Выбор мероприятий – одна из самых интересных задач для риск-менеджера. Почти в каждом проекте есть как минимум одно нетривиальное решение, когда за минимальную стоимость мы можем значительно, практически до нуля, снизить значимый для предприятия риск.

Для обеспечения взвешенного решения, которое должен принять совет директоров, риск-менеджеру необходимо сосредоточиться на всякого рода аналитике, возможных вариантах и их последствиях. В идеале, как это ни странно звучит, необходимо учитывать персональный состав совета директоров. Не с точки зрения угодить, а с точки зрения специфики требований, предъявляемых каждым из членов к информации.

Особенности программы мероприятий для стратегических и операционных рисков.

Как уже было сказано выше, типовой ошибкой и, одновременно, проблемой восприятия риск-менеджмента в целом, является смешение стратегических и операционных рисков. Для избегания риска неправильного принятия решения о выборе мероприятий рассмотрю некие особенности каждого типа рисков.

Один из видов принципиальных отличий: для стратегических рисков необходимо принятие принципиальных решений, для операционных рисков необходимо изменить процесс. Граница тонкая, но ее можно почувствовать практически для каждого риска. Примеры:

Наименование риска

Стратегические риски

Операционные риски

Последствия

Возможное мероприятие

Последствия

Возможное мероприятие

Некорректное инвестиционное планирование

Снижение капитализации бизнеса

Изменение процесса принятия решений: создание инвестиционного комитета, введение должности директора по инвестициям, создание подразделения по инвестиционному планированию.

Принятие неэффективного решения

Изменение бизнес-процесса инвестиционного планирования: проверка расчётов ПЭО

Рост цен на закупаемое сырье

Долгосрочная неконкурентоспособность бизнеса

Покупка поставщика.

Развитие собственного производства.

Заключение долгосрочных контрактов с формулой цены.

Снижение EBITDA

Хеджирование.

Развитие конкурсных процедур.

Невозможность найма квалифицированных рабочих

Переход по причине качества продукции из высокомаржинального в низкомаржинальный сегмент рынка

Покупка современного оборудования (замена труда капиталом).

Создание собственного учебного центра.

Строительство общежития.

Рост брака.

Срыв выполнения производственной программы.

Привлечение работников вахтовым методом.

Повышение зарплаты до уровня выше средней по рынку.

Как мне кажется, из этих примеров разница между стратегическими и операционными рисками и программами мероприятий для управления ими хотя бы интуитивно понятна. Единственное, что нужно отметить: если риск-менеджер новый, ему нужно помочь в определении природы выявленных рисков. Через несколько лет работы в компании, естественно, любой человек из внутреннего аудита или же риск-менеджмента бизнес начнет понимать. Однако на первых порах человек во многом должен «поверить менеджменту на слово». И в этом случае необходима помощь владельца.

«Реальные» и «виртуальные» мероприятия.

Часто разочарование от риск-менеджмента связано с тем, что мероприятия вроде бы есть, выполняются, а результата нет. Рассмотрим на примере любого повторения ситуации даже для операционного риска: риск выявлен, признаваем; план мероприятий написан, вроде выполняется. Через год – опять вляпались во что-то.

Типовая беда связана с тем, что менеджмент каждый год предлагает одно и то же мероприятие, его искренне выполняет. Результат ожидаем: даже если в этом году ничего не произошло (причем «не благодаря, а вопреки» действиям менеджмента), в следующем году – вполне возможно. Потому что по сути ничего не меняется.

Избежать этого можно путем анализа плана мероприятий по управлению рисками на предмет «реальности» и «виртуальности». «Реальное» мероприятие – это изменение стратегии, подхода, организационной структуры, процесса и т.п. «Виртуальное» мероприятие – это перечисление уже существующих контрольных процедур и выполняемых действий, возможно – с усилением, углублением и ускорением. Признаки «реальных» мероприятий соответствуют проектным: есть сроки реализации в виде «до 01.01.NN», ответственный – менеджер проекта, бюджет, описание мероприятия представлено в виде конкретной задачи. Признаки «виртуальных» мероприятий соответствуют процессным: сроки – «постоянные», «непрерывные» и «ежедневные», ответственные – в рамках компетенций, бюджета практически нет, описание мероприятий соответствует действующим процедурам и т.п.

Кроме того, одним из признаков того, что мероприятие является «реальным», является четкое обоснование снижения риска при остаточном риске. Если описание непрозрачное (то есть, снизим вероятность и ущерб в 2 раза, за счет чего – не очень понятно), то мероприятия целесообразно конкретизировать.

Обратите внимание, что риск-менеджмент эффективен только при реализации «реальных» мероприятий. При реализации «виртуальных» мероприятия фактически сводятся к переводу бумаги разных форматов из двусторонней в одностороннюю.

Мероприятия для рисков выше линии толерантности.

Отдельно необходимо сказать о рисках, которые лежат выше линии толерантности. Возможны несколько вариантов. В первом варианте совет директоров принимает решение о необходимости снижения таких рисков, практически не обращая внимания на стоимость мероприятий. Во втором варианте ключевое значение придается стоимости, в случае сопоставимой стоимости риск удерживается. Таким образом, может возникнуть дилемма: финансировать риски для получения максимальной устойчивости бизнеса либо же жить с осознанием того, что существуют риски, которые могут значительно повлиять на бизнес. Естественно, что универсальные рекомендации дать невозможно, и в каждом конкретном случае такая проблема должна быть внимательно проанализирована.

Инвестиционные мероприятия.

Существуют ситуации, когда одно мероприятие минимизирует не один, а значительное количество рисков. Чаще всего такими мероприятиями является реализация инвестиционной программы и постановка системы внутреннего контроля, но бывают и мероприятия другого рода.

Рассмотрим пример покупки новой производственной линии. Оно позволяет выпускать «более конкурентную» продукцию, снизить брак, повысить качество, снизить энергоемкость. Кроме того, снижает риски невозможности привлечения персонала, так как из-за снижения численности можно платить операторам значительно больше.

В этом случае необходимо рассчитать сумму изменений математических ожиданий рисков, на которые оказывает влияние рассматриваемое мероприятие, и сравнивать стоимость мероприятия не с изменением значения математического ожидания каждого конкретного риска, а с изменением суммы математических ожиданий снижаемых рисков. Такое рассмотрение позволит более взвешенно оценить эффект от мероприятия – так как стоимость инвестиций может быть значительна, то неиспользование описанного механизма может привести к неверному управленческому решению.

Удержание риска.

При разработке мероприятий также следует учесть целевые установки владельца и совета директоров на реализацию каких-либо мероприятий. Рассмотрим риск №10 из примера «Незаинтересованность менеджеров в реализации стратегии». Одним из эффективных способов его минимизации является использование опционов либо же привязка заработной платы топ-менеджеров к долгосрочным результатам. Однако этот способ может быть неприемлем для единственного владельца бизнеса: к примеру, он будет хотеть остаться единственным владельцем, а заработную плату для топ-менеджера в 2,5 миллиона рублей в год будет считать даже завышенной. Поэтому, несмотря на то, что этот риск можно полностью устранить и даже не рассматривать в дальнейшем, возможно, его придется удерживать.

Аналогичные проблемы могут возникнуть не только со стратегическими рисками, но и даже с рисками опасностей: установка автоматической системы пожаротушения может стоить дорого, и, к примеру, при наличии круглосуточной охраны и неособой горючести помещений и оборудования от установки этой самой сигнализации можно и отказаться. Несмотря на то, что ее наличие снижает ущерб от пожара на порядок.

В каждом конкретном случае удержание риска – предмет отдельного обсуждения.

Назначение ответственных (крайних, они же «владельцы рисков»).

Вопрос достаточно философский. В принципе, за все 30-50-80-100 рисков ответственным можно назначить генерального директора (или разделить ответственность с его первым заместителем и финансовым директором). Когда через год совет директоров попросит дирекцию по внутреннему аудиту проанализировать материалы, подготовленные менеджментом, окажется, что изменения по результатам исполнения программы по управлению рисками по масштабу сравнимы с изменениями, которые бы произошли естественным путём (любая организация меняется из года в год).

С другой стороны, «крайними» не нужно делать обычных сотрудников. В процессе распределения полученных рисков между сотрудниками всегда будет существовать желание найти мальчика/девочку/ничего не решающего сотрудника, которые бы исполняли предложенные рекомендации. Руководитель подразделения при этом будет как бы ни при чём. Такая ситуация может привести к тому, что программа мероприятий если и будет выполнена, то только случайно. Рассмотрим результаты работы на примере нескольких рисков. Скажем, программа мероприятий по наиболее значимым рискам включает необходимость разработки новой продукции. Если возложить ответственность за такую разработку на какого-либо конструктора/инженера, при этом не дать ему ресурсов (в случае приведенного условного примера – когда 90% НИОКРовских тружеников будет продолжать трудиться над совершенствованием брундулятора предыдущего поколения), то такая конфигурация явно не сработает. Аналогичного результата можно ожидать, если задачу по созданию кафедры в институте и переговоры с профессионально-техническими училищами поручить ведущему специалисту по кадровому учету с опытом работы аж в 3 года после психинститута. Если же первую задачу возложить на директора по развитию, в подчинении которого находится конструкторское бюро, а вторую – на директора по управлению персоналом, вероятность достижения поставленных целей резко увеличится.

В общем, крайностей при назначении «крайних» нужно избегать. Мое предложение – пару рисков оставить за топ-менеджером, остальными владельцами должны быть «лучшие замы».

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.