Пример мероприятий по управлению рисками

Перечень мероприятий.

Перечень мероприятий вместе с расчетом остаточного риска приведен в таблице.

Несколько комментариев к таблице.

Во-первых, данная таблица не учитывает стоимость рисков. Возможно, что, с учетом стоимости рисков, многие мероприятия будет нецелесообразно даже предлагать к реализации. Пример такого риска – выкуп акций у миноритариев. Нужно ли сейчас тратить 1,2 млрд. руб. исходя из «справедливой» оценки или же достаточно добрать до пакета 75%+1 акция – вопрос. В таблице всего 4 удерживаемых риска, в реальных проектах их число может достигать половины от общей суммы. При этом нужно отметить, стоимость мероприятий (за исключением риска №8 с инвестиционной программой и риска №25 с выкупом акций) вряд ли будет значительной. То есть достаточно простыми управленческими действиями вкупе с минимальным финансированием устойчивость бизнеса вполне можно повысить.

Во-вторых, это сводная таблица, поэтому в программу включены только названия мероприятий. Для принятия управленческих решений приведенные мероприятия должны быть описаны примерно с такой же точностью, как и сами риски. Чем точнее описаны мероприятия, тем проще их реализовать. Скажем, план действий в кризисных ситуациях должен занять не одну страницу. В представленной таблице необходимо три явных плана (пожар, отключение электроэнергии, действия при защите от поглощения) и один неявный план (подготовка к переносу производства), который по очевидным причинам может оказаться планом действия в кризисных ситуациях. Исходя из разнообразности целей этих планов, очень разным может быть и состав мероприятий. В случае пожара ключевыми пунктами будет спасение людей, спасение активов, получение страховой выплаты, восстановление производства и т.д. Экстренная защита от поглощения может предусматривать действия от срочной продажи до реструктуризации бизнеса. А подготовка к переносу производства должна включать в себя как минимум наличие готовой производственной площадки, в которую физически можно вывезти оборудование и запустить его в течение, например, квартала. Таким образом, каждый пункт в столбце «Возможные мероприятия» может представлять из себя достаточно обширную программу действий.

В-третьих, детальная программа мероприятий требует явного указания сроков. К мероприятиям, которые явно требуют указания сроков, необходимо отнести разработку новой продукции, разработку плана переноса производства, разработку программ и реализацию мероприятий кадровой политики, разработку учетной системы, системы мотивации, постановку СВК и т.д. Без указания сроков программа рискует остаться на бумаге: словосочетание в исполнение менеджеров «работа запущена» не всегда означает, что работа проводится и приближается к завершению.

Также можно отметить, что самым значимым мероприятием является «Разработка и продвижение более сложной продукции (брундуляторов пятого и шестого поколений)». Достаточно традиционный результат: необходимо делать интеллектуальный рывок.

Визуализация результатов.

Для демонстрации эффективности мероприятий можно использовать потенциальное изменение конкретных рисков, которые лежат выше линии толерантности, а также потенциальную карту рисков.

Изменение рисков по результатам исполнения программы мероприятий:

Возможная карта рисков:

Анализ результатов.

Первый ключевой результат – это то, что практически не осталось рисков, находящихся выше линии толерантности. Это типовой результат. При этом оба оставшихся выше линии толерантности риска связаны с коммерческой деятельностью, а конкуренция может разрушить даже самый успешный бизнес. Так что не все так плохо, потому что обострение конкуренции стоимость нашего бизнеса, конечно, изменит, но не катастрофически.

Второй ключевой результат – это то, что большая часть рисков оказалась в левом нижнем углу. Это тоже часто встречаемое явление. Если проанализировать сами риски, то многие из них действительно не должны отражаться на текущей деятельности, что и демонстрирует карта потенциальных рисков. То, что они столь значимы сейчас, скорее всего свидетельствует о том, что совет директоров и менеджмент просто не уделяет им внимания. Соответственно, управление с учетом сформированной карты будет способствовать цели постановке риск-менеджмента, то есть приданию максимальной устойчивости всем видам деятельности организации.

Третий наиболее важный результат, на который я обращу внимание – это общее снижение математического ожидания. Если посчитать сумму математических ожиданий текущих значений рисков, получится 11,1 млрд. руб. Это почти в два раза превышает стоимость бизнеса, то есть с учетом рисков бизнес не стоит ничего. Сумма математических ожиданий остаточных рисков составляет 1,8 млрд. руб. Во-первых, она снижена больше, чем в 6 раз (иногда бывает и на целый порядок), а во-вторых, не превышает 2 показателя EBITDA. Таким образом, устойчивость бизнеса в числовом выражении означает, что при реализации всех рисков два года EBITDA будет нулевой, что, в целом, абсолютно нормально в кризис. Единственная сложность – «пощупать» и «потрогать» эти миллиарды рублей в реальной жизни, как уже говорилось выше, вряд ли получится, особенно в части возможного падения капитализации. Дело в том, что по-разному оцененные риски дадут разное снижение математического ожидания. А оценка бывает разной (особенно экспертными методами), потому что она, если честно, фактически просто отражает обеспокоенность менеджмента на текущий момент. Тем не менее, минимум рисков приведет к устойчивости бизнеса и исполнению реальных планов. Финансовый директор может и не почувствовать, но квалифицированный совет директоров работу должен оценить.

Также прикрепляю файл, в котором работаю при расчете рисков, в формате Microsoft Excel. Простенький, но лучше, чтобы Вы расчеты видели.