проект сам себя проел, либо же возникла неспрогнозированная ранее невозможность получения разрешительной документации, либо сложности в подключении к сетям коммуникаций. Как такое возможно? Хаос и бардак девелоперской отрасли, отдельно взятой компании, хитрожопость и/или недальновидность отдельно взятых менеджеров, невероятная гениальность заказчика. 
3. Неподходящий земельный участок (локация, обременения, изменение генплана и т.д.). Если что-то можно снять в рамках грамотного дью-дила, то нахождение участка в заднице мира может убить всю потенциальную выгоду.
4. Грубые просчеты на стадии проектирования. Говорят, BIM технологии должны этот риск снизить до нуля, но пока человеческий фактор способен убить коммерческий успех проекта в самом его начале.
5. Неэффективная генподрядная функция (неспособность своевременно обеспечить наличие, мобилизацию и выход на площадку профессиональных и подходящих по цене подрядчиков).
6. Неэффективная организация строительства (несвоевременная передача стройплощадки в работу, неэффективное снабжение материалами, неэффективный операционный контроль норм выработки).
7. Затянутые и непрозрачные процедуры (в первую очередь — тендерные процедуры, процедуры заключения договоров и согласования доп.соглашений). Если тендер играется задолго до предполагаемых работ, то к моменту начала работ рыночная конъюнктура может измениться так, что никому будут не выгодны зафиксированные в рамках тендера существенные условия взаимодействия. А если долго согласовывать допработы, подрядчик может просто не добежать до конца выполнения проекта, умерев где-то посередине. Придется его менять, передавать фронт работы следующему счастливчику: много возни, рисков и потери времени.
8. Неэффективное авансирование подрядчиков и зачет выполнения. Размер аванса должен быть достаточен для того, чтобы подрядчик справился с объемом работы, но этого недостаточно даже в среднесрочной перспективе, потому что если сделанный объем работ (т.н. “выполнение” не зачесть по КС-2, то нельзя будет получить следующий аванс. А без аванса нельзя будет выполнить работы – и получится замкнутый круг).
9. Воровство и злоупотребления (при покупке земли, при получении финансирования, при выборе и замене подрядчиков, на этапе технадзора, при осмечивании доп.работ, при согласовании выплат, при закупке рекламы и много где еще).
10. Гениальные действия партнеров, акционеров и их представителей. Иногда так бывает, что некоторые стейкхолдеры, наделенные властью, лезут в операционное управление. И, конечно же, косячат по полной. Здесь вспоминается анекдот о том, что, дескать, очень жаль, что все те, кто лучше всех знает, как надо управлять страной, увы, не могут этого сделать, ибо уже заняты в грузоперевозках и клининге. Когда за работу берутся непрофессионалы, задница обеспечена, и не важно, как высоко она сидит, и как широко надуваются ее щеки. Одно несвоевременное желание партнера затрать цены вверх процентов на 10% в середине года может аукнуться так, что в конце года получится бублик, несмотря на все потуги отыграть факап. Думаете, так не бывает? Бывает, но кто об этом будет говорить – стыдно же…

Итак, думаем дальше. Классический фундаментальный подход к аудиту обсудили. Риски представили. Аудитору осталось только начать проверять, да консультировать. Или нет? Что может аудит предложить алисам от девеломента в стране чудес — РФ? Например, вот это:

• Осуществлять оперативный мониторинг исполнения девелоперского проекта (фиксировать и докладывать отклонения от графика строительства, возникающие проблемы при реализации проекта и т.д., рост стоимости и т.д.). Назовем это, условно, “градусник”. Печальная участь для аудитора быть измерительным прибором, засунутым в то место, которым обычно сидят. Потому что все хотят, что б все было хорошо, и градусник исправно показывал 36,6 градусов. Но так не бывает, тем более в стройке.
• Анализировать и влиять на эффективность процедур. Не просто кричать о том, что тендер продали проходимцам, которые получили аванс и убежали с ним на Каймановы острова, а реально быть способным что-то изменить. Это – очень, очень благая цель, но у аудитора должна быть мощная крыша и ресурсы на внедрение улучшизмов.
• Выполнять точечные спец.проверки для выявления причин произошедших факапов. Например, несущая колонна по факту 200 мм шириной вместо проектных 250 мм. Причем по всей секции дома. Как так получилось, что это было выявлено только при передаче квартиры дольщику?
• Выполнять роль атамана: когда все причастные получают по заданию, а аудитор бегает и находит с ними общий язык, чтобы-таки они, причастные, соизволили что-то сделать.
• Исполнять роль казачка: сообщать стейхолдерам, акционерам, и прочим надувателем щек о том, как ужасно косячит менеджмент. Как, например, один топ дрюкает другого и оба живут не по средствам. И что это нарушение кодекса об этике. Но им можно, а другим – нельзя.
• Подтверждать регулярную отчетность менеджмента перед стейкхолдерами (ход проекта, себестоимость и даже выполнение KPI высшим менеджментом). По сути, расстрельная позиция, но если зонт от стейкхолдеров крепкий, то почему бы и нет.
• Подтверждать расчеты инвест.проектов и участвовать в дью-диллах. Если такой запрос в аудит есть, либо же есть возможность его сформировать, то такой деятельностью всенепременно стоит заняться. Это большие деньги и большие риски. Сразу будет видно, что аудит не в носу ковыряется, а делает существенные полезные дела.

Все это не совсем классический аудит. Здесь и вопросы к независимости и объективности, и вообще к существенному отходу от стандартов. Однако мы верим, что баклажан выше обозначенных сортов может быть интересен тем или иным стейкхолдерам, хотя вряд ли всем и сразу. Осталось понять, что и кому. Однако далее Вам придется ориентироваться на местности самостоятельно. Так что определяйтесь, коллеги, где ваше место и что Вы за птица. Или овощ. И вперед, к звездам!

© Мы.