Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Последствия рисков, связанных с некорректным бюджетированием, влияют на весь бизнес. Поэтому в этом разделе попытаемся выделить ошибки именно некорректного бюджетирования, то есть планирования, исполнения, контроля, учета и анализа отклонений.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Потеря ликвидности

Из-за некорректного планирования БДДС (бюджета движения денежных средств) возникает просроченная кредиторская задолженность.

Отказ банков от предоставления кредитования.

Отказ поставщиков от товарных кредитов, потеря скидок от поставщиков.

Репутационные риски.

Отсутствие регулярного прогноза ликвидности в процессе исполнения бюджетов.

Отсутствие приказа об очередности платежей (см. также процесс «Управление кредиторской задолженностью»).

Завышенное соотношение долг/EBITDA на этапе планирования.

Отсутствие овердрафтов хотя бы в одном договоре с банком.

Снижение операционной эффективности из-за отсутствия оперативного управления планами и бюджетами.

Вариантов реализации риска много, приведем парочку.

Вариант 1. Отсутствие лимитов. В результате при очевидном неисполнении планов по производству цех может забрать со склада сырья и материалов в объеме, как будто план выполняется.

Вариант 2. При очевидном невыполнении одного из бюджетов оперативно не изменяются другие. Типовые примеры: работа производства «на склад» в момент падения сбыта, отсутствие роста цены продажи в периоды резкого повышения цен на основное сырье и пр.

Недостижение целевых показателей по марже / прибыли.

Продажи ниже себестоимости (часто – по прямым затратам).

Рост потребности в оборотном капитале.

 

 

О бюджетном процессе после утверждения бюджетов вспоминают только 1 раз в месяц (иногда – в квартал).

Отсутствует промежуточная отчетность на уровне финансового директора, регламентированный механизм и ответственные сотрудники за передачу информации для принятия решений на уровень генерального директора.

Принятие некорректных решений из-за неправильной интерпретации отчетных данных

Вариантов реализации риска много, приведем несколько примеров, связанных именно с ошибками в бюджетировании.

Пример 1. Специфическое распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов на полную себестоимость. Крайний случай: маржинальная рентабельность продаж (прямые затраты за вычетом прямой себестоимости) по одной группе товаров составляет 100%, по другой – 50%. Но по итогам «подсчетов» экономистов оказывается, что рентабельность первой группы составляет минус 3%, а второй – плюс 24%. Результат – от производства первой группы могут отказаться (либо повысить цены), производство второй – наращивать в ущерб первой.

Пример 2. По инвестиционному бюджету запланировано 100 млн. руб., потратили 80 млн. руб. Вроде всё хорошо, но работ выполнено только на 50 млн. руб. плановых.

Другие варианты см. на странице «Методы искажения действительности».

Традиционные последствия неэффективного управления, ключевое из которых – снижение капитализации бизнеса.

Непредставление информации для сопоставления (факт / план, факт / первоначальный план, факт текущего / факт предыдущего периода).

Отсутствие рассмотрения разного уровня маржинальной рентабельности (вклада на покрытие) по продуктам:

  • маржа 1. Выручка за вычетом прямых затрат;
  • маржа 2. Маржа 1 за вычетом общецеховых затрат

и т.п.

Методологом является экономист, который акцентирован на соблюдении каких-либо методических рекомендаций либо собственных представлений о прекрасном, а не на здравом смысле.

Небольшое отвлечение. Вспоминается пример одного уважаемого НИИ одной из отраслей, который честно написал в своей методичке о том, что переменные затраты цеха составляют 70-80%, а постоянные – 20-30%). Независимо от объема производства экономист одного из заводов так и делила постоянные и переменные. Так как объемы скакали раза в 3-4, то такой подход приводил к скачкам постоянных в этом же объеме. Дискуссии о неправильности подхода были веселыми.

Завышение / занижение плановых показателей, приводящих к «несправедливости» системы мотивации.

Излишне оптимистичное / излишне консервативное планирование. В первом случае планирование осуществляется практически без учета рисков (то есть высокие цены на нашу продукцию сохранятся и даже вырастут из-за инфляции, ломаться ничего не будет, потери нигде не случатся и т.п.), во втором осуществляется явный перезаклад (ну, типа вся масть на одной руке в преферансе: цены упадут вдвое, сломается все, растащут треть от склада). В результате мотивация теряет смысл: в первом случае человек достигнет заложенных показателей с вероятностью меньше 5%, во втором – с вероятностью выше 95%.

Пофигизм на достижение целей со стороны сотрудников. Часто – вкупе с креативностью в отчетности: все продажи записать на одного менеджера, всю себестоимость списать на один цех (в т.ч., например, «взять взаймы» бухту кабеля / насос / пускатель), капитализировать текущие затраты и т.п.

Отсутствие вариативности бюджетов.

Регулярное (в 90% случаев и более) либо выполнение, либо невыполнение планов.

Личные качества (излишний авантюризм, излишняя консервативность) руководителей, оказывающих наибольшее влияние на формирование бюджетов.

 

Неэффективность бюджетирования в целом

Два принципиальных проявления:

(1) бюджетирование не исполняет свою функцию как подсистема управления. То есть вроде как все атрибуты есть (центры ответственности, бюджетный процесс, плановые и отчетные формочки (в т.ч. оперативные), заседания и комитеты), по факту – как жили, так и живем: планы по продажам не выполняются, себестоимость растет бесконтрольно, целевые показатели по прибыльности не достигаются даже в спокойное время;

(2) трудозатраты на бюджетирование излишне высоки. Квартал из года каждое подразделение занимается только планированием в самых разных разбивках (делит условную спецодежду между видами продукции), получение необходимой отчетности требует штата экономистов (при этом требуемая аналитика по каждому первичному документу проставляется не в момент отражения в учете, а при формировании отчетности) и т.п. Такие подходы особенно раздражают в случае реализации п. 1.

Традиционные последствия неэффективности любой подсистемы управления: рост затрат (в первую очередь, на персонал), необходимость бесполезных переработок всех, включая руководство, конфликты и пр.

Регулярные значительные (более 10% по укрупненным статьям) отклонения по итогам анализа исполнения бюджетов.

Отсутствие «обратной связи», то есть повторение одних и тех же ошибок из периода в период.

Более трех итераций на уровне руководителя при рассмотрении бюджета.

Несбалансированность системы управления: финансовый директор имеет излишний вес по сравнению с другими руководителями.

В общем-то, все эти риски (кроме последнего) можно включить в общую карту рисков практически для любого предприятия. По поводу последнего риска – после аудита системы бюджетирования будет понятно, есть ли риск или же нет. 

Постановщику СВК

Методологические аспекты.

Центры ответственности.

Бюджетологи очень любят всяческие центры ответственности. Особо дискуссий этих не понимали и не понимаем. Беда в том, что из центра ответственности должна в идеале следовать система мотивации. С этой точки зрения получается, что «чистого» центра дохода или «чистого» центра инвестиций в природе не бывает. Именно поэтому, вообще говоря, не очень актуально, как именно будет называться конкретный центр ответственности.

А вот система мотивации очень важна, но, поверьте, она редко связана с названием центра ответственности. Более того, показатели мотивации в процессе жизни нередко трансформируются. Наиболее частая трансформация – переход из центра дохода и/или центра затрат в центр маржинального дохода. Происходит это в момент, когда кто-то из больших руководителей внезапно осознает, что мотивировать расширившуюся сеть нужно как-то по-другому. При такой трансформации об изменении документа под названием «концепция бюджетирования» вспоминают редко.

Набор бюджетных форм.

В литературе, в том числе в интернете, можно легко найти перечень бюджетных форм. Кто-то пишет, что их должно быть мало (условно, 5 бюджетов: БДР (бюджет доходов), БДДС (бюджет движения денежных средств), инвестиционный бюджет, прогнозный баланс, что-нибудь еще). Кто-то указывает на необходимость значительного количества форм (в одной статье указали около 30, включая, например, бюджет себестоимости реализации, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет распределения прибыли и пр.). С точки зрения методологии системы бюджетирования, а также внутреннего контроля (в части эффективности), ключевая задача — определить разумное количество плановой и отчетной документации.

«За» и «против» в принципе очевидны. Также очевидно то, что лелеемый многими консультантами унифицированный подход ко всем предприятиям независимо от их масштаба неприемлем. Мы являемся сторонниками малого количества форм, но детальных. Беда в том, что некоторым большим руководителям это может показаться не очень удобным, в этом случае количество формальных форм можно и расширить, но по факту это будет одна.

Отдельного упоминания заслуживает форма под названием «прогнозный баланс». В принципе, в качестве упражнения один раз в год его и можно составить (для того, чтобы спустя год оценить). Но, если честно, мы не встречали ситуацию, когда на основании неудовлетворительного с точки зрения акционера прогнозного баланса вносились корректировки в бюджет (в отличии от БДР и БДДС). Соответственно, раз неудовлетворительность показателей формы не приводит к возможным управленческим решениям, то, скорее всего, форма и не нужна. Отметим, что многие консультанты считают её чуть ли не самой главной.

Сложность системы.

Идеал для очень многих экономистов – это «абсолютный контроллинг». Понятия «абсолютный контроллинг» в литературе не встречается, именно поэтому оно здесь и упомянуто в кавычках. Если кратко определять ситуацию «абсолютного контроллинга» — это ситуация, когда все отнормировано, все планируется на основании норм, все учитывается в нужной аналитике. Учитывая склад ума людей из планово-экономических отделов, ситуация нередко доводится если не до полного абсурда, то до возникновения очень странных норм. В результате абсолютно разумная деятельность по бюджетированию смешивается со значительным количеством работы ради работы.

Происходит это из-за того, что экономисты часто, как ни странно, не умеют мыслить глобально. Поэтому одинаковое внимание оказывается как статьям затрат на 10 млрд. руб., так и статьям затрат на 10 млн. руб. (ну, либо 1 млрд. руб. и 1 млн. руб. – смысл в том, что различие в 2-3 порядка). И применяемый подход к обязательному нормированию 10 млрд. руб. «по умолчанию» распространяется и на мелкие статьи затрат. Одно из интересных следствий такого подхода:

  • так как статью затрат на 10 млрд. руб. проверить тяжело, при обсуждениях, в том числе на самом высоком уровне, она практически не затрагивается. Максимум, что могут спросить – а почему это в прошлом году план был 8, по факту – 8,5, а в этом – уже 10. Как результат – либо не очень мотивированное расчетами указание на сокращение затрат по данной статье на 3-5%, либо вообще «забитие» на обсуждение. При этом именно в таких статьях и кроется потенциальная неэффективность: даже если сократить норматив затрат на 1% (а это, как правило, погрешность измерения) – результат составит 100 млн. руб.;
  • а вот статью затрат на 10 млн. руб. смотреть очень интересно. Это сумма, представимая в уме каждым человеком и измеряемая с точки зрения окружающих вещей (квартира, N машин и пр.). Соответственно, дискуссии проходят бурные и продолжительные, результат по итогу обсуждения – гарантированный оптимум.

Другое следствие – 10 млрд. руб. соседствует в одной бюджетной форме с 10 млн. руб., что, мягко говоря, замыливает саму форму. Особенно если крупных статей только одна-две-три, а дальше идет перевозка людей до работы, затраты на канцелярию, обслуживание оргтехники и прочие почтовые расходы. Кстати, сами статьи часто возникают именно с точки зрения удобства экономистов и множатся примерно в следующей логике: «почтовые расходы очень разные, поэтому мы отдельно выделим экспресс-почту, подписку и непосредственно отправку отправлений через ФГУП «Почта России»». И логика, не поверите, прокатывает, потому что логично. А вот 10 млрд. руб. разбивать на подстатьи не всегда удобно (иначе подстатей будет слишком много), поэтому пусть будет одной строкой.

Для постановщика системы бюджетирования (а также для внутреннего аудитора впоследствии) необходимо исключить описанную в этом подразделе ситуацию и сделать систему бюджетирования оптимальной сложности. Цель – максимальное следование принципу Парето (20% номенклатуры дают 80% затрат). Для начала нужно определить существенность, например, 3-5% от общих затрат. Статьи затрат, которые превышают эту существенность для каждого бюджета, нормировать необходимо, причем жестко (никаких «достигнутых» показателей с ростом на 3% из-за старения оборудования). При этом при разработке нормативов нужно учитывать «ликвидность» статьи затрат (условно, ГСМ – штука полезная везде, внимание максимальное, метанол – условно говоря, вещь в хозяйстве полезная не очень). Остальные затраты нормировать вряд ли стоит (хотя нормирование расхода туалетной бумаги и анализ данного норматива в динамике – занятие, скорее всего, интересное. Особенно в поиске корреляций со сменой персонала в столовой).

В процессе совершенствования СВК возникнет вопрос – а что же дальше делать, если ситуация такая, как описанная в этом разделе? Да все просто: постановщик СВК / внутренний аудитор должен детально проанализировать (в некоторых случаях – вплоть до номенклатурных единиц) эти затраты. Дальше выделить ключевые строки, агрегировать их в показатели. Убедиться в обоснованности нормативов. А всю мелочь по традиции запихиваем в «прочие». Если экономисты не готовы мириться с таким отношением к проведенной огромной (но не очень полезной) работе по нормированию – пусть остается, но в качестве приложения к ключевой форме.

Планирование.

Прогнозирование макроэкономических показателей.

Традиционно к прогнозированию макроэкономических показателей возникает значительно количество вопросов. И каждый считает необходимым улучшить процесс путем использования различных элементов, которые, как кажется конкретному человеку, резко продвинут вперед качество прогнозирования. Наше мнение — методы прогнозирования макроэкономических показателей плохими или хорошими не бывают. Если бы существовал человек, который бы с вероятностью 100% мог спрогнозировать курс доллара на следующий год – думаю, он бы не работал в планировании либо внутреннем аудите даже самой крупной компании, а был бы просто богатым человеком. Поэтому все разговоры о том, что в конкретной ситуации макроэкономические показатели прогнозируются плохо – разговоры ни о чем. Один из авторов имел счастье проанализировать рыночные прогнозы на следующий квартал менеджмента одной из компании за продолжительный период. Вывод – практически никогда не угадывается смена тренда.

Тем не менее, от курсов валют, инфляции по разным статьям, тарифов на услуги естественных монополий и т.д. зависит все планирование. Поэтому на что-то нужно опираться. Возможные варианты:

  • прогнозы Министерства экономического развития;
  • консенсус-прогнозы многочисленных аналитиков;
  • опрос внутри организации.

И помните, что если результаты прогнозирования неудовлетворительны – это не означает, что нужно менять методы. Это означает, что Вы проиграли в лотерею.

Особенность обеспечения точности прогнозирования.

В продолжение предыдущего раздела. Периодически встречается ситуация, когда люди абсолютно неправильными на каждом шаге методами приходят к абсолютно разумному результату. То есть вроде всё криво, но каждый год планируют точно. В этой ситуации как постановщику СВК, так и внутреннему аудитору, рекомендуем ничего не менять. Как в анекдоте про программиста, ребенка и солнце: раз работает, ничего не трогай.

Учет рисков.

Почему-то даже в продвинутых организациях очень редко встречается ситуация учета рисков. В нормальной системе бюджетирования риски должны учитываться.

Прогноз показателя с учетом рисков описан неоднократно и детально. Наиболее простой вариант – математическое ожидание. Выглядит примерно следующим образом:

  • 10% на то, что курс доллара составит минус 10% от текущего;
  • 30% на то, что курс доллара сохранится;
  • 50% на то, что вырастет на 20%;
  • 10% на то, что вырастет на 50%.

Математическое ожидание в этом случае составит 10%*(-10%)+30%*0%+50%*20%+10%*50%=14%. То есть для прогнозирования нужно выбрать рост курса доллара на 14%. Для более продвинутых можно посоветовать применить VaR и прочие, но нужно смотреть, какой показатель прогнозируется.

Все ли показатели нужно планировать так? Вряд ли. Но ключевые – рекомендуем.

Понятное дело, что приведенный пример – скорее теоретический. На практике можно применить несколько подходов.

Рекомендуемый подход: рассматривать несколько вариантов бюджета. Условно, пессимистический, реалистический и оптимистический (от последнего можно отказаться). В этом случае реально существует несколько параллельных форм, где ключевые показатели принципиально отличаются. Кроме того, можно оценить вероятность каждого события в процентах и посчитать математическое ожидание бюджетных показателей. Подход хорош тем, что инвестиционную программу и привлечение денежных средств можно заложить в пессимистическом варианте. Если в жизни случится реалистический вариант и лучше – можно либо ускорять инвестиции, либо минимизировать долги.

Возможный подход: рассматривать устойчивость бюджета к изменению ключевых параметров. В этом случае необходимо зафиксировать критические изменения ключевых показателей (например, денежного потока от операционной деятельности) и при реализации пессимистического варианта включать программы антикризисного управления.

Кстати, если организация применяет хеджирование – на основании таких моделей необходимость хеджа и его объем исходя из текущих котировок считается достаточно просто банальными математическими методами.

Детальность планирования.

Существует традиционное пожелание всех бюджетологов и экономистов, а именно планирование всех показателей в необходимой аналитике учета. В хорошей учетной системе аналитики может быть много. Результат – планирование продаж осуществляется в разрезе штук и менеджеров, планирование ремонтов – в разрезе запчасти и оборудования и т.п. Теперь попытайтесь ответить на вопрос на примере собственного поведения: что именно Вы будете закупать из молочных продуктов в IV квартале следующего года? Вы готовы с уверенностью сказать, что именно может сломаться в вашем автомобиле в том же периоде? Какая бытовая техника понадобится взамен вышедшей из строя через период от 200 до 300 дня с текущего момента и понадобится ли? Вряд ли сможете.

Однако в бизнесе человек, который не может спрогнозировать собственное потребление или же поведение собственного автомобиля, почему-то требует от продажников, производственников и прочих жертв неуемного желания построения идеального мира спрогнозировать все в детальнейших разрезах. Традиционная реакция людей на требование детального планирования в местах, где это не нужно – от употребления слова «шёлб» до заполнения формочек «от фонаря».

Избегание ситуации очевидно: детализация планирования априори должна быть меньше детализации существующей аналитики учета. Вывод очень неоднозначный для большинства тружеников планово-экономических подразделений, но иначе нельзя. Однако это не значит, что все продажи либо ремонты должны планироваться одной строкой. Как сделать планирование разумным – описано в соответствующих разделах регламентов процессов («Управление продажами», «Управление ТОиР» и др.).

Одновременно нужно сказать, что планировать детальнее, чем аналитика учета, мягко говоря, нецелесообразно. А то и такое встречается.

Планирование: кто кого?

Как любят говорить бюджетологи, существует планирование «сверху вниз», а существует «снизу вверх». В интернетах есть подробное описание.

Несмотря на определенные плюсы планирования «снизу вверх», в больших организациях это приводит к применению принципа «проси больше – дадут меньше». Увы, опытным постановщикам СВК очевидна очень низкая вероятность встретить человека, который при планировании «снизу вверх» сам изыщет внутренние резервы, сам снизит свои плановые затраты и представит на утверждение руководству. Потому что еще предложат снизить. Планирование «сверху вниз» тоже не есть хорошо: получается, что крыша управляющая компания работает за экономистов бизнес-единиц.

Очевидный выход: сначала стратегические установки (в т.ч. полученные от акционеров), их доведение до исполнителей. Только после этого начало планирования с обязательством «вписаться» в стратегические установки.

Исполнение.

На этапе исполнения бюджетов система бюджетирования также должна работать. В частности, должен быть минимизирован риск снижения операционной эффективности (см. закладку для риск-менеджера). Для этого у менеджмента должна как минимум быть оперативная информация об исполнении бюджетов. Система внутреннего контроля будет значительно эффективнее, если предусмотреть контрольные процедуры этого раздела.

Контроль в процессе.

Начнем с того, что бюджеты на то и бюджеты, чтобы их не превышать. А вот с этим возникают определенные проблемы, связанные с тем, что результаты исполнения бюджетов частенько становятся известны только по окончании отчетного периода. Чтобы этого избежать, необходимо сделать относительно простые вещи:

  • контролировать остатки по статьям затрат. Думаю, все сталкивались с ситуацией, когда при визировании договора экономист сверяется с неким бюджетным значением. При этом не уменьшает оставшийся бюджетный лимит на сумму договора. А это делать нужно, иначе само упражнение по проверке на соответствие бюджетным лимитам не имеет смысла;
  • предусмотреть возможное изменение лимитов в зависимости от ситуации. Например, есть лимитно-заборная карта для производственного цеха. Чтобы не столкнуться с ситуацией, когда план производства выполнен на 43%, а план по себестоимости – на 99%, не нужно выдавать эту лимитно-заборную карту на месяц вперед. 10 дней достаточно, потом – пересмотр в зависимости от результатов производственной деятельности.

Оперативное изменение планов.

В продолжение предыдущего раздела. Планово-экономический отдел под мудрым руководством финансового директора должен регулярно отслеживать взаимосвязь планов. Банальный и часто встречающийся пример: сбыт остановился, а производство продолжает хреначить на склад. Ситуация особенно дурная, если бонус производственных подразделений зависит от выполнения плана производства: произведут всё, что запланировано, ставить будет некуда. Чтобы избежать таких ситуаций и нужно вмешательство экономистов с оперативными корректировками. И обратите внимание на мотивацию: в описанной ситуации из-за того, что производственник исходя из лучших соображений приподостановил производство, не значит, что он должен лишиться премии.

В обязательном порядке нужно увязывать три плана: сбыт, закупки и производство. Кроме того, могут потребоваться изменения в БДДС в части инвестиционной деятельности, привлечения кредитования, роста кредиторской задолженности и т.п. 

Внесение изменений в бюджеты.

Традиционная «сложность» для большинства компаний – внесение изменений в утвержденный бюджет в течение текущего месяца. Думаю, что в 80% случаев сотрудник, столкнувшийся с необходимостью менять бюджет и прикинув, сколько займет это времени у него, продолжительность процедуры и т.п., плюнет и подождет следующего периода, договорившись со складом о получении чего-то ценного «взаймы». Результат – в принципе, может быть, это и нормально, но (1) искажается отчетность (по бухгалтерии – одно, в оперативном учете – другое, по факту – третье); (2) создается некая нездоровая среда, когда сотрудники организации не следуют правилам, а борются с «системой».

Поэтому позиция принципиальна: процедура не должна занимать много времени. Несколько «мелочей», ускоряющие процедуры:

  • целесообразно установить на уровне планово-экономического отдела возможность незначительного увеличения статьи затрат (например, на 5%), за исключением наиболее крупных статей;
  • целесообразно разрешить руководителю ЦФО (центра финансовой ответственности) «перебрасывать» какие-либо суммы между статьями затрат. Ограничения: статьи ФОТ не трогаются (а то сбудется мечта любого вменяемого руководителя: всю экономию получить на руки); общая сумма перевода между статьями не должна превышать 5-10% от «статьи-донора».

Если же что-то пошло совсем не так, то процедура, естественно, не должна быть совсем простой. Наиболее разумный вариант – проведение совещания у финансового / генерального директора, их решения обязательны. В совсем критических случаях должен собираться бюджетный комитет. 

Изменения в годовом бюджете в середине года проходят действительно проще. Единственная значимая рекомендация с точки зрения СВК – для избегания пересмотра «чуть-чуть не выполняемого бюджета» необходимо установить отклонения, при котором данный пересмотр должен стартовать. Такой пересмотр нужен не только с точки зрения приближения планов к реальности, но и для системы мотивации: если очевидно, что все стало плохо, нужно скорректировать планы с точки зрения того, чтобы менеджменту было куда бежать.

Учет и анализ.

Об отчетных формах.

– Штурман, приборы. 

– 20. 

– Что 20?

– А что приборы?

Старый анекдот.

Существуют банальнейшие требования для отражения в отчетных формах всех бюджетных показателей, без которых жизнь может превратиться в приведенный старый анекдот. Приведем их здесь.

Во-первых, отклонения должны приводиться как в абсолютных (руб., шт., км, …), так и в относительных (%) значениях.

Во-вторых, необходимо сравнение достигнутых результатов (факта) с: (1) планом, (2) предыдущим периодом; (3) первоначальным планом. Последнее менеджмент очень не любит, особенно по итогам года. В большинстве организаций принято пересматривать планы в течение календарного года. Так вот, если при этом в сравнение не включать первоначальный план, то работа менеджмента будет выглядеть значительно лучше, чем есть на самом деле.

Раскраска цветом, «светофоры», стрелочки и прочая визуальная интерпретация результатов может оказаться полезной, но форму этой отчетности должен определять ключевой заказчик (акционер / генеральный директор). Единственное, что нужно сказать, что должен соблюдаться «принцип кабины» (зелененькое – хорошо, красненькое – плохо).

Нагружены ли будут получившиеся формы? Да. Возможно, даже акционер не захочет их видеть. Но финансовому директору их все-таки видеть необходимо.

Аналитика учета.

У многих бюджетологов периодически возникают странные желания. К таким желаниям можно отнести:

  • распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов на все продукты с последующим подсчетом маржинальной рентабельности (вклада на покрытие) и выявлением «нерентабельных» продуктов (см. риски);
  • распределение затрат на постоянные и переменные «экспертным путем» (условно, затраты ремонтного участка делятся в пропорции постоянные / переменные 30/70) с последующим любопытным подсчетом точки безубыточности;
  • распределение централизованных (фактически – обязательных) затрат (в т.ч. инвестиционных) на все дочерние общества / филиалы с последующим подсчетом свободного денежного потока с учетом этих затрат (при этом самому дочернему предприятию обновление IT-инфраструктуры может быть совсем не нужно)

и т.п. В принципе, упражнение как упражнение. Беда в том, что за несколько лет применения методика распределения не меняется и в итоге, при автоматизации, превращается в «черный ящик». При этом может оказаться, что деятельность принципиально изменилась, соответственно, учетные данные не очень верны.

Данные расчеты можно сделать совсем безвредными, если вместе с этими изысканиями рассматривать маржу (вклад на покрытие) разных уровней:

  • маржа 1. Выручка за вычетом прямых затрат;
  • маржа 2. Маржа 1 за вычетом общецеховых затрат;
  • маржа 3. Маржа 2 за вычетом общепроизводственных затрат;
  • маржа 4. Маржа 3 за вычетом общехозяйственных затрат.

Именно эта информация нужна для нормального ассортиментного анализа, оценки вклада каждой производственной единицы и т.п.

Анализ причин отклонений.

Казалось бы, штука относительно банальная. Основная статья – Методы искажения действительности, фактически она и посвящена разделу «анализ отклонений». А непосредственно к бюджетированию можно дать следующие рекомендации:

  • необходим комплексный (в смысле учитывающий все показатели, а не мнимый) анализ всех показателей в совокупности. Сами понимаете, когда все показатели «относительно в норме», а EBITDA ниже плановой в два раза – это в целом «не совсем норма»;
  • необходим традиционный факторный анализ (условно, отклонения из-за изменения объема и из-за изменения цены). Дополнительно неплохо давать аналитику в разрезе «внешнее / внутреннее влияние»;
  • на наш взгляд, не нужно использовать значительное количество целевых относительных показателей. Условно, долг/EBITDA должен быть, понятное дело, всегда. А вот какие-нибудь рентабельности активов либо разные виды ликвидности – безусловно, интересны в качестве индикативов, но их не должно быть много.

Обратная связь.

Как и в любой системе, необходима обратная связь, то есть внесение изменений по итогам проведенного анализа, в т.ч. в методологию планирования. Несколько примеров:

  • ежегодное излишне оптимистичное либо излишне консервативное планирование. Если каждый год планы либо недовыполняются на треть, либо перевыполняются в полтора раза – очевидно, что с планированием что-то не так и, скорее всего, оно нуждается в изменениях;
  • ежегодное планирование «выпрыгивания из штанов». Условно: рынок давно насытился и даже немного падает, но мы из года в год планируем и не достигаем роста в 20%. Как правило, такая ситуация обусловлена желанием акционера «развить бизнес» без каких-либо вложений, но бывает, что к таким планам приводит и избыточная амбициозность кого-либо из менеджмента. Соответственно, выходов два: либо продолжать, либо приближаться к реальности;
  • разнонаправленные отклонения взаимосвязанных показателей. Реальные ситуации из жизни (в течение нескольких лет подряд): план по ФОТ перевыполнен, план по начислениям на ФОТ – недовыполнен; штучные вещи (в расчете, условно, на посетителя) планируются на каждого, по факту расход меньше и т.п. Необходимость внесения корректив очевидна.

Собственно, и постановщик СВК, и внутренний аудитор должны в обязательном порядке указать на факты определенных пробелов в обратной связи и, таким образом, запустить ее при отсутствии.

Эффективность системы бюджетирования.

Количество рассмотрений.

Количество «больших» рассмотрений деятельности каждого подразделения (дочернего общества, филиала) частенько может составлять 5 и более. При этом режется как OPEX, так и CAPEX. Неэффективность вроде бы очевидна, но повторяется из года в год. Одна из основных причин такой ситуации – работает принцип «проси больше, дадут меньше». Таким образом, первый бюджет имеет явный вид «хотелок» даже без попыток самоограничений. И только к четвертому рассмотрению бюджет начинает приближаться к разумному.

Если честно, то разорвать этот порочный круг также непросто, как и отказаться от дурных привычек. В этом случае можно порекомендовать, во-первых, принципиально минимизировать количество рассмотрений, а во-вторых – попытаться увеличить количество показателей, которые попадают в бюджетные формы путем расчетов.

Трудозатраты на планирование.

Неплохо, чтобы планирование не требовало бы от «регулярных» подразделений значительного времени. И, не поверите, здесь есть прямая зависимость с численностью планово-экономического отдела. Чем больше численность экономистов, тем больше требуется трудозатрат от других подразделений (причем от каждого подразделения). Причины следующие:

  • даже при наличии доступа к базам данных экономисты опасаются взять «что-то не то», поэтому выносят мозги всем остальным с требованием предоставить информацию;
  • чем больше экономистов, тем больше трудодней для проверки обоснованности планов. Соответственно, обоснованность проверяется путем запроса расшифровок, данных оперативного учета за предыдущие периоды и т.п. Вкупе с первым буллитом – реальное увеличение трудозатрат;
  • экономисты при наличии свободного времени очень любят «уточнить методологию планирования». См. два предыдущих буллита;
  • в случае больших холдингов экономисты занимают позицию «кто я и где вы». В итоге, вместо того, чтобы самим посчитать простенькие вещи, им кажется разумнее отправить запросы в N подразделений, получить несводимую информацию, сказать, что все N подразделений не умеют работать ну и т.п.

В общем, вывод банален: эффективное бюджетирование начинается с оптимальной численности экономистов. Как ее определить – вопрос неоднозначный. По косвенным признакам вроде жалоб «планируемых» избыточность определить нельзя, так как жалуются всегда. Поэтому аудиторское суждение в помощь.

Полезные советы по автоматизации.

  1. Прежде чем приступать к прекрасному и великому действу – автоматизации, необходимо определиться с целями мероприятия. Типичные цели: повышение оперативности и достоверности формирования БДР, БДДС; снижение трудозатрат на бюджетирование – как в моменте, так и в стратегическом масштабе; обеспечение масштабируемости бюджетирования, независимо от количества юридических лиц и изменения специфики компаний.
  2. Чтобы договориться о целях, необходимо создать рабочую группу из представителей всех пользователей бюджета и сотрудников, которые будут вносить в систему бюджетирования данные. Формат не столь важен: будь то рабочая группа в кабинете у генерального директора, заседания в переговорной либо тимбилдинг на Мальдивах. Главное, чтобы цели всем были ясны, а по результатам автоматизации не получилось так, что для кого-то очередная форма отчета либо применяемая методология не оказалась «внезапно» неподходящей.
  3. Определиться, кто и как будет автоматизировать бюджетирование и, извиняемся за тавтологию, бюджет бюджетирования. Договориться о сроках внедрения и предоставляемых со стороны заказчика ресурсах.
  4. Как и в любом другом проекте, коммуникации между заказчиком автоматизации, исполнителями и рабочей группой надо поддерживать на постоянной основе. Если по-другому – никак, то предусмотреть стимулирующие выплаты участникам рабочей группы. Это позволит минимизировать саботаж в момент внедрения автоматизации.
  5. Все ТЗ по автоматизации согласовывать с заказчиком и рабочей группой – протоколом или иным образом. Это позволит в случае “смены коней на переправе” не убить запущенный процесс.
  6. Всю формирующуюся в ходе внедрения автоматизации методологию – фиксировать аналогично ТЗ.
  7. При внедрении автоматизации бюджетирования будет необходимо учесть, что для сравнения год к году необходимо, чтобы два года были в одной и той же аналитике. Очевидно, что обещание получения автоматизированных отчетов на третий год может не порадовать пользователей. Для избегания этого есть два варианта: (1) аналитику учета запускать раньше, чем само планирование. Как правило, это будет происходить в самом начале автоматизации; (2) в некоторых случаях целесообразно проставить необходимую аналитику на уже введенных документах.
  8. Оплату автоматизаторам в случае, если это сторонняя организация, осуществлять как можно позже, чтобы иметь больше возможности к тестированию полученной системы.
  9. В случае, если решено обойтись собственными ресурсами и учебником по VBA, главное – обеспечить должное утверждение, согласование и прозрачность ТЗ, корректность его исполнения, а также обеспечить следы по утверждению/корректировкам методологии и регулярный бэкап, чтобы при уходе ключевого сотрудника внезапно не выяснилось отсутствие автоматизированной системы бюджетирования.

Внутреннему аудитору

Программа проверки. 

Полная версия в формате Microsoft Excel —здесь

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Методология системы бюджетирования Убедиться в корректности применяемых горизонтов планирования Горизонты планирования совпадают с сезонностью бизнеса организации.
Имеются элементы «скользящего бюджета» (как минимум часть статей затрат прогнозируется на период более года с учетом сложившихся цен). 
Горизонт планирования, включая инвестиционную программу, составляет календарный год. Низкая
Убедиться в необходимости и достаточности бюджетных форм Полный альбом бюджетных форм составляет 10-20 страниц, к ним прикладываются расшифровки (по дочерним обществам / филиалам и т.п.). На итоговое рассмотрение представляется только «мастер-бюджет» (2-3 страницы). Высокая
Убедиться в информативности бюджетных форм Для каждой бюджетной формы отсутствует показатель свыше 10% от общей плановой суммы без расшифровок.
Для каждой бюджетной формы все статьи затрат, которые занимают менее 1%, отражены в статье «Прочее». 
В бюджетных формах статьи затрат могут различаться на порядок и более. Высокая
Убедиться в корректности подходов к планированию  Подход к планированию основан:

  • для операционных бюджетов — на нормативах и плановых расчетах на конкретный период;
  • для инвестиционных бюджетов — на основании расчетов эффективности.
Сложные вещи планируются по упрощенным алгоритмам (в нефтянке почему-то частенько инвестиции между НГДУ делятся пропорционально тоннам добычи).  Средняя
Убедиться в корректности применения методик распределения затрат Методика распределения затрат подразумевает минимум «экспертных» оценок (например, соотношение 30/70 между постоянными и переменными).
Методика распределения затрат в целом не очень сложная.
Методика распределения затрат занимает 300 и более страниц.
Методика распределения затрат подразумевает экспертные распределения значимых статей затрат (более 3-5% от общей суммы) для получения требуемой аналитики. 
Средняя
Убедиться во взаимосвязи различных бюджетов Все бюджетные формы либо автоматизированы, либо находятся в одном файле.
Каждое значение для планирования и отчетности вводится только один раз. 
Взаимосвязь (хотя бы на уровне формул в Microsoft Excel) между бюджетами отсутствует.
Показатели могут вводиться в формы несколько раз. 
Низкая
Убедиться в достаточной вариативности бюджета (учете рисков при планировании) Вариант 1. Бюджет составляется как минимум в двух вариантах, один из которых — пессимистический.
Вариант 2. Проводится тестирование бюджета (расчет точек безубыточности) в зависимости от изменения показателей (падение объемов продаж, изменение цены на сырье/материалы, изменение курсов валют и пр.). 
Бюджет формируется только в одном варианте, в лучшем случае рассчитывается влияние 1-2 показателей на исполнение бюджета.  Средняя
Планирование Убедиться в своевременности и разумности стратегических установок от акционеров / генерального директора Стратегические установки выдаются в августе-сентябре.
Стратегические установки на следующий год в целом соответствуют утвержденной стратегии.
Стратегические установки доводятся до подразделений в ноябре-декабре, непосредственно перед итоговым рассмотрением бюджета.
Стратегические установки излишне оптимистичны (рост продаж в 1,5 раза в условиях кризиса и пр.). 
Анализ сроков получения стратегических установок.
Расчет отклонений стратегических показателей от достигнутых показателей бизнеса, оценка обоснованности роста / снижения.
Средняя
Убедиться в применении актуальных нормативов для планирования большинства значимых показателей Планирование для затрат, которые составляют более 80%, осуществляется на основе нормативов.
Нормативы регулярно пересматриваются, пересмотр осуществляется по принципу «четырех глаз» (то есть двумя квалифицированными участниками с противоположными интересами). 
Планирование осуществляется «от достигнутого».
Нормативы на следующий период устанавливаются производственными подразделениями и не контролируются экономистами. 
Анализ нормативов расхода в динамике с учетом обновления оборудования.
Получение объяснений причин изменений. 
Высокая
Убедиться в корректности планирования отдельных форм бюджетов Система планирования представляет собой взаимосвязанную модель (один или несколько файлов Microsoft Excel, автоматизированная система бюджетирования).  Итоговый бюджет готовится на основании независимых файлов. При этом автоматические взаимосвязи настроены не полностью, в некоторых случаях показатели переносятся вручную.  Независимый пересчет бюджета на основании исходных данных, используемых для планирования.
Проверка включения в итоговые бюджеты расчетных, а не экспертных значений. В случае экспертных корректировок — проверка обоснованности данных корректировок. 
Высокая
Убедиться в обоснованности планов с точки зрения отсутствия излишне консервативных и излишне агрессивных подходов к планированию Планы соответствуют стратегии.
Плановые продажи не растут в разы, применяются инфляционные индексы для затрат.
Планы по итогам последних 3-4 лет могут как выполняться, так и не выполняться.
Обоснование основных показателей, используемых при планировании, отсутствует.
Отсутствуют дискуссии по обсуждению планов.
Планы либо всегда не выполняются, либо всегда перевыполняются.
Анализ исполнения планов за последние несколько лет на предмет % исполнения.
Анализ зависимости выплат менеджменту от фактических показателей выполнения планов. 
Средняя
Исполнение и контроль Убедиться в наличии мониторинга исполнения бюджетов между точками начала и окончания периода (в т.ч. месяца) и принятии решений по итогам мониторинга Как минимум еженедельно контролируются основные показатели бюджета: выручка, отгрузки, прямая себестоимость, дебиторская задолженность и т.п. В случае наличия критических отклонений предпринимаются конкретные действия (ограничиваются отгрузки, снижаются лимиты, корректируются производственные планы и т.п.).  Мониторинг осуществляется, но корректирующие действия принимаются со значительным опозданием (например, только к концу периода).  Анализ действий менеджмента в периоды максимального отклонения фактических продаж от плановых.
Анализ динамики рабочего капитала.
Высокая
Убедиться в простоте увеличения бюджетных лимитов на незначительные суммы При незначительном (3-5%) превышении бюджетного лимита руководитель ЦФО может в оперативном режиме (то есть в течение дня, заполнив одну заявку) либо увеличить лимит по конкретной статье, либо провести перераспределение между статьями. Корректировка лимитов даже на незначительную сумму сопровождается написанием несколькостраничных обоснований, проведением расширенных совещаний с участием финансового / генерального директоров и т.п.  Проведение интервью с руководителями вспомогательных ЦФО с незначительными бюджетами (кадры, юристы, бытовое обеспечение и т.п.) на предмет сложности процедуры изменения бюджетных лимитов. Средняя
Убедиться в обоснованности корректировки годовых бюджетов Бюджеты корректируются только в случае выхода за допустимый диапазон критических для бюджета показателей.  Бюджеты корректируются на регулярной основе с мотивацией «скользящий бюджет», «приближение к реальности» и т.п. При этом имеют случаи снижения плана продаж (и, соответственно, остальных планов) без значительного изменения внешней конъюнктуры. Анализ фактического исполнения бюджетов на момент пересмотра.
Анализ обоснованности принятия решения о пересмотре бюджета.
Низкая
Убедиться в мониторинге основных показателей на предмет отсутствия критических отклонений в процессе исполнения бюджетов  Регулярно осуществляется мониторинг основных показателей. При превышении критического значения инициируется оперативное заседание бюджетного комитета.  Ухудшение какого-либо показателя (например, скачок курса валюты) приводит к беготне менеджеров и параличу принятия решений.  Анализ действий менеджмента в последнем кризисе (на момент написания статьи — конец 2014 года).
Запрос формы оперативной отчетности об исполнении бюджета. Контроль наличия мониторинга ключевых показателей и выявления критических отклонений. 
Низкая
Убедиться в оперативном изменении взаимосвязанных планов при выходе за критические значения При значительном (10% и более) снижении фактических продаж по сравнению с плановыми изменяются планы закупок и производственная программа.
При значительном (10% и более) снижении денежного потока от операционной деятельности либо изменяется план по привлечению внешнего финансирования, либо снижаются затраты (либо OPEX, либо CAPEX).
Даже при очевидно кризисных для предприятия изменениях внешней среды оперативных действий не производится, инвестиционные программы не притормаживаются и т.п.  Анализ корреляций исполнения планов по продажам, себестоимости, закупкам.
Анализ корреляции исполнения инвестиционного бюджета и свободного денежного потока от операционной деятельности.
Средняя
Учет Убедиться в том, что вся необходимая аналитика отражается в учете в момент отражения первичного документа Форма первичного учетного документа предусматривает указание всех необходимых аналитик.
Первичные учетные документы заполняются полностью. 
Аналитика в первичных документах либо не проставляется (впоследствии затраты распределяются экспертным образом), либо проставляется экономистами при закрытии периода.  Анализ первичных документов на наличие заполненной необходимой аналитики.
Анализ истории изменения документов в системах учета на предмет последующего заполнения необходимых признаков.
Высокая
Убедиться в отсутствии искажения экономического смысла при фактическом распределении общепроизводственных и общехозяйственных затрат для расчета маржинальной рентабельности (вклада на покрытие)  Методика распределения затрат согласована с производственными подразделениями на предмет разумности распределения затрат.  Методика распределения затрат сформирована в экономическом подразделении и содержит значительное количество допущений.  Проведение интервью с руководителями производственных ЦФО на предмет корректности расчета себестоимости.
Анализ объективности алгоритмических распределений затрат.
Анализ отсутствия принципиальных искажений при расчете маржинальной рентабельности (вклада на покрытие) разных уровней. 
Средняя
Убедиться в наличии расчета маржинальной рентабельности (вкладов на покрытие) разных уровней Маржинальная рентабельность (вклад на покрытие) рассчитывается для каждого ЦФО.
Управленческие решения принимаются на основании данных расчета маржинальной рентабельности (вклада на покрытие). 
При принятии управленческих решений используется полная себестоимость.  Анализ экономических обоснований при принятии решений об увеличении выпуска / снижению производства. Средняя
Анализ  Убедиться в наличии сравнений показателей с плановыми и предыдущими в отчетных формах Любая отчетная форма представляет собой детальную табличку с указанием фактических значений за предыдущий период, а также плановых и первоначальных плановых значений на текущий период.  Фактические значения сопоставляются только с планом в последней редакции.  Просмотр отчетных форм.  Средняя
Убедиться в отсутствии применения методик, искажающих восприятие информации Все отчеты сформированы по одному и тому же принципу, поясняющего каждое отклонение.
Отсутствуют замыленные формулировки («изменение внешней среды», «негативные явления в экономике», «снижение производственного потенциала» и пр.). 
Отчеты не стандартизованы.
Некоторые отклонения не поясняются.
Имеется «бравурность» тона отчета. 
Анализ пояснительных записок к отчетам об исполнении бюджетов.  Высокая
Убедиться в комплексном трактовании отчетов об исполнении бюджета Пояснительные записки к исполнению бюджета начинаются с описания исполнения бюджета в целом с акцентом на общее положение бизнеса.   Пояснительные записки состоят из «заунывного» описания причин отклонения фактических значений от плановых с указанием с точностью до рубля позиций, из-за которых произошло отклонение.  Анализ пояснительных записок к отчетам об исполнении бюджетов.  Высокая
Убедиться в использовании при премировании откорректированных показателей При расчете премий анализируются оперативные указания по снижению / увеличению оперативных планов.  При расчете премий берется наиболее выгодное значение плана.  Анализ порядка расчета премий.
Контроль отсутствия снижения премий производственным подразделениям в случае необходимости оперативного изменения производственной программы из-за снижения продаж.
Средняя
Убедиться в корректности план-факторного анализа При проведении план-факторного анализа указываются не только отклонения по цене и объему, но и причины возникновения отклонений (как минимум — внешние и внутренние).  План-факторный анализ нацелен только на констатацию отклонений.  Проверка расчета план-факторного анализа.
В случае значительного изменения 1-2 показателей, из-за которых произошли отклонения — пересчет по плановым значениям (итоговые показатели должны быть приближены к плановым). 
Низкая
Убедиться в изменении методологии планирования по итогам рассмотрения статей затрат Регламент бюджетирования вместе с методикой заполнения бюджетных форм поддерживается в актуальном состоянии.
По итогам каждого года в регламент вносятся изменения, упрощающие процесс бюджетирования. 
Методология бюджетирования не меняется.
Имеются ежегодные разнонаправленные отклонения взаимосвязанных показателей. 
Сравнение версий регламента бюджетирования и методики заполнения бюджетных форм за последние 3-4 года.  Высокая
Эффективность бюджетирования Убедиться в разумности (достаточности и отсутствия избыточности) численности планово-экономических подразделений  Численность экономистов, осуществляющих сводное планирование и готовящих отчет об исполнении бюджетов, не превышает 5-6 человек даже для крупного бизнеса (в эту численность не включаются сотрудники, курирующие какие-либо направления бизнеса).
Численность сотрудников, осуществляющих планирование и готовящих отчет об исполнении бюджетов, в дочерних обществах / филиалах не превышает 2-3 человек. 
Численность экономических подразделений приближается к 0,5% от общей численности сотрудников.  Анализ распределения функций между экономистами.
Проведение интервью с экономистами дочерних обществ / филиалов на предмет корректности работы головной компании. 
Высокая
Убедиться в отсутствии зависимости от конкретного сотрудника Все бюджетные формы хранятся в общедоступных папках.
Бюджетные формы содержат формулы расчета (а не только итоговые показатели). 
Бюджетные формы (в т.ч. итоговые версии) хранятся на компьютерах сотрудников планово-экономических подразделений.
В файлах Microsoft Excel имеются макросы и «трехэтажные» формулы. 
Анализ актуальности размещенных в общем доступе версий бюджета.
Сплошной просмотр файлов, используемых для бюджетирования, на предмет возможности их упрощения. 
Средняя
Убедиться в централизации однотипной работы при бюджетировании (в т.ч. минимизации затрат производственных подразделений) ЦФО предоставляют только исходные данные для планирования. Дальнейшие расчеты осуществляются планово-экономическими подразделениями.  При возникновении новых форм либо изменении методологии уже существующих обязанность заполнения этих форм «по умолчанию» делегируется исполнителям в ЦФО.  Запрос писем с требованием предоставления информации от дочерних обществ / филиалов.
Выявление в письмах однотипной работы, делегированной на уровень ЦФО. 
Средняя

Общие комментарии.

Некоторые комментарии, которые могут оказаться полезными: 

  • Готовьтесь к тому, что клиенты аудита будут принципиально возражать против любых выводов и рекомендаций. Даже очевидных для любого стороннего человека. Происходит это потому, что оценка эффективности системы бюджетирования – это всегда аудиторское суждение. В прямых дискуссиях добиться того, чтобы была принято Ваше мнение, будет затруднительно. Поэтому на этом этапе используйте методы менеджмента: демагогия, доведение до абсурда и пр. Пример 1: Вы говорите, что все формы избыточно детализированы, трудозатраты на их формирование большие, по итогам исполнения возникают отклонения в разы во все стороны, давайте планировать одной строкой «прочие». Вам говорят, что на самом деле все сделано разумно, а проблема в том, что весь холдинг не может спрогнозировать свои затраты. В этой ситуации можно порекомендовать спланировать все командировки с точностью до недели, а их перенос либо отмену осуществлять только с разрешения финансового директора, предложить установить полезный срок службы дыроколов в зависимости от часовых и климатических поясов, провести нормирование расхода бумаги формата А3 на каждую итерацию бюджета и т.п., причем выполнить это все силами ЦФО. На версию того, что Ваше предложение представляет из себя бред – соглашайтесь и приводите аналогичные доводы в отношении уже существующих порядков. Пример 2: Вы говорите о том, что лимиты нужно корректировать в середине месяца. Вам отвечают в стиле «зачем тогда нужно планирование». Альтернативное предложение однозначно: нужно закрепить весь бюджет на три года и ни в коем случае его не пересматривать. Ну и т.п.
  • В программе не предлагается тестирование методологии по большинству пунктов, так как тестирование придумать затруднительно.
  • Независимый пересчет бюджета на основании одних и тех же данных трудоемок, но очень полезен. В некоторых случаях его можно заменить проверкой расчетов в Microsoft Excel / программном продукте. Наиболее часто выявляемая ситуация – «экспертная» корректировка на каком-нибудь шаге. В этом случае внутреннему аудитору необходимо понять ее обоснованность, так как часто оказывается, что корректировки, хотя и нигде не прописаны, но применяются абсолютно разумно.
  • Убедитесь в отсутствии зависимости от конкретных сотрудников. Да, конечно, полностью зависимости не избежать, потому что одно дело – написать файл расчета в Excel, совсем другое дело – разбираться в нем. Поэтому можно указать принципиальные направления хорошего стиля при подготовке файлов бюджетирования: (1) отсутствие макросов. Во-первых, мало кто может разобраться в чужом коде. Во-вторых, без них вполне можно и обойтись, проверено; (2) сложность формул. Конечно, трехэтажные формулы есть определенный признак мастерства создателя файлов. Но, если заботиться о том, чтобы файлы работали и без присутствия наладчика (то бишь автора), достаточно не включать 12 расчетных действий в одну ячейку (для этого нужно добавить несколько столбцов с промежуточными расчетами), а все проверочные действия (ошибки и незаполненность в конкретных ячейках, соблюдение баланса и пр.) выводить в ячейки сбоку или снизу от основных расчетов.
  • В программе проверки отсутствует анализ взаимосвязи системы мотивации и системы бюджетирования. Это сделано специально: как было сказано на вкладке для постановщика СВК, система бюджетирования и система мотивации редко бывают взаимосвязаны. Однако дополнительно к программе проверки можно проанализировать и эту взаимосвязь, возможны интересные находки (например, для системы мотивации используются отличные от плановых для системы бюджетирования показатели).
  • На всякий случай поговорите с менеджментом (руководителями центра финансовой ответственности) о сложности оперативных изменений в бюджетные лимиты. Может оказаться, что бюджетные лимиты соблюдаются только потому, что руководителю дешевле договориться с поставщиком на оплату в следующем периоде, чем пытаться бороться с системой в текущем.
  • В программе проверки указано, что необходимо изменять планы при выходе за некие критические значения. Однако в России существует банальный метод отсрочки влияния кризиса: перестать платить. И им часто пользуются. Это не очень хорошо по множеству причин, причем потеря репутации – не самая главная. Кризис – это как болезнь, поэтому чем раньше начать лечить, тем лучше. Жить несколько месяцев, никому не оплачивая счета, безусловно, комфортно. Но потом платить-то все равно придется.

Что еще можно отметить по программе проверки. Возможно, в ней несколько смешаны «методология» и другие разделы. Сделано исходя из удобства, хотя, действительно, стиль написания программы можно довести до абсолютной логики: методология отдельно, непосредственная работа по бюджетированию – отдельно.

Повышение эффективности проверки.

  1. В бюджетировании очень часто случается ситуация, когда каждый шаг правилен, а результат получается плохим. Поэтому попытайтесь понять систему в целом. При дискуссиях с менеджментом внутреннему аудитору желательно не скатываться в обсуждение каждого шага (за исключением очевидных ошибок и недочетов), а оперировать итогами бюджетирования (почему все-таки не удалось корректно спланировать).
  2. Обратите внимание на корректность расчетов при использовании Microsoft Excel (то есть в 99% случаев). Увы, но традиционно экономисты, независимо от «закалки» (то есть как опытные, так и получившие образование недавно) не используют нормированные формы. Соответственно, возникают определенные сложности, условно, с переносом и добавлением строк и столбцов. Поэтому необходимо проверить все формулы, особенно в связях между файлами: переносы и добавления строк и столбцов в случае разных файлов могут привести к тому, что формы будут криво «цеплять» что-либо из одного бюджета в другой. С учетом того, что обычно цепляется из «смет», то есть принцип двойной записи не применим, вероятность ошибки достаточно высока.
  3. При проверке всех расчетов идите «сверху вниз», то есть начинайте от итоговых значений утвержденных бюджетных форм. На самом деле удивитесь, но очень часто встречается ситуация, когда расчеты абсолютно правильны и разумны, но итоговая цифра в материалах для акционера не совпадает с расчетом. Объяснения – см. выше.
  4. «Прососы» менеджмента можно выявить на основании динамики собственного оборотного капитала. Как правило, скачки запасов, провалы в остатках денежных средств, резкие изменения дебиторской и кредиторской задолженности являются следствием несвоевременных действий при контроле исполнения бюджетов.
  5. Просмотрите январские платежи. Если деловая активность при взаимоотношениях с поставщиками чего-бы то ни было резко возрастает, это, скорее всего, является признаком переноса отражения в учете фактически полученных товаров, работ и услуг на следующий период.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.