Как корректно установить KPI топ-менеджеров

В этой статье расскажу про типовые ошибки при установлении KPI топ-менеджмента. Любые совпадения с личным опытом работы прошу считать случайными. Заранее скажу, что я являюсь сторонником оценки деятельности любого большого руководителя на основании отчета о его работе за год на 10-15 страниц (в формате презентации может быть больше). Если всё-таки показатели нужны и организация не готова идти на отказ от показателей вообще – желательно либо ввести показатель «оценка руководителя / комитета по кадрам и вознаграждениям / совета директоров / акционера», либо же предусмотреть возможность корректировки итогового показателя («вилки» от 50-80 до 120-150% от итоговой суммы) теми же лицами. Это позволит избежать ситуации, когда все показатели выполнены на максимальный или минимальный процент, но расчетная выплата в отчетном году, по общему мнению, не отражает вклад менеджера (как негативный, так и позитивный).

Организация формирования бонусных карт.

Самый эффективный способ при формировании бонусных карт – KPI предлагают непосредственно акционеры. Даже если весь коллектив, включая внутренних аудиторов, говорит о том, что предложенные показатели неоднозначны – акционеры «так видят», менеджменту остается только выполнять (ну, или уволиться). Почти идеальный подход – предложения от Комитета по кадрам и вознаграждениям, в котором «тон сверху» задают независимые директора. Риски есть, но практика показывает, что в целом получается разумно. Третий хороший вариант – наличие квалифицированного кадрового подразделения, сотрудники которого легко могут без помощи интернета предложить десяток разумных показателей для, например, директора по качеству.

Увы, описанные в предыдущем абзаце ситуации не то, чтобы фантастические, но встречаются не часто. А так как KPI нужны, то задание их придумать дают непосредственным исполнителям, что топ-менеджеры с удовольствием и делают. Опыт показывает, что даже самые замечательные и уважаемые руководители при постановке задач самим себе частенько отключают (сознательно или подсознательно) все признаки логического мышления и начинают заниматься всяческими манипуляциями. Основные направления:

• придумать себе легкодостижимые показатели. Не единожды обнаруживал при проверке, что показатель был выполнен еще до утверждения бонусной карты;
• обосновать, что заниматься чем хочешь / умеешь / получается – это самое важное для достижения стратегических целей компании. Причинно-следственная связь между действиями и его предлагаемым измерением может вообще не прослеживаться;
• нежелание достигать какой-либо измеряемый результат в ближайшем году. Оптимально для менеджера – утвердить подготовку плана действий самому себе на ближайшую пятилетку;
• сделать максимально простым согласование достижения цели, в идеале – утвердить разработанные «продукты» самому себе в качестве достаточного условия (назовем это методом самоконтроля);
• придумать огромное количество оговорок (как по внешним, так и по внутренним причинам), которые минимизируют обязательства.

В идеале задача внутреннего аудитора – вмешаться в процесс как можно раньше, чтобы исключить абсолютную дичь. Практика показывает, что всего исключить нельзя, но если Вас услышат хотя бы на 20-30% — станет лучше. Эта статья должна помочь. Также обращу внимание на то, что возможен и вариант, когда показатели спущены сверху и менеджмент оказывается в роли пострадавшего: показатели не легкодостижимые, а практически не достижимые, вменено то, что в функционал не входит от слова «совсем» и далее по списку. Но анализ такой ситуации – не предмет этого текста. Хотя бы потому, что менеджмент должен защищать себя сам.

Любые действия при подготовке бонусных карт на очередной календарный год в идеале должны заканчиваться очным совещанием с лицами, принимающими решения (уже 10+ лет так и пишу – «на усмотрение ЛПР»), менеджментом и подразделением внутреннего аудита. ЛПР принимают решения, выступая арбитром.

Структура показателей.

Есть странности, связанные с пожеланиями к установлению структуры показателей, возникающими из пожеланий заинтересованных сторон. Типичные подходы:

• у всех должно быть что-нибудь общее. Например, EBITDA или соблюдение какого-нибудь бюджета. Даже у внутреннего аудита;
• обязательно должны быть измеряемые /проектные / «лодочные» и другие типы показателей, а иногда и задается их доля или количество. 

Жить с этим можно, но, если видите очевидную невозможность влияния либо же избыточную натянутость «проектов» (см. далее) – лучше предложить исключить. Личный опыт в этой ситуации – стараюсь говорить правду, даже если знаю непосредственного автора идеи.

Самая типовая проблема в структуре показателей – маленький вес отдельно взятого показателя. Это связано с тем, что менеджменту пытаются вменить в качестве KPI избыточно многое из того, на что менеджер может влиять. Особенно плохо получается для проектных показателей, потому что в большой организации количество проектов исчисляется десятками, если не сотнями. Пример результата такого подхода – даже близко не подошли к завершению большого объекта, окончание строительства которого в текущем году обещал генеральный директор на встрече владельца и губернатора. Результат для менеджмента – минус 1,5% в премию всем ответственным. Выход из этого простой – любая значимая для компании неудача должна приводить к потере не менее, чем 5% (лучше – 10%) годового вознаграждения. Наиболее простой метод избегания ситуации – выплачивать премию только в случае достижения целей всех проектов. Более справедливый – высшему менеджменту в KPI включать достижение целей только 1-2-3 действительно важных проектов (обязательно всех), а достижение менее значимых проектов отдать на уровни CEO-3 и ниже.

Численные показатели.

Первая проблема численных (расчетных, простых – как угодно) показателей – откуда брать информацию при подведении итогов. Поэтому первое требование к установлению показателя – прописать методику расчета, вплоть до названия и параметров («галочек») отчетов из информационных систем. Дополнительно нужно установить следующие ограничения:

• перечень допустимых корректировок и порядок их оформления (кто должен утверждать, достаточно ли письма или должен быть приказ по предприятию / одобрение коллегиального органа). Например, закупщикам любят установить показатель «выполнение плана закупок». Личный опыт в госучреждении – план исполняется всегда не меньше, чем на 90%. А если считать от первоначального – на 15%. Потому что прежде, чем что-то закупить, нужно внести изменение в ГПЗ (годовой план закупок), чем и занимаются закупщики перед не вошедшими в первоначальный план 85% закупок. Не исполнить план в этом случае, скажем так, затруднительно;
• сроки возможных корректировок. В этом году встретился план, утвержденный на год аж в пятницу, 29 декабря (кстати, выполнить в полном объеме не удалось).

Кроме того, рекомендую внутреннему аудитору оценить возможность манипулирования. Примеры:

• для юристов был установлен показатель в % от выигранных дел. Что-то пошло не так, и он снизился. Выход простой – в одном из активов была установлена общая для городка АТС, стали взыскивать долги по неоплате телефона с физлиц;
• для PR типовой показатель – процент негативных публикаций. Можно достичь по-разному – можно исключить негатив, а можно на каждый негатив запускать волнами в малоизвестных изданиях позитив. На статью в Коммерсанте ответим массовыми публикациями о том, какие мы хорошие, в газетах типа «Астраханский пенсионер» (есть и такая, приобрел как бесплатную вкладку в «Комсомолец Каспия»);
• отсутствие ущерба от чего-нибудь. Возникают такие оговорки, что менеджмент будет виноват только в случае (да и то не всегда), если он сам целенаправленно ущерб наносил, документируя свои действия.

Заключительная рекомендация для численных показателей – в идеале они должны быть непрерывными, то есть исключена ситуация, когда за выполнение 79,999% премия не выплачивается, а за 80,000% — выплачивается (хоть какая). Условие не обязательное, но объемы манипулирования снижает.

Показатели исполнения бюджета.

Самый сложный численный показатель – это исполнение какого-либо бюджета. Безусловно, сам показатель в целом полезен. И менеджмент его любит, но до вмешательства внутреннего аудита и появления оговорок.

Первая сложность состоит в том, что сам факт экономии или перерасхода бюджета, вообще говоря, ни о чем не говорит, потому что принципиальное влияние оказывает качество процесса бюджетирования:

• экономия может возникнуть по причине банального перезаклада или, более политкорректно – недостаточной амбициозности бюджета;
• перерасход – из-за попыток сшить 7 шапок из одного куска шкуры. Больше 10 лет назад на регулярной основе наблюдал манипуляцию бизнес-единицы, когда при планировании обеспечивалась целевая себестоимость, которая требовалась управляющей компании. Обеспечивалась интересным методом: все статьи планировались честно, кроме ГСМ. Логика – ГСМ и так дадут, а остальное могут остановить. В этом случае перерасход бюджета не говорит о неэффективности управления предприятием.

Но с этим сделать ничего нельзя, изменение процесса бюджетирования – процесс долгий (потому что не частый). Важнее для эффективности показателя – обязать учесть исполнение бюджета в физических параметрах. Примеры правильных ограничений в отношении бюджетных показателей:

• бюджет продаж (выручка) – необходимы и штуки, и привязанные к ним объемы. Потому что план в рублях может быть достигнут за счет роста цены. Для биржевых товаров вообще в показатели нужно включить объемы при условии продажи «цена биржи (индекс) плюс» (или минус – от ситуации);
• инвестиционные бюджеты и бюджеты на мероприятия (от PR до ремонтов). В обязательном порядке нужно определить программу, которая должна быть выполнена. В противном случае можно получить «одно по цене двух», а проектов / мероприятий будет в два раза меньше;
• бюджет закупок. Нужно все-таки не соблюдение бюджета, а обеспечение производства. Если обнулить запасы к концу года – любой бюджет можно выполнить.

Для таких показателей будет очень сложный подсчет (на моей памяти перерасчет инвестиционной программы всегда занимает у толкового аудитора как минимум 2-3 дня), поэтому нужно максимально детальное описание расчета, которое должно быть протестировано для всех возможных ситуаций.

Также лично я рекомендую при исполнении бюджетных показателей:

• не выплачивать повышенную премию за экономию бюджета. Безусловно, прекрасно сократить затраты на персонал, но если это происходит потому, что сотрудников набрать не можем – согласитесь, дополнительно премировать за это директора по персоналу неправильно;
• не выплачивать пониженную премию, если не достигнуты бюджетные значения. Встречалось в инвестиционных бюджетах – как бы «недоосвоили», по факту – завышенный бюджет. В этом случае система мотивации толкает на покупку чего-то не нужного, и хорошо, если это потом можно будет использовать предприятию (а не пойдет в качестве дополнительной мотивации от поставщиков непосредственно менеджеру).

Подводя итог для показателей исполнения (и контроля) бюджета – показатель полезный, обязательно ввести требования к исполнению физических параметров, премия должна быть стабильна и выплачиваться при «попадании» в какой-либо диапазон (например, непревышению бюджета больше, чем на 5-10%).

Проектные показатели.

При обсуждении проектных показателей можно использовать критерии SMART. Как показывает практика, не меньше половины итоговых проектных показателей не соответствуют таким критериям. Даже в статье на русском в википедии есть сомнительные тезисы, поэтому не следуем максимально строго, а используем предложенные критерии как желательные. Наибольшие дискуссии возникнут по критерию «relevant» (переводы разные). Примеры показателей, когда менеджмент будет доказывать их безусловную значимость, но лично у меня вызывающих большие сомнения:

• разработка плана мероприятий по развитию чего-нибудь. В этом случае менеджмент обещает результаты через несколько лет, а сами мероприятия с высокой вероятностью будут процессными и неизмеримыми. Конечно, не будет написано «ходить на работу и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка», но на примере развития функции внутреннего аудита вполне может оказаться что-то типа «регулярное формирование программ проверки», «подготовка рекомендации по итогам аудитов» и «поездки в командировки»;
• разработка регламента взаимодействия. Во-первых, регламенты теряют актуальность еще до их утверждения. Во-вторых, на ближайший год явно можно найти цель получше, чем написать регламент. В-третьих, просто время жалко, потому что в некоторых организациях согласовать хоть что-то с другими подразделениями – уже подвиг, который займет добрую половину рабочего времени инициатора;
• разработка методики чего-либо (планирования, учета, оценки etc.). Есть ненулевая вероятность, что будет переписана какая-нибудь книжка, а сама методика работать не будет еще 2-3 года, потому что для ее применения нужно будет менять IT-ландшафт;
• организационное развитие (утверждение штатного расписания, подготовка бюджета, КПЭ, подбор персонала, принятие Положения о разграничении функционала со смежными структурами и т.п.). В этом случае менеджмент фактически смещает на годы вперед любые полезные действия, и под эти обещания набирает штат, который письменно формулирует, что будет делать.

Все перечисленное легко может привести к возникновению горы макулатуры, на написание и согласование которой потратили огромное количество человеко-лет и которая мало применима на практике. А бывает, что еще и консультантов привлекут, поэтому обязательна оговорка на этапе планирования для всех проектных показателей – делаем сами или все-таки можно позвать подмогу.

Что касается остальных критериев в соответствии со SMART:

• Specific, конкретный. Как правило, в KPI всё-таки подпадают конкретные действия. Нужно избегать ситуации, когда KPI утверждаются с обещанием «до 30.04 утвердить план» (см. выше);
• Measurable, измеримый. В проектных показателях важно избежать ситуации, когда невозможно измерение в календарном году. Поэтому для условной стройки должны быть не просто «окончание строительства», а выход на проектную мощность не позднее декабря (причем не одну смену, а целый месяц), для изменения любой системы управления должно быть время для того, чтобы она хотя бы квартал успела пофункционировать и т.д.;
• Achievable, достижимый. Как уже писал выше, главное – исключить легкую достижимость. Как правило, видно из самого названия. Недостижимый показатель – это к менеджменту;
• Time-bound, ограниченный во времени. Лучше поставить плановые сроки, условно, до 30.09. Если позже – то снижаем (коэффициент 0,75). В любом случае проектные KPI не должны быть достигнуты 31.12, иначе 29 декабря будут «забронированы» куча номеров приказов о том, что достижения менеджмента введены в эксплуатацию именно в отчетном календарном году.

На основании многолетнего опыта в этом году окончательно сформулировал рекомендуемый подход:

• мероприятия, связанные с производством и согласованием безусловно нужных документов, являются обязательными (то есть премия выплачивается только при условии согласования и утверждения необходимых, по мнению менеджмента, бумаг);
• на календарный год эффекты от проектов должны быть измеряемы в рублях, а не в количестве листов утвержденных документов или штатной численности. Тогда эти проекты включаются в KPI текущего года. Совсем буквально  – нужно сделать что-то, что должно принести реальный эффект в текущем году;
• все остальные показатели, в том числе обещание экономического эффекта в будущем, должны быть сведены к одному – оценка лиц, принимающих решения. Эффективность принятой стратегии или точность прогноза на будущее в текущем году явно не увидим. Поэтому оценить уважаемого руководителя (если хочется выплатить премию) можно только качественно.

Подход смело можете рекомендовать на всех уровнях для проектных показателей. А если будут спрашивать «а как же мотивировать на постановку и достижение долгосрочных целей?» — отвечайте, что если цели долгосрочные, то и мотивация должна быть долгосрочной. Кстати, и такое бывает.

Самый простой способ тестирования.

Самый простой способ тестирования проектов бонусных карт, который лично у меня сложился в голове за карьеру на уровне рефлексов – а как этот показатель подтверждать, если эта задача будет поручена мне? Основные тезисы изложил в записи двухлетней давности, повторяться не буду. Так как прошло уже достаточно много «сезонов» анализа бонусных карт, реакция стала действительно быстрой (читаю и тут же пишу).

Дополнительно на сайте рекомендую почитать статью про мошенничество, в которой есть небольшой раздел про мотивацию и опус про манипуляции действительностью, которые могут направить на мысли, как сделать так, чтобы интерпретировать результаты не очень честными методами не получилось бы. Ну и раздел про управление персоналом может пригодиться.