Управление дебиторской задолженностью

Возможные риски.

Риски при управлении дебиторской задолженностью понятны и приведены в таблице. Основное последствие можно назвать как снижением прибыли, так и снижением оборотного капитала, в таблице используем первый вариант.

Риск	Краткое описание	Последствия	Типовые недостатки СВК
Отсутствие оплаты за отгруженные товары (работы, услуги)	Клиент «пропал» (обанкротился), оплаты за товары (работы, услуги) не поступило, задолженность безнадежна с точки зрения взыскания. Может реализоваться, в т.ч., по внутренним причинам – например, пропустили сроки исковой давности.	Снижение прибыли (снижение оборотного капитала).	Отсутствие классификации клиентов. Отсутствие регулярной оценки финансового состояния клиентов. Агрессивная политика по захвату рынка.
Потерянные авансы	Клиент не поставил ничего и «пропал» (см. выше).	Снижение прибыли. Потери в бизнес-процессах из-за несвоевременной закупки товаров (работ, услуг).	Отсутствие оценки финансового состояния контрагентов при выдаче авансов.
Незапланированные затраты из-за несоблюдения контрагентами условий договоров	Все возможные затраты, связанные с просрочкой платежа: обслуживание долга (рост потребности в оборотном капитале, как правило, приводит и к необходимости увеличения кредитного портфеля, и стоимости его обслуживания); затраты на досудебное и судебное взыскание задолженности; затраты на увеличение товарных запасов либо же потеря товара в случае приостановки отгрузок и т.п.	Потеря ликвидности. Незапланированные затраты.	Отсутствие или несоблюдение регламента по продажам и управлению дебиторской задолженности.
Несоответствие стратегии по отсрочкам стратегии развития и финансовой стратегии	Излишне жесткая или излишне мягкая политика в части предоставления отсрочек платежа.	Развитие ниже возможного / снижение прибыли.	Отсутствие одновременного рассмотрения всех стратегий и бюджетов (в т.ч. расчета потребности в оборотном капитале исходя из заявленных целей развития).

Первый и второй риски можно объединить (банкротство/недобросовестное поведение контрагентов), а третий и четвертый риски можно разбить на несколько, они максимально агрегированы.

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе управления дебиторской задолженностью.

Стратегические установки.

Возможность кредитования контрагентов – одно из конкурентных преимуществ компании, однако для этого нужен оборотный капитал, который не бесконечен. Также нужно отметить, что при наличии кредитования (больших отсрочек платежа) клиенты, не оплачивающие товары/работы/услуги вовремя, могут оказываться прямо убыточными с учетом стоимости этого самого оборотного капитала.

Именно поэтому важно, чтобы стратегические установки по отсрочке платежа были бы взаимосвязаны и со стратегией развития, и с финансовой стратегией (и использовать возможности для развития, и не надорваться). Все возможные случаи перечислять не буду, они очевидны, но напомню о банальных и применимых всегда вещах:

1. Аккуратнее с факторингом. Вроде как неплохой инструмент, однако банки бывают очень хитрыми и на факторинг хотят взять только хороших клиентов, а плохих оставят вам. Поэтому ищите «правильный» банк, который возьмет на факторинг хотя бы 95%, а не 60-70% Вашей задолженности. Пусть и дороже будет.
2. В прайс-листах должна быть скидка при предварительной оплате. Обязательно. Кто-нибудь, да купит, а выгода будет гарантированной, хотя и чуть меньше.
3. Регулярно встречаются случаи, когда ограничение оборотного капитала приводило к потере доли рынка. Связано с тем, что оборотный капитал «отравлен» «давно скисшими» контрагентами. Выглядит всё разумно: есть допустимая дебиторка от финансового директора, вроде соблюдается. Однако эта самая дебиторка больше, чем на половину состоит из давно просроченной, но не списанной. Как результат – приличным контрагентам не можем дать даже минимальной отсрочки.

Ответственные. 

За учет дебиторской задолженности и своевременное информирование о ней, очевидно, должен отвечать финансист. А вот за действия по взысканию – уже возможны варианты: сам инициатор/исполнитель (то есть менеджер по продажам/закупкам), кто-то из финансово-экономических подразделений, юристы и т.д. вплоть до создания обособленной должности или подразделения. Особенности каждого из вариантов:

• в регламенте в качестве контролера выбран ответственный исполнитель по договору. Для заводика и персонального менеджера для клиентов – фактически единственный вариант, потому что с клиентами нужно дружить «через одно окно»;
• я против того, чтобы финансово-экономический блок что-то делал по взаимодействию с внешними сторонами. Просто потому, что «не их» дело, а также личный опыт. Назначение ответственным за поступление денег финансиста (в «хорошем» случае») или бухгалтера приводит к тому, что все пряники достанутся сбытам, а все шишки – вообще непричастным людям;
• если ответственным назначать кого-то из других третьих лиц (особенно СБ) – нужна обязательная координация действий, а также ограничения в потугах взять с контрагента всё до копейки. Потому что о клиенте тоже нужно думать и 1-10 тыс. рублей в случае спора иногда лучше простить, чем поссориться с клиентом навсегда.

Как распределить ответственность – зависит от бизнеса.

О мотивации.

Мотивация в продажах должна быть завязана, в т.ч., и на просроченную дебиторскую задолженность. Как правило, это выражается в «замораживании» премии до погашения просроченной ДЗ. В какой пропорции нужно «замораживать» — решать в каждом конкретном случае. При этом (1) нужно понимать, что никакая система мотивации не является инструментом предотвращением фрода со стороны менеджера по продажам, так как его зарплата в виде премии не сопоставима с потенциальным ущербом, а (2) при эффективном внутреннем контроле менеджер – только один из участников. Поэтому я бы остановился на заморозке той части премии, которая полагается за отгрузки/маржу по клиенту с просроченной задолженностью, умноженной на коэффициент в пределах 1-3. Кстати, если считаете необходимым премировать не продажников за погашение задолженности, а юристов или безопасность – неплохо сумму премии вычесть из пула премирования отделов продаж. Справедливее получится.

И еще такая «традиционная» особенность системы мотивации по погашению просроченной дебиторской задолженности (случаи встречались неоднократно). Например, есть крупный клиент, который должен 100 рублей, из которых 80 давно просрочено. И вдруг на 01.01 очередного года оказывается, что просроченная задолженность пропала. Но пытливый ум внутреннего аудитора обращает внимание на то, что общая задолженность – по-прежнему 100 рублей. Оказывается, все поступающие деньги списываются на погашение просроченной ДЗ, предоставлена дополнительная отсрочка и т.п. В общем, как в анекдоте, только бухгалтерии прибавилось. Кстати, на моей памяти менеджмент дважды за такие манипуляции просил премии: просроченная задолженность-то погашена…

Одинаковые подходы ко всем участникам.

Рынки бывают разные. Однако для большинства рынков в РФ, увы, понятие «коммерческая тайна» не применимо. Все друг друга знают. Результат – если при более-менее одинаковых объемах продаж и примерно одинаковом риске у одного из контрагентов отсрочка будет 3 дня, а у другого – 60, на рынке это рано или поздно всплывет. Также, кстати, как и размеры скидок. Именно эта мысль зафиксирована в регламенте продаж в виде сильно упрощенной процедуры предоставления скидок в зависимости от масштабов сотрудничества. В заготовке регламента заложена возможность предоставления только дополнительных скидок, но потенциально будьте готовы к тому, что даже самая «индивидуальная» скидка станет известна миру.

Мониторинг деятельности.

Практика показывает, что большая часть списываемой задолженности (за исключением реальных банкротств и откровенного мошенничества) возникает из-за, скажем мягко, нерасторопности служащих и неэффективности процесса в целом. Последующий анализ показывает, что неприятных последствий можно было если не избежать, то минимизировать путем своевременной реакции.

Поэтому очень важно наладить как минимум еженедельный мониторинг по следующим направлениям:

• информирование о наступающих сроках погашения задолженности (например, в четверг – автоматизированная рассылка об ожидаемых платежах / поступлении товаров на следующей неделе). Ответственный за взаимодействие с контрагентом получает, как минимум, повод позвонить и напомнить. Кстати, когда учился в 90-х годах на дополнительном образовании (сейчас называется Школа бизнеса МФТИ), основная деятельность консультантов при помощи в сокращении ДЗ частенько заключалась в том, что раз в неделю вместе с генеральным директором обзванивались все контрагенты по списку. Помогало, в разы снижалась;
• отслеживание информации по дебиторам из общедоступных систем раскрытия информации (СПАРК, Контр-Фокус и т.п.). Мониторинг нужен не по отчетности, которая, как известно, посмертна, а по другим индикаторам: блокирование счетов ФНС, иски в суд, смена генерального директора (не говоря о владельцах бизнеса) и т.п. Современные системы делают всё в автоматическом режиме, цена вопроса подъемна даже для небольшого бизнеса;
• мониторинг истечения сроков претензионной и исковой давности. Какую бы отсрочку не предоставляли контрагенту, как бы он не гасил её в течение многих лет спустя годы и какие бы хорошие долгосрочные отношения не выстраивались – эти сроки пропускать нельзя. Кстати, есть и некоторые особенности учета: что бы не было написано в платежном поручении, вся дебиторская задолженность должна гаситься по принципу FIFO, то есть первая по срокам оплаты.

Несколько слов об авансах выданных.

Если дебиторская задолженность покупателей может считаться инструментом развития с осознаваемыми рисками, то потеря выданного аванса по причине его похищения инопланетянами – это очевидная недоработка внутреннего контроля. Мой подход – стараться в принципе избежать авансов, но это не всегда получается.

Где точно нужны авансы выданные:

1. Заказ оборудования у производителя с длительным сроком изготовления. Платить – только напрямую производителю, с оценкой платежеспособности.
2. Самое сложное – строители. Оборотки у них не бывает, поэтому просят всегда, «на закупку материалов». Нужно эту самую потребность в закупке материалов сокращать, и, как вариант – оплачивать счета напрямую поставщику и работать на давальческом сырье. Кстати, как показывает практика, и сэкономить можно на материалах.
3. Поставщику самых-самых основных материалов, закупаемых напрямую у производителя. Опять же, не всегда.

В подавляющем большинстве остальных случаев авансы не нужны. Когда речь идет об оплате любой торговой компании – пусть все-таки сначала привезут, оплатим «день в день» (в отличие от классика, «утром стулья, вечером деньги»).

Обязательность решений.

Любой должник готов накормить тебя завтраками на несколько лет вперед, причем в максимально правдоподобном и дружелюбном тоне. С учетом того, что он еще и клиент, подсознательно возникает желание верить ему и продолжать предоставлять скидки, отсрочки и прочие преференции даже при непрерывно ухудшающемся финансовом положении, исках в суд и других внешних сигналов.  Ментальная ловушка это называется. Поэтому для постановщика СВКА очень важно заложить в умы всех пользователей, что регламенты по дебиторской задолженности должны исполняться максимально четко, а клиента оценивать исключительно по мониторингу и действиям, которые должны выглядеть не в виде гарантийных писем, а в виде перечисления денег на расчетный счет. При этом, нужно сохранять и некий разум. Например, если ты торгуешь скоропортящимися товарами, можно лишить какую-нибудь сеть уже заказанных телепрограммы на неделю, разлитого по бутылкам молока со срокам хранения 3 дня или же уже испеченного хлеба. Но действовать, конечно, нужно тоньше: что пропадет – лучше отдать.

И немного о методах работы. В большом бизнесе в каком-либо из подразделений наверняка окажется человек, который отлично взыскивает любые долги. Вопрос – в методах. Если эти методы присущи коллекторским – выберите для себя, что важнее: сбор дебиторки любым способом или же или развитие бизнеса. В общем, нужно балансировать между двумя целями: и деньги нужны, и клиент, который деньги не платит, тоже нужен.

Полезные советы по автоматизации.

1. Традиционная форма отчета по дебиторской задолженности приведена в книжке в таблице №12 (стр. 160).
2. Предусмотрите группы контрагентов с обязательным заполнением названия этой группы.
3. Автоматизируйте мониторинг исходя из всех возможных условий договора: если с момента отгрузки – какую отгрузку считать (базис – от EXW до DDP), если с момента выставления документов – какого именно документа (счета, счета-фактуры) и т.п.
4. Автоматизируйте информирование по результатам мониторинга (плановые оплаты в соответствии с условиями договоров, возникновение просроченной задолженности, погашение просроченной задолженности и т.п.) путем автоматических рассылок.
5. Традиционная беда при исполнении регламента дебиторской задолженности – то, что отгрузки не останавливаются даже спустя неделю после превышения лимита. Для исключения ситуации нужно вводить запрет на формирование накладных (то есть чтобы даже в бумаге распечатать нельзя было) при наличии «внерегламентной» дебиторской задолженности.

Заготовка регламента управления дебиторской задолженностью.

Файл в формате Word — здесь. 

1. Общие положения.

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок управления дебиторской задолженностью, включая авансы выданные.

1.5. Определения:

1.5.1. Группа контрагентов – формально не аффилированные между собой юридические лица, имеющие одного (или группу) одних и тех же бенефициаров.

1.5.2. Комиссия по дебиторской задолженности – коллегиальный совещательный орган при генеральном директоре либо назначенном им менеджере, по итогам заседания которой генеральный директор принимает решение о дальнейших действиях по управлению дебиторской задолженностью. В комиссию обязательно входит финансовый директор, руководитель СБ, директор по продажам и руководитель юридического отдела, секретарем комиссии является руководитель ФО, заседания комиссии проводятся не реже одного раза в неделю.

Комментарий

1.5.3. Лимит – максимально разрешенная сумма дебиторской задолженности на группу контрагентов. Может выражаться в рублях или днях оплаты.

1.5.4. Ответственный исполнитель (термин из регламента договорной работы) – сотрудник, назначенный руководителем ЦФО и непосредственно взаимодействующий с контрагентом при заключении и исполнении договора.

1.5.5. Просроченная задолженность – неоплаченная задолженность, срок оплаты которой наступил в соответствии с условиями договора, политикой скидок или установленным лимитом.

1.6. Сокращения:

1.6.1. ДЗ – дебиторская задолженность.

1.6.2. СБ – Служба безопасности.

1.6.3. ФО – финансовый отдел.

1.6.4. ЮО – юридический отдел.

2. Установление лимитов.

2.1. В соответствии с настоящим разделом устанавливаются лимиты, не предусмотренные политикой скидок (Приложение №1 к регламенту управления продажами), в частности, при участии в тендерах.

Комментарий

2.2. Ответственный исполнитель при возникновении потребности/запроса от контрагента о предоставлении отсрочки платежа свыше утвержденных лимитов:

2.2.1. формирует в свободном виде предложения по увеличению отсрочки платежа;

2.2.2. согласует его с директором по продажам;

2.2.3. направляет письмо руководителям ФО и СБ не позднее, чем за два рабочих дня до заседания комиссии по ДЗ.

Комментарий

2.3. Руководитель ФО к заседанию комиссии по ДЗ представляет рассчитанный лимит ДЗ на группу контрагентов.

Комментарий

2.4. Руководитель СБ к заседанию комиссии по ДЗ проверяет деловую репутацию группы контрагентов и представляет свое мнение в произвольном виде.

Комментарий

2.5. Генеральный директор не позднее, чем до окончания рабочего дня после заседания комиссии по ДЗ, принимает решение об установлении лимитов и доводит его до членов комиссии.

2.6. Финансовый директор и директор по продажам до окончания рабочего дня доводят до подчиненных принятое решение для отражения в учетных системах и условиях продолжения сотрудничества.

Комментарий

2.7. Бухгалтерия в течение одного рабочего дня устанавливает лимиты в учетных системах и информирует об этом руководителя ФО.

2.8. Руководитель ФО проверяет корректность установленных бухгалтерией лимитов и информирует об их начале действия членов комиссии по ДЗ.

2.9. Руководитель ФО, финансовый директор и руководитель СБ имеют право инициировать изменение лимитов к любому заседанию комиссии по ДЗ.

2.10. Руководитель ФО обязан инициировать пересмотр лимитов при возникновении просроченной задолженности.

3. Информирование о состоянии дебиторской задолженности.

3.1. Руководитель ФО еженедельно, не позднее четверга информирует ответственных исполнителей об ожидаемых поступлениях денежных средств/товаров, работ, услуг от контрагентов в соответствии с условиями договоров и установленных лимитов.

Комментарий

3.2. Ответственные исполнители в течение двух рабочих дней:

3.2.1. связываются с сотрудниками контрагента произвольным способом (в т.ч. телефонный звонок, электронная почта, видеоконференция) и оповещают их о наступлении сроков оплаты/погашения выданных авансов. Менеджеры по продажам делают о звонке отметку в CRM;

Комментарий

3.2.2. просят подтвердить контрагентов корректность указанных сроков в произвольном виде.

3.3. В случае несогласия контрагентов с расчетами финансового отдела:

3.3.1. ответственный исполнитель в течение одного рабочего дня оповещает о данном факте финансовый отдел;

3.3.2. финансовый отдел инициирует внеплановое проведение акта сверки, при этом вся информация контрагенту передается через ответственного исполнителя.

Комментарий

4. Мониторинг дебиторской задолженности.

4.1. СБ не позднее, чем за один рабочий день до заседания комиссии по ДЗ, направляет членам комиссии результаты мониторинга контрагентов за прошедшую неделю.

4.2. Руководитель ФО:

4.2.1. не позднее, чем за один рабочий день до заседания комиссии по ДЗ, направляет членам комиссии отчет по ДЗ в утвержденном виде;

Комментарий

4.2.2. непосредственно перед заседанием комиссии актуализирует отчет по ДЗ.

Комментарий

4.3. Руководитель ЮО к заседанию комиссии готовит в произвольном виде справку с юридическими аспектами в отношении клиентов с просроченной задолженностью. Справка содержит сведения об истечении (менее 15 рабочих дней) сроков претензий, сроков давности и т.п. в соответствии с условиями договоров и действующим законодательством.

4.4. Генеральный директор не позднее, чем до окончания рабочего дня после заседания комиссии по ДЗ, принимает решения о продолжении сотрудничества, прекращении отгрузок либо инициировании претензионно-исковой работы.

4.5. Руководитель ФО в течение одного рабочего дня инициирует исполнение решений генерального директора о прекращении отгрузок, в частности:

4.5.1. информирует директора по логистике;

4.5.2. обеспечивает внесение изменений в учетные системы.

4.6. Руководитель ЮО в течение одного рабочего дня инициирует претензионно-исковую работу в соответствии с действующим регламентом претензионно-исковой работы.

5. Заключительные положения.

5.1. Регламент вступает в силу с момента издания приказа о его введении.

5.2. Изменения в регламент вносятся приказом генерального директора.

5.3. Для взаимодействия используются личные электронные адреса сотрудников с копиями на официальные адреса электронной почты.

Внутреннему аудитору.

Полная версия программы проверки – здесь.

Подпроцесс	Программа проверки	Справочная информация
		Признак эффективного дизайна	Признак неэффективного дизайна	Рекомендуемые действия по тестированию	Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Стратегическое развитие	Убедиться, что предоставление отсрочек платежа покупателям происходит в соответствии со стратегией (рост доли рынка — больше отсрочек, максимизация прибыли — минимальные отсрочки).	Стратегия продаж и финансовая стратегия рассматриваются одновременно. В ходе бюджетирования либо формируется прогнозный баланс, либо рассчитывается потребность в оборотном капитале.	Регулярные случаи потери ликвидности (необходимости срочного кредитования свыше установленных нормативов).	Проверка корректности расчетов (при наличии). Расчет прогнозного баланса и потребности в оборотном капитале (при отсутствии расчетов).	Высокая
	Убедиться, что действия компании соответствуют рыночным условиям.	В ходе рассмотрения стратегий приводятся данные о поведении компаний-конкурентов исходя из данных их отчетности.	Поведение компании на рынке определяется без учета внешней среды, в т.ч. компаний-конкурентов.	Сравнение с конкурентами финансовых коэффициентов, связанных с управлением ликвидностью и оборачиваемостью дебиторской задолженности.	Средняя
Распределение функций	Убедиться в наличии ответственности за мониторинг дебиторской задолженности, а также за порядок действий по процедурам взыскания.	В соответствии с регламентом в течение разумного времени с момента возникновения просроченной дебиторской задолженности осуществляются действия, независимые от менеджера по продажам (выставление претензий и т.п.).	Действующие документы по управлению дебиторской задолженностью возлагают всю ответственность на менеджера по продажам (коммерческого директора) без контроля со стороны финансово-экономического блока.	Разбор случаев возникновения просроченной дебиторской задолженности за последний год и построение таблицы с основными датами (возникновение ДЗ, претензия, передача в суд, погашение, …).	Низкая
Установление лимитов для контрагентов	Убедиться, что установлены лимиты на группы контрагентов.	Существует как минимум ежеквартальный пересмотр лимитов по контрагентам. При возникновении просроченной дебиторской задолженности лимиты снижаются. Лимиты устанавливаются на группу контрагентов. На одну группу приходится не более 5-10% от общей задолженности.	Лимиты не устанавливаются, отсрочки платежа предоставляются индивидуально (за исключением участия в государственных тендерах).	Выборочная проверка дебиторской задолженности «аффилированных» лиц.	Высокая
	Убедиться в эффективности процедуры установления лимитов.	Возможные отсрочки установлены на основании лимитов. Остановка отгрузок при превышении лимитов. Лимиты устанавливаются только для компаний с признаками ведения деятельности (наличие активов, значительная выручка, прибыль, персонал в штате, срок существования более 3 лет и т.п.).	Отсрочки устанавливаются индивидуально. Имеются признаки компаний-однодневок. Продолжение отгрузок при превышении лимитов.	Выборочный анализ дебиторской задолженности в динамике на соответствие лимитам.	Средняя
	Убедиться, что отгрузки при наличии просроченной дебиторской задолженности согласуются должным образом.	Единичные случаи продолжения отгрузки при возникновении просроченной дебиторской задолженности с согласования генерального директора.	Продолжение отгрузок при просроченной дебиторской задолженности без согласования генерального директора.	Анализ просроченной дебиторской задолженности.	Средняя
Управление дебиторской задолженностью	Убедиться в наличии системы мониторинга контрагентов по данным открытых источников.	Мониторинг осуществляется либо в автоматическом режиме в системах раскрытия информации, либо в ручном сотрудниками СБ. Результаты доводятся до сведения ответственных и рассматриваются коллегиально не реже одного раза в неделю.	Мониторинг не осуществляется.	Разбор случаев возникновения просроченной дебиторской задолженности за последний год и построение таблицы с основными датами (возникновение ДЗ, претензия, передача в суд, погашение, …).	Средняя
	Убедиться в наличии информации о дебиторской задолженности, в т.ч. просроченной, у всех заинтересованных лиц.	Автоматическая рассылка об окончании действия отсрочек платежа. Регулярные совещания (как правило, в одно и то же время). Регулярное изменение статуса дальнейших необходимых действия после совещания.	«Принцип четырех глаз» не соблюдается, решение возлагается только на коммерсантов.	Разбор случаев возникновения просроченной дебиторской задолженности за последний год и построение таблицы с основными датами (возникновение ДЗ, претензия, передача в суд, погашение, …).	Низкая
	Убедиться в принятии мер по результатам мониторинга.	Регулярные действия по итогам мониторинга (подписание новых графиков выплат, остановка отгрузки, инициирование исков в суд и т.п.).	Доля просроченной дебиторской задолженности увеличивается.	Разбор случаев возникновения просроченной дебиторской задолженности за последний год и построение таблицы с основными датами (возникновение ДЗ, претензия, передача в суд, погашение, …).	Средняя
Сверка взаиморасчетов	Убедиться в наличии регулярных актов сверки взаиморасчетов.	Автоматическая обработка «сформировать акты сверки», запускаемая на ежемесячной/ежеквартальной основе. Мониторинг подписания актов сверки контрагентами.	Проведение актов сверки только на ежегодной основе при подготовке отчетности.	Сплошной контроль актов сверки по клиентам с просроченной дебиторской задолженностью.	Низкая
Анализ системы мотивации	Убедиться в значительной зависимости переменной части оплаты менеджеров по продажам от состояния дебиторской задолженности.	«Замораживание» премии при росте просроченной дебиторской задолженности до ее погашения.	Незначительное (меньше 10-20%) влияние просроченной дебиторской задолженности на размер премии продажникам.	Сопоставление выплат премии менеджменту с наличием просроченной дебиторской задолженности.	Низкая
	Убедиться в депремировании сотрудников отдела закупок и службы безопасности при возникновении просроченной задолженности по статье «авансы выданные».	Регулярный разбор причин просрочки и списания «авансов выданных» с последующими действиями по выявлению причин и депремированию виновных.	Регулярные действия отсутствуют.	Анализ действий по работе с авансами выданными.	Средняя
Анализ причин наличия задолженностей свыше 30/90 дней и списанной задолженности	Убедиться, что факты значительной просрочки и списания дебиторской задолженности регулярно анализируются.	Регулярные изменения лимитов, коэффициентов, требований к контрагентам и т.п. (обновление моделирования).	Отсутствие изменений в лимиты (за исключением новых контрагентов).	Анализ истории установленных значений лимитов в динамике и их сопоставление с объемами отгрузки.	Низкая

Общие комментарии.

Соберите, как предложено в программе тестирования, несколько случаев с момента возникновения просроченной ДЗ до ее списания как безнадежной. Если отследить состояние контрагента (финансы, иски, …) в динамике, в подавляющем большинстве случаев будет очевидна точка, когда нужно было останавливать отгрузки. Также упражнение позволит увидеть очевидные недоработки (в некоторых случаях – вообще не нужно было давать отсрочку), периоды бездействия (например, формирование претензии в течении 48 календарных дней) и т.п., что резко сократит попытки оппонировать к отчету.  

Повышение эффективности проверки.

Повышение эффективности такой проверки достигнуть тяжело, потому что выборки не то, что очевидны, а близки к бесспорным (за исключением, может быть, работы с очень широким кругом контрагентов типа сотовой связи или ЖКХ). Тем не менее, несколько советов есть: 

1. Попробуйте (в программу включать не стал, потому что программа – только про ДЗ) рассчитать фактическую маржинальность по каждому из клиентов с учетом оборачиваемости его задолженности. Маржа по многим клиентам будет стремиться к нулю, если не будет отрицательной.
2. Обратите внимание на долю просроченной задолженности в процентах от общей задолженности контрагента в динамике. Это поможет выявить «учетную» реструктуризацию (общая сумма задолженности не меняется, а просроченная снижается, см. раздел «О мотивации» на вкладке для постановщика СВК).
3. Проанализируйте процессы взыскания и обратите внимание, является ли бывший должник либо его учредитель (1) действующим и функционирующим (в частности, есть ли значительная выручка); (2) является ли он по-прежнему нашим клиентом. Если на первый вопрос ответ «да», а на второй – «нет», есть вероятность, что палку по взысканию дебиторки перегнули. Тоже обсудить интересно.
4. Может быть неожиданно, но проанализируйте затраты на борьбу с дебиторкой. Вполне может оказаться, что целый юрист регулярно борется за 500 рублев, при этом получая зарплату в $500. Это неэффективно.