TOP-7 аудиторских факапов и как из них выйти с наименьшими потерями

Это наш советский герб: снизу — молот, сверху — серп.
Хочешь — жни, а хочешь — куй, все равно получишь буй.

(с) Народный фольклор

Именно так хотелось бы начать повествование об аудиторских реалиях. Ни для кого не секрет, что лучшие практики, стандарты, и все прочие прекрасные штуки, по внутреннему аудиту, дают понимание: к чему внутренний аудит в компании должен прийти. Однако не всегда путь через тернии к звездам короток и эффективен, и на горизонте нескольких лет у руководителя по аудиту, а также у его коллег есть прекрасная перспектива застрять в сермяжных реалиях, в которых результаты по аудиту вязнут, как мухи в паутине.

Для таких реалий естественно именно то, о чем мы и поговорим в данной статье: о нескольких типичных эпик фейлах внутреннего аудита и совместно порассуждаем о том, как бы минимизировать последствия этих феерически-шедевральных анти-результатов.

Итак, представим. Аудиторское задание было спланировано, согласовано и выполнено. В итоге сформирован отчет, рекомендации и проект плана-графика внедрения корректирующих мероприятий. Что может случиться дальше?

Сократ, рассуждая о женитьбе, говорил: “Если попадётся хорошая жена, будешь исключением, а если плохая — станешь философом”. Так и в рассматриваемом контексте — может быть именно Вы счастливое исключение, но, вероятнее, Вам надо пофилософствовать. Сколько всяких ляпов может ждать именно Вас — сказать сложно. Однако мы точно знаем, что бывают, например, следующие варианты развития событий. Чем и спешим поделиться.

Вариант №1. Отсутствие новизны и/или Value.

Несмотря на то, что планы планировали, работу работали, совещания совещали, находки находили и документировали –  все по фен-шую и в соответствии с международными стандартами – отчет получился пустым, либо освещает общеизвестную проблематику по общедоступным темам.

В итоге – работа в стол, зря насиженные человеко-часы и ни за что заработанное плоскожопие.

Причины: отсутствие необходимой экспертизы у команды, выполнявшей проверку. Отсутствие участия руководства в аудиторском проекте – как в виде методологической поддержки, так и в виде помощи в получении ответов на разнообразные запросы менеджменту Компании. Если нет свидетельств – о чем писать? Однако если свидетельства есть, находки есть, но их не получается должным образом проанализировать и описать value-несущие параллели – это, конечно, вопрос квалификации аудиторов.

Что делать: прежде всего – руководителю по аудиту – выполнять свою непосредственную работу: тщательно подбирать команду, направлять их и помогать получать информацию, необходимую им для работы. Если команда состоит сплошь из слепоглухонемых капитанов дальнего плаванья, то тут нужно их или менять или развивать. Но что делать здесь и сейчас с таким отчетом? Необходимо собрать какие-либо показатели, желательно с бенчмарками по другим участникам рынка. Дополнить отчет чем-то таким, что можно пощупать и обсудить, пусть даже и не по первоначальной тематике проверки. При обсуждении результатов всячески стремиться сместить фокус с “ничего нового” на “были приложены все усилия, чтобы исследовать проблематику, однако существенных рисков выявлено не было, что – безусловно и всенепременно – скорее хорошо, чем плохо”. Пару-тройку раз такое сработает, но потом могут и головы полететь у всего руководства по аудиту. Пользоваться с осторожностью!

И еще, помните: внутренний аудит – не новостное агентство. И уж если аудит приносит реально новости, то часто это заканчивается проблемами у менеджмента. Учтите это в своей риторике при парировании соответствующей, естественно, несправедливой критике в свой адрес.

Вариант №2. Потеря актуальности результата.

Пока согласовывали разногласия с менеджментом, вычленяли орфографические ошибки, искореняли двойные пробелы и лишние запятые, результат отчета перестал быть нужен. Изменился процесс, уволился руководитель объекта аудита, и т.п.

В итоге – выброшенные человеко-часы и упущенное Value.

Причины: сроки согласования отчета и количество итераций согласования не регламентированы. Корпоративная культура компании больше сфокусирована на безошибочном документообороте, чем на каких-либо изменениях.

Что делать: предусмотреть в положении по внутреннему аудиту или в иных релевантных нормативных документах порядок и сроки согласования результатов аудита. Направить персонал на повышение квалификации в части овладевания требуемым для формирования результата аудита языком, его пунктуацией и орфографией.

Вариант №3. Размытие фокуса.

Пока обсуждали отчет по аудиту и решали, что с ним делать, пришли к выводу, что scope аудита нужно расширить и изменить до такой степени, что первоначальная проверка перестает сколько-нибудь напоминать последующую.

В итоге – отсутствие результата, как такового.

Причины: отсутствие процесса согласования плана по аудиту (ТЗ аудиторского задания) с руководством по аудиту и с руководством клиента аудиторского задания.

Что делать: согласовывать план по аудиту со всеми необходимыми участниками процесса под подпись. Ну или хотя бы с теми, чье мнение имеет какой-либо существенный вес в Компании.

Вариант №4. Выявление чрезмерно чувствительных тем.

В результате выполнения аудиторского задания, выявляются такие аудиторские свидетельства, которые могут негативно сказаться на одном или нескольких членах аудиторской команды, вплоть до всей службы.

В итоге – награждение не участвовавших, увольнение невиновных. Снижение престижа службы в долгосрочной перспективе.

Причины: незнание анекдота времен СССР про генерального прокурора. В анекдоте этому персонажу приписывалась следующая фраза: “Главное, в ходе следственных действий не выйти на самих себя”.

Что делать: не выходить на самих себя, конечно же. Если это затруднительно, то всячески переносить с себя ответственность за включение чувствительных наблюдений в отчет. Максимально детально согласовывать этот вопрос с непосредственным руководителем, а на отчете по аудиту ставить не только свою фамилию, но и фамилию вышестоящего руководителя. Без его подписи на отчете, не заниматься вопросами внедрения рекомендаций.

Вариант №5. Недоперевыполнение.

Как Михаил Задорнов характеризовал состояние “недоперепил”? Правильно: выпил больше, чем мог, но меньше, чем хотел. Так и здесь идет речь о ситуации, когда в результате проверки было выявлено больше, чем потенциально мог бы переварить менеджмент, но меньше, чем хотел, допустим, руководитель по аудиту.

В итоге – фрустрация руководителя по аудиту, вплоть до трихофагии, каскадирующаяся вниз с усилением — на аудиторскую команду. Продать такой результат архисложно, а потенциальное количество негатива и противодействия со всех сторон превышают всю возможную привлекательность бенефитов от продажи такого отчета. Кто виноват – понятно, но нет явление хуже, чем рефлексия на проекте.  

Причины: злой рок, мистика, а также слишком большое превалирование совокупности компетенций аудиторской команды над квалификацией, пассионарностью, авантюрностью и жизненным опытом руководителя по аудиту.  

Что делать: прежде всего, радоваться возможности надеть на себя костюм Юлии Цезаревой для ролевых игр по разделению отчета и властвования над ним. В отчете надо будет оставить половину самых главных вопросов и предложений, а остаток — припрятать до следующего года. Менее важные вопросы, по возможности, присовокупить к другим тематическим проверкам. Наименее важные вопросы и находки оставить для включения в результаты внеплановых проверок. То есть, в окончательном отчете должен остаться разумный минимум наиболее перспективных с точки зрения премирования и дружеского похлопывания по плечу тем, находок, вопросов и рекомендаций. А все остальное использовать в рабочем процессе в будущем. Руководителю по аудиту – это повод задуматься: а не слишком ли высоко он оторвался от земли и не пустил ли все на самотек? Не пора ли думать о риске взаимной ганнибализации внутри команды?

Вариант №6. Утечка информации.

При выполнении аудиторского задания, запрашиваемые свидетельства попадают не только в руки выполняющих это задание аудиторов, но и смежных, в том числе, конкурирующих служб.

В итоге – аудит остается без результата в лучшем случае. И без должных медалей.

Причины: это жизнь. Знают двое – знает весь мир.

Что делать: можно налаживать горизонтальные связи, фасилитировать особое доверие к службе внутреннего аудита, просить предоставлять информацию таким образом, чтобы никто не смог ее перехватить. Но развитие технологий, DLP и подчинение информационной безопасности службе безопасности, а также иные организационные особенности, способны нивелировать все действия. Проще смириться. И выполнять такие задания в составе рабочей группы с представителями конкурирующих служб. Так есть хоть небольшой, но шанс на объединение усилий и совместное достижение результата. Иначе – лебедь, рак и щука.

Вариант № 7. Работа “в стол”.

По результатам выполнения аудиторского задания, руководитель по аудиту кладет отчет в стол и не дает ему хода. Причины такого поведения могут быть разнообразны – и коррупционная составляющая, и трусообразная вибрация сфинктера руководителя по аудиту, и разнообразные политико-аппаратные игрища. Было такое у нас больше 10 лет назад… 

В итоге – демотивация персонала, и выброшенные деньги в трубу.

Причины: отсутствие необходимого политического веса руководителя по аудиту, отсутствие нормального (не карманного) совета директоров, отсутствие системы мотивации руководителя по аудиту.

Что делать? Искать новое место работы. Это проще, чем устранить хотя бы одну из выше обозначенных причин.

Конечно, это далеко не всеобъемлющий перечень негативных вариантов развития рассматриваемых событий в отношение результатов внутреннего аудита. Однако именно эти, полагаем, наиболее часты, характерны и понятны широкой публике. В принципе, всегда можно сделать выбор в сторону поиска новой работы. Но можно и попытаться что-то изменить. Вдруг, в итоге будет не буй, а что-нибудь иное? Философствовать, мечтать и пробовать, не только не возбраняется, но и крайне рекомендуется. Как минимум, это ведет к профессиональному и личностному росту.