…Но есть нюанс (с) известный анекдот.
Про организацию управления дебиторской задолженностью мы уже писали ранее здесь. Однако, если говорить о девелопменте, то управление дебиторской задолженностью там более специфично, чем где бы то ни было, поэтому поделимся своими мыслями на свежем примере из практики, так сказать.
Как руководитель большой строительной организации, буквально на прошлой неделе, я стал свидетелем преинтереснейшего строительного кейса. Есть некий подрядчик, назовем его ООО “Рога и копыта”, который получил от нас аванс на 100 млн.руб. и физически выполнил работу на 75 млн.руб. Подрядчик при этом подает выполнение на 65 млн.руб. Желание подрядчика понятно: закрыть аванс выполнением (КС2, КС3) в размере, близком к физическому. Однако качество работ такое, что из 75 млн.руб. физического выполнения, 65 млн.руб. будут стоить доделки и переделки. То есть ровно столько, на сколько оформлен акт выполненных работ.
Возникает дилемма: закрывать работы или нет? Позиции в данном случае две:
- Производственники (строители). Считают, дебиторку уменьшать не надо, так как за переделки придется платить новому подрядчику, а у предыдущего эту сумму как-то нужно изъять. Таким образом, дебиторка остается в размере 100 млн.руб. А риск состоит в допзатратах на переделку силами другого подрядчика, то есть около 65 млн.руб., которые, возможно, не удастся получить с рассматриваемого подрядчика ни в каком виде, ни в каком объеме.
- Юристы. Считают, что физически выполненный объем необходимо принять полностью. Но раз документов предоставлено на 65 млн.руб., а не на 75., то принять их, тем-самым уменьшив дебиторку до 35 млн.руб. Причина: подрядчик задыхается и умирает, соответственно есть вполне реальный риск его банкротства. В таком случае, конкурсный управляющий установит незакрытые объемы, и заказчик (то есть мы) обязан будет оплатить ему 65 млн.руб. живыми деньгами. При этом за возвратом уже уплаченного аванса в 100 млн.руб. придется вставать в очередь кредиторов. Вероятность ничего не получить после этого очень большая. То есть имеется реальный риск потери 65 млн.руб. + величины аванса, который не удастся вернуть. И опять же, работы придется переделывать. Так, суммарная величина риска, если идти путем, предложенным производственниками, составляет 65+100+65 млн.руб. = 230 млн.руб.
В результате разбора полетов родилась «конгениальная» стратегическая мысль, что зачесть надо все те объемы, которые подрядчик сможет качественно переделать, затем подписать акт разграничения и передать объемы другому подрядчику. Допустим, их окажется около 30 млн. Тогда дебиторка составит 70 млн. И остаточный риск можно оценить в 70+65 млн. Скорее всего, так и будет сделано впоследствии. Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны – сие понятно, поэтому найдутся те, чьи реплики а-ля “и в чем прикол, это же очевидно!” будут контраргументированы прологом данной статьи.
У моего работодателя нет стандарта по работе с дебиторской задолженностью до сих пор. Аудит работает над этой темой, как может. Но в бытность своей работы на Самолет Девелопмент, убедить менеджмент и руководство компании в том, что управлять дебиторкой “бумажно” – не просто хорошо бы, но и просто-таки необходимо, удалось очень и очень непростым путем. Помню, когда было показано, что суммарная дебиторка в виде незакрытых авансов по существовавшим на 2018 год проектам составляла около 6 млрд.руб., треть из которых как минимум были под риском, плюс к тому моменту в команду пришел новый директор по юридическим вопросам — тогда и удалось продавить внедрение такого стандарта. Там, среди прочих важных требований было и такое, что руководители строительства выполняют весь необходимый перечень действий по снижению дебиторской задолженности (принятие работ, уменьшение суммы договора, зачет встречных однородных обязательств и проч.) как раз-таки, чтобы в случае банкротства горе-подрядчиков, не приходилось стоять в непонятно какой очереди за авансами, а выполнение оплачивать при этом живыми деньгами.
Поживем-увидим, может быть и здесь удастся внедрить такой локально-нормативный документ. При отсутствии такового, ситуации могут быть совершенно разные, и не исключены существенные потери денежных средств. Но чтобы прийти к, как я уже сказал, “конгениальному решению” потребовался ряд совещаний – больших и малых, с большими и малыми руководителями.
В будущем, пример такого документа разместим у нас на сайте.
А в качестве эпилога скажу так: во всяком случае в девелопменте, управление дебиторской задолженностью — это очень благодатная тема для внутреннего аудита. Не в том плане, чтобы аудит жертвовал своей независимостью и брал на себя некие менеджерские функции, но с точки зрения проверки выполнения тех или иных действий по ее уменьшению. И даже если никакая локально-нормативная документация на данную тематику в организации не представлена, всегда можно показать на существенные недостатки в управлении дебиторкой, сдобренные цифрами по реальным потерям денежных средств.