Правильная организационная структура

Рассматриваемая структура.

Бизнес-процессы написаны для структуры условного среднего предприятия. 

 

На этой странице описано, исходя из каких принципов такая структура нарисована. 

Тезис об управляемости.

Структура построена таким образом, что сохраняется норма управляемости. Кто и когда ее придумал – читайте википедию, но будем считать, что она равна 7. То есть у одного руководителя не должно быть в непосредственном подчинении более 7 человек. Чтобы сохранить эту норму, генеральному директору необходимо ввести первого заместителя. По факту в этом необходимости нет, но для сохранения каноничности пусть будет.

Данная норма может обидеть Юридический отдел и отдел PR, которые в этой структуре подчинены даже не первому заместителю, а директору по общим вопросам. Согласен, они должны подчиняться напрямую генеральному директору. Но против нормы управляемости не попрешь: либо вводить второго заместителя генерального директора, либо примерно так (ничего личного).

Кстати, существуют функции, у исполнителей которых на визитке должна быть броская должность. Эти функции связаны с представлением во внешнем мире. Очевидно, что это продажи и PR. Поэтому если у директора по продажам будет 18 заместителей, региональные директора по продажам, директор по продажам вспомогательной продукции, у которых не будет подчиненных – никакого нарушения нормы управления тут не будет (хотя найдутся критики такого подхода). Сами понимаете, что одно дело общаться с «заместителем директора по продажам», другое дело – со «специалистом второй категории отдела сбыта». Опять же, приятная запись в трудовой. Поэтому не бойтесь назначать «директоров», главное – платите зарплату, соответствующую выполняемым функциям.

А вообще я в норму управляемости не очень верю. К примеру, на складе работает 100 человек в смену. Неужели нужны «десятники» (название условное, от числа 7 что-то про синагогу получается)? Или достаточно грамотно разбить по участкам, и главное, повесить при входе портрет начальника смены (чтобы его случайно не посылали на три буквы при попытке дать указание)? Выбор Ваш, я склоняюсь ко второму варианту.

Коллегиальные органы.

Вообще говоря, у любого приличного ОАО есть Совет директоров, Правление, комитеты СД, комитеты правления и т.д. Об этом все знают, но я строил структуру для ключевого акционера (группы акционеров), который владеет бизнесом единолично, бизнес – условное ООО. Дорисовать нужное – просто, в книжке, кстати, так и есть (правда, подразделение названо не канонично – «внутренний аудит», а с ошибкой – «внутренний контроль»).

Тем не менее, коллегиальные органы присутствуют на структуре. Вы их можете найти в верхней левой части организационной структуры. Для примера их указано три: тендерный комитет, бюджетный комитет и технический совет. Может быть больше, фантазия не ограничена.

Нужны они для обсуждения ключевых решений. Они находятся сбоку, соответственно, не обязательно возглавляются генеральным директором. В зависимости от бизнеса их может возглавлять ключевой акционер. Создание таких структур упрощает жизнь владельцу, который хочет заниматься только действительно важными вопросами (см. также стр. 93 книги). При этом будет очень неплохо, если материалы, выносимые на рассмотрение коллегиальных органов, будут предварительно проанализированы внутренним аудитом.

Положения о таких органах управления можно найти в интернете, есть разумные, свое выдумывать не буду, если нужно – найдете.

Разделение исполнения и учетно-контрольных функций.

Самое принципиальное, что нужно сделать в организационной структуре – это разделить исполнение и контроль. Один из первых элементов – это то, что служба безопасности подчиняется не генеральному директору, а ключевому акционеру. При нормально построенной системе внутреннего контроля такое подчинение не дает развернуться генеральному директору даже при большом желании (кроме вхождения в сговор с финансовым отделом и осуществления платежей без заключения договоров). Конечно, неподчиненность СБ генеральному директору может создать определенные неувязки, особенно если акционер в компании бывает редко. Вспоминаются рассказы про то, что «начальник СБ бывает с двух до трёх», возвращение директора по безопасности в Краснодаре с побережья, куда он уехал на проверку еще вчера, в течение 20 минут и т.п. Но в целом система функционирует лучше, если руководитель начальника СБ – непосредственно акционер.

На приведенной структуре есть и другие элементы. Например:

• отдел оперативного (производственного и складского учета) в подчинении главного бухгалтера. На самом деле территориально тёти, которые оформляют бумажки, могут находиться непосредственно в производственных цехах и на складах. Но подчиняться (в т.ч. получать премии) они должны именно главному бухгалтеру;
• из той же серии – отдел главного метролога в подчинении директора по качеству;
• из той же серии – ОТиЗ в полном составе, включая табельщиков (где такие раритеты еще сохранились) в подчинении финансового директора;
• сметно-договорный отдел в подчинении финансового директора, а не капитального строителя;
• ОТК в подчинении директора по качеству.

Объяснение, почему так нужно сделать – необходимо отказаться от того, чтобы возникали «маленькие царьки». Для примера – две возможные структуры производственного цеха, длинно-пунктирной линией обведены подразделения, основное рабочее место которых выгоднее установить «ближе к месту действия» (в цехах и на складах).

Слева начальник цеха – царь: учет выпуска и расход сырья и материалов ему могут подкорректировать экономист по учету (при массовых грузах – слесарь по КИПиА, маркшейдер и прочие причастные), табель ведет табельщик (возможна пара-тройка мертвых душ), контролер ОТК может «приподзакрыть» глаза и т.п.

Справа начальник цеха – просто начальник цеха. Производить неучтенку, завышать объемы, корректировать расход сырья и материалов, держать мертвых душ, мухлевать с браком и пр. ему значительно сложнее. Таким образом, разделение контроля и учета позволяет получать реальную картину о деятельности цеха.

А про сметно-договорный отдел достаточно подробно написано в книжке на стр. 224.

Создание конфликтов (здоровых).

Последняя отличительная особенность структуры – наличие здоровых конфликтов. Перечислим их:

• директор по маркетингу и директор по продажам;
• снабжение, склады сырья и материалов и производство подчиняются разным директорам (напомним, что должность первого заместителя генерального директора изображена на структуре для соблюдения нормы управляемости);
• директор по производству и главный инженер.

Цели создания таких конфликтов подробно описаны в комментариях для постановщика СВК соответствующих процессов (сбыт, снабжение и ТОиР).

Элементы матричного управления.

Даже в стандартной линейно-функциональной структуре необходимы элементы матричного управления. Наверное, существует «идеальный мир», когда любое новое начинание получается и в традиционной структуре. Но, с учетом суровой действительности, всё-таки целесообразнее для любого большого проекта, который реализуется в компании, выделить отдельного менеджера. Да, есть анекдот о том, что менеджер проекта – это человек, знающий в каждый момент времени, насколько проект отклоняется по срокам и бюджету, а также почему это произошло. Можете сомневаться, но и эти знания в большой организации очень полезны.

В данной структуре элемент матричного управления – группа менеджеров проектов в подчинении директора по стратегическому развитию. Важно, чтобы данная категория сотрудников не была завязана в «основное производство», а была чуть-чуть сбоку. Почему – на мой взгляд, очевидно. 

Про матричное управление написано много, повторяться не буду. Естественно, назначение менеджера проекта не является гарантией его успешной реализации. Но, как показывает практика, проектное управление всё-таки лучше.

Вне структуры.

В книжке на стр. 97 достаточно подробно описано, как возникает дублирование функций. За время с момента написания я обнаружил, как оказалось, часто встречающуюся функцию дублирования аналитики. Состоит она в том, что руководитель каждого департамента / управления создает собственное аналитическое подразделение. В этом случае возникают две «правды». Первая «правда» – это данные учетных систем (а задачи по учету традиционно ставят финансово-экономические подразделения). Вторая «правда» – это данные аналитических подразделений в подчинении менеджеров. Ни одна из этих «правд» не может в полной мере использоваться в работе. Первая – по причине того, что аналитики может не хватать, отчеты «цепляют» не те данные и т.д. и т.п. Вторая – по причине того, что аналитичности, конечно, больше, но часто методика формирования направлена на сокрытие разных фактов. Рекомендация для избегания данной ситуации – правда должна быть одна, ее владельцем должны быть финансово-экономические подразделения. Ну и с традиционным «Вы не то / не туда / не там посмотрели» внутренние аудиторы будут сталкиваться пореже.

Также стоит отметить, что структуры, приведенные на стр. 53 и 54 книжки, вполне применимы для контроля любого филиала, не только торгового дома. В общем, лишнее напоминание о том, что самые важные функции целесообразно централизовать. А директор филиала пусть занимается коммерцией/производством, подбором персонала и закупкой скрепок.

Что делать, если структура Вашего бизнеса не соответствует «образцовой»?

Главное – не совершать резких движений. Рекомендации:

• постепенно централизуйте учетно-контрольные функции;
• выберите направление/подразделение, деятельность которого для Вас непрозрачна, и создайте здоровый конфликт.

Отдельно скажу про очень большой бизнес – на примере ОАО «РЖД». Раньше были дороги. В рамках дороги были все (и ЦФТО, и движенцы, и путейцы). Сейчас произошел переход от «территориально-ориентированной» к «профессионально-ориентированной» структуре. Почитав железнодорожные форумы, можно понять, что что-то при реорганизации пошло не так: теперь всё нужно согласовывать на несколько уровней управления выше. В общем, нужно быть осторожнее. Но здесь рекомендации всё-таки не для бизнеса с числом работающих в 1 млн. человек.

Возвращаясь к «неправильной структуре» в среднем и средне-большом бизнесе. Проблема в том, что сложившаяся ситуация часто всех устраивает. Казалось бы, почему? На примере начальника цеха – маленького царя:

• бухгалтерия довольна, так как ей поступает вся первичка одной бумажкой в месяц, при этом уже проведенная в IT-системе;
• ПЭО доволен, так как за него сделана существенная часть работы;
• ОТиЗ доволен, так как никакого мучения с табелями и ругни с начальником цеха;
• сотрудники цеха, которые занимаются учетом и контролем (экономист, слесарь по КИПиА, табельщик, контролер ОТК) довольны, потому что «кое-чего знают», «без них никак», а начальник цеха им за мухлеж «совершенно справедливо» выписывает премии;
• остальные сотрудники цеха тоже довольны: их косяки (перерасходы, невыполнение планов производства, брак и пр.) «размазываются» по периоду так, что не очень заметно. То есть получают не совсем заслуженные премии.

В других ситуациях аналогично: руководитель филиала будет кричать, что «как он может достигать показателей, если не влияет на маркетинг», ПЭО и финансовый директор будут апеллировать к малой численности, высокой загруженности, необходимости частой доработки IT-систем и т.д. и т.п.

Как бороться? Во-первых, желательно таких ситуаций принципиально избегать. Во-вторых, не нужно простого переподчинения «на бумаге» с фактическим оставлением всей ситуации так, как она и была.

Полезными могут быть следующие действия:

1. Изучить процесс. Понять, где контрольные точки (ключевые контрольные процедуры). Понять масштабность злоупотреблений и искажений (совершенно не нужно ломать систему и обеспечивать драйв, если потенциальных убытков на 3 рубля).
2. По возможности – просто автоматизировать контрольные точки (поставить недостающие КИПиА, завязать хранение данных на единый сервер с возможностью доступа всем заинтересованным лицам и т.п.).
3. Если менять систему все-таки необходимо, начните, как ни странно, с увольнений. Провинившихся либо не особо нужных людей.
4. Затем проведите общее собрание с заинтересованными сотрудниками (в т.ч. соберите всех из регионов). Не допускайте на собрание никого, кроме переподчиняемых людей. Выступить должен «большой человек» и, глядя в глаза, рассказать, зачем, собственно говоря, все эти преобразования нужны, а также о том, что при выявлении очередных нарушений увольнение последует незамедлительно, при оказании давления необходимо сообщать «куда следует». При этом очень важно в неформальной обстановке получить обратную связь о том, имеет ли место какое-то давление сейчас.
5. Переведите оценку деятельности для премирования в подчинение функционального руководителя.
6. Опишите проектом регламента новые действия сотрудников, опять же, получите обратную связь, смогут ли они так работать.

Дальше – традиционные преобразования. Живем по новой организационной структуре и новым регламентам, через некоторое время – анализируем, что и как.