Видишь суслика? Нет? И я нет, а он – есть © ДМБ
Мы ранее писали о рисках в строительстве, которые имеет смысл проанализировать внутреннему аудитору. И среди прочих важных вопросов обращали внимание на такой процесс, как авансирование подрядчиков.
Сегодня хотим более детально и с бОльшим усердием акцентировать внимание дорогого читателя на том, что авансирование – это не только процесс, требующий повышенного внимания с точки зрения внутреннего контроля, но и бездна приколов и рисков. Когда-то перед экспертом данного сайта стояла задача сформировать толковый регламент по авансированию, и, конечно же, сие предполагало изучение регламентов, которые удалось бы достать у успешно функционирующих на рынке девелоперов.
Тогда мне удалось получить целых пять документов, каждый из которых был один хуже другого. В тот момент мне показалось, что это из-за того, что девелоперы сэкономили на бизнес-аналитиках. Но спустя годы мне стало казаться иное. Видать, идеального авансирования, скорее всего, быть не может. Поэтому такой и пролог.
Небольшое отступление, касаемое любого бизнеса при проведении закупок. А вы знаете, что условия расчетов, в т.ч. авансирование – один из многих инструментов, которыми может пользоваться недобросовестный менеджмент для того, чтобы обеспечить нужные результаты конкурсов? Хотя, казалось бы, причем здесь они? На самом деле всё просто:
- хотите гарантировано закупать вагонные или даже судовые партии чего-либо у посредников, а не у производителей? Нужно сделать тривиальную вещь – указать, что авансов нет, а оплата будет спустя 60 дней с момента поставки на склад покупателя. Ни один производитель не пойдет, потому что с заводом еще, скорее всего, можно договориться на оплату по факту погрузки, прибытия или даже на 30 дней отсрочки… Но больше – вряд ли, оборотка нужна. А цену выше на 25%, безусловно, можно оправдывать тем, что «мы ничем не рискуем!». Кстати, финансовые директора с юристами очень часто подход поддерживают. Правда, менеджмент почему-то будет направлять счета на оплату сразу после прибытия на склад, но это уже про другие аспекты внутреннего контроля;
- хотите какую-нибудь приблуду купить раза в полтора дороже? Банально – завысьте начальную максимальную цену (НМЦ), а в критерии оценки предложений запишите 60% — цена и 40% — условия оплаты. Поднимите разумную стоимость в полтора раза, укажите её в предложении и дайте отсрочку полгода. Традиционный критерий для балльного расчёта результатов: для отсрочки – максимальная отсрочка оценивается в 100%, все остальные – доля из этих 100%; для цены – снижение по сравнению с НМЦ:
Результаты при НМЦ = 200:
Поставщик |
Цена |
Условия оплаты |
Критерий цены |
Критерий условий оплаты |
Баллы |
---|---|---|---|---|---|
1 |
100 |
Предоплата |
0,5 (=1-100/200) |
0 (=0/180) |
0,3 (=0,5*0,6+0*0,4) |
2 |
110 |
Отсрочка 30 дней |
0,45 (=1-110/200) |
0,17 (=30/180) |
0,34 (=0,45*0,6+0,17*0,4) |
3 |
120 |
Отсрочка 60 дней |
0,40 (=1-120/200) |
0,33 (=60/180) |
0,37 (=0,4*0,6+0,33*0,4) |
Нужный |
150 |
Отсрочка 180 дней |
0,25 (=1-150/200) |
1 (максимум) |
0,55 (=0,25*0,6+1*0,4) |
В общем, все три поставщика были уверены, что они гарантировано выиграют: цены ниже НМЦ на 40-50%, условия оплаты абсолютно разумные… А вот нет😊 Наш выигрывает с запасом.
Кстати, видно, что при такой доходности хоть в МФО можно оборотные средства пополнять.
- хотите сорвать любую конкурсную закупку на рынке работ и услуг, где принято авансирование? Да на той же стройке? Совсем очевидно – укажите, что аванс допускается не более 10%. Можно еще совсем поиздеваться над системой внутреннего контроля и добавить ограничение «не более 10 млн. руб.», в т.ч. для стройки сметной стоимостью в 200 млн. Потому что у нас такая «Политика условий расчетов». Ну а дальше всё очевидно – скоро снег пойдет, надо срочно начинать, на конкурс никто не пришел, но есть прекрасный контрагент, … Дальше Вы поняли. Кстати, прекрасному контрагенту можно и 50% аванса дать с обоснованием, что «контрагент прекрасен».
Продолжаем про строительство как самый сложный с точки зрения авансирования процесс и попытаемся к идеальному подходу приблизиться. Что дает многолетний опыт:
- Аванс должен быть такой, что б его было достаточно для мобилизации подрядчика на стройплощадке и на какой-то стартовый объем работ.
- Объем работ, на который должно хватить аванса, должен быть такой, чтобы получилось его поэтапно закрыть. Чтобы не получилось так, что работы выполнены, но частично их принять нельзя. Например, совокупный объем – 16 этажей кирпичной кладки. Аванс выдан в размере 10%. По идее – это 1,6 этажа. Когда можно будет предоставить акты выполненных работ: когда сделан один этаж, два или полтора?
- Политикой партии должно быть определено – можно ли давать следующий аванс, когда предыдущий еще не закрыт или нет.
- Также политикой партии должно быть четко обозначено, какие авансы можно давать подрядчику. Грубо говоря – просто на пополнение оборотных средств (нецелевые) или конкретно под объем работ (целевые).
- Если подрядчику даются номинированные материалы (которые заказчик оплачивает самостоятельно по распредписьмам), то учитываются ли эти суммы в авансе или нет.
Про всякие четыре глаза и сегрегейшн оф дьютиз в ходе согласования и выплаты аванса тоже важно не забывать. Но обычно проблемы лежат за пределами этой темы. Да и вообще — узких мест в авансировании куда больше, но если начать с этих пяти, то эффект будет заметен в самое ближайшее время. А если не начать, то можно упереться в проблему, когда авансировать не получается, а у подрядчика денег все равно нет, однако работу сделать надо.
Тогда начинаются нестандартные решения при учете выполнения. Иногда это называется «управленческое выполнение», иногда – «перезакрытие объемов». В общем, когда подрядчику зачитывают больше работ как выполненные по сравнению с тем объемом, что он сделал реально физически. Такое вот скрытое авансирование получается. Основная проблема такой ситуации – эти суммы оказываются под риском. Ничего подрядчику не мешает уйти с деньгами и иметь минимум юридических вопросов после этого. Вспоминая опыт работы в Самолет-девелопменте, там эта проблема составляла около 500 млн. руб. С учетом ротации подрядчиков в 30% (кол-во умирающих, изгоняемых и убегающих подрядчиков от общего числа в год), можно себе представить размер риска, умножив одно на другое. Много лет спустя они, вроде как эту проблему минимизировали, но то, что она была – факт.
Поэтому пожелаем удачи каждому, кто берется за наведение порядка при авансировании. Задача благородная, а наши мысли Вам в помощь.