Про авансирование

Видишь суслика? Нет? И я нет, а он – есть © ДМБ

Мы ранее писали о рисках в строительстве, которые имеет смысл проанализировать внутреннему аудитору. И среди прочих важных вопросов обращали внимание на такой процесс, как авансирование подрядчиков.

Сегодня хотим более детально и с бОльшим усердием акцентировать внимание дорогого читателя на том, что авансирование – это не только процесс, требующий повышенного внимания с точки зрения внутреннего контроля, но и бездна приколов и рисков. Когда-то перед экспертом данного сайта стояла задача сформировать толковый регламент по авансированию, и, конечно же, сие предполагало изучение регламентов, которые удалось бы достать у успешно функционирующих на рынке девелоперов.

Тогда мне удалось получить целых пять документов, каждый из которых был один хуже другого. В тот момент мне показалось, что это из-за того, что девелоперы сэкономили на бизнес-аналитиках. Но спустя годы мне стало казаться иное. Видать, идеального авансирования, скорее всего, быть не может. Поэтому такой и пролог.

Небольшое отступление, касаемое любого бизнеса при проведении закупок. А вы знаете, что условия расчетов, в т.ч. авансирование – один из многих инструментов, которыми может пользоваться недобросовестный менеджмент для того, чтобы обеспечить нужные результаты конкурсов? Хотя, казалось бы, причем здесь они? На самом деле всё просто: 

• хотите гарантировано закупать вагонные или даже судовые партии чего-либо у посредников, а не у производителей? Нужно сделать тривиальную вещь – указать, что авансов нет, а оплата будет спустя 60 дней с момента поставки на склад покупателя. Ни один производитель не пойдет, потому что с заводом еще, скорее всего, можно договориться на оплату по факту погрузки, прибытия или даже на 30 дней отсрочки… Но больше – вряд ли, оборотка нужна. А цену выше на 25%, безусловно, можно оправдывать тем, что «мы ничем не рискуем!». Кстати, финансовые директора с юристами очень часто подход поддерживают. Правда, менеджмент почему-то будет направлять счета на оплату сразу после прибытия на склад, но это уже про другие аспекты внутреннего контроля;
• хотите какую-нибудь приблуду купить раза в полтора дороже? Банально – завысьте начальную максимальную цену (НМЦ), а в критерии оценки предложений запишите 60% — цена и 40% — условия оплаты. Поднимите разумную стоимость в полтора раза, укажите её в предложении и дайте отсрочку полгода. Традиционный критерий для балльного расчёта результатов: для отсрочки – максимальная отсрочка оценивается в 100%, все остальные – доля из этих 100%; для цены – снижение по сравнению с НМЦ:

Результаты при НМЦ = 200:

В общем, все три поставщика были уверены, что они гарантировано выиграют: цены ниже НМЦ на 40-50%, условия оплаты абсолютно разумные… А вот нет😊 Наш выигрывает с запасом.

Кстати, видно, что при такой доходности хоть в МФО можно оборотные средства пополнять.

• хотите сорвать любую конкурсную закупку на рынке работ и услуг, где принято авансирование? Да на той же стройке? Совсем очевидно – укажите, что аванс допускается не более 10%. Можно еще совсем поиздеваться над системой внутреннего контроля и добавить ограничение «не более 10 млн. руб.», в т.ч. для стройки сметной стоимостью в 200 млн. Потому что у нас такая «Политика условий расчетов». Ну а дальше всё очевидно – скоро снег пойдет, надо срочно начинать, на конкурс никто не пришел, но есть прекрасный контрагент, … Дальше Вы поняли. Кстати, прекрасному контрагенту можно и 50% аванса дать с обоснованием, что «контрагент прекрасен».

Продолжаем про строительство как самый сложный с точки зрения авансирования процесс и попытаемся к идеальному подходу приблизиться. Что дает многолетний опыт:

1. Аванс должен быть такой, что б его было достаточно для мобилизации подрядчика на стройплощадке и на какой-то стартовый объем работ.
2. Объем работ, на который должно хватить аванса, должен быть такой, чтобы получилось его поэтапно закрыть. Чтобы не получилось так, что работы выполнены, но частично их принять нельзя. Например, совокупный объем – 16 этажей кирпичной кладки. Аванс выдан в размере 10%. По идее – это 1,6 этажа. Когда можно будет предоставить акты выполненных работ: когда сделан один этаж, два или полтора?
3. Политикой партии должно быть определено – можно ли давать следующий аванс, когда предыдущий еще не закрыт или нет.
4. Также политикой партии должно быть четко обозначено, какие авансы можно давать подрядчику. Грубо говоря – просто на пополнение оборотных средств (нецелевые) или конкретно под объем работ (целевые).
5. Если подрядчику даются номинированные материалы (которые заказчик оплачивает самостоятельно по распредписьмам), то учитываются ли эти суммы в авансе или нет.

Про всякие четыре глаза и сегрегейшн оф дьютиз в ходе согласования и выплаты аванса тоже важно не забывать. Но обычно проблемы лежат за пределами этой темы. Да и вообще — узких мест в авансировании куда больше, но если начать с этих пяти, то эффект будет заметен в самое ближайшее время. А если не начать, то можно упереться в проблему, когда авансировать не получается, а у подрядчика денег все равно нет, однако работу сделать надо.

Тогда начинаются нестандартные решения при учете выполнения. Иногда это называется «управленческое выполнение», иногда – «перезакрытие объемов». В общем, когда подрядчику зачитывают больше работ как выполненные по сравнению с тем объемом, что он сделал реально физически. Такое вот скрытое авансирование получается. Основная проблема такой ситуации  – эти суммы оказываются под риском. Ничего подрядчику не мешает уйти с деньгами и иметь минимум юридических вопросов после этого. Вспоминая опыт работы в Самолет-девелопменте, там эта проблема составляла около 500 млн. руб. С учетом ротации подрядчиков в 30% (кол-во умирающих, изгоняемых и убегающих подрядчиков от общего числа в год), можно себе представить размер риска, умножив одно на другое. Много лет спустя они, вроде как эту проблему минимизировали, но то, что она была – факт.

Поэтому пожелаем удачи каждому, кто берется за наведение порядка при авансировании. Задача благородная, а наши мысли Вам в помощь.