Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Начну с того, что многие риски ТОиР связаны с закупками (товаров, работ, услуг) и, соответственно, риски закупок присущи и этому процессу. Можно также выделить несколько условно мелких рисков, например: низкая загрузка собственных ремонтных подразделений, завышение требуемых коэффициентов готовности при планировании, избыточные ремонты инфраструктуры и пр. Я попытался выбрать риски, достойные включения в реестр, то есть которые могут оказаться значимыми (в условной «желтой зоне») практически для каждого предприятия.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Некорректный выбор стратегии ТОиР

Некорректное определение целесообразности выбора между ресурсной эксплуатацией и эксплуатацией по состоянию.

Неоптимальный выбор между использованием оригинальных и неоригинальных запасных частей.

Неоптимальное распределение объемов ремонтной программы между собственными подразделениями и привлечением подрядчиков.

Рост общей стоимости владения оборудованием.

Принятие стратегии на основании мнения производственных подразделений без независимого подтверждения расчётов.

Отсутствие внятных технических политик.

Некорректное планирование ремонтов

Факт исполнения ремонтной программы значительно отличается от плановых показателей (по титулам проведенных ремонтов, по объемам каждого).

Обоснованность ремонтов не проверяется, рост расходов на ремонты превышают инфляцию.

Состояние оборудования обеспечивает коэффициенты готовности выше требуемых согласно производственных планов.

Избыточные ремонты (рост себестоимости).

Рост общей стоимости владения оборудованием (из-за несвоевременного проведения ремонтов).

Отсутствие классификации ремонтов.

Отсутствие взаимосвязи планов по ремонту и планов производства.

Планирование ремонтов без предварительного сметного расчета.

Малые объемы резервных (нераспределенных заранее) фондов.

Завышение стоимости ремонтов

Внешние подрядчики: оплата работ проводится по актам, предоставляемым подрядчиком. В сметах, прикладываемых к акту, объемы (как материальных, так и трудовых ресурсов) и цены завышены.

Внутренние подрядчики: завышенное списание материалов на ремонт (в т.ч. запасных частей, например, установка восстановленных, а не новых деталей), завышенные трудозатраты из-за отсутствия контроля со стороны подразделений-заказчиков.

Потеря денежных средств.

Хищения ресурсов.

Неэффективное использование персонала.

Работы контролирует и принимает непосредственно заказчик работ (не соблюдается принцип «четырех глаз»).

Неэффективная система бюджетирования (производственные подразделения не заинтересованы в контроле себестоимости, которая складывается в т.ч. из внутренних заказов на ремонты).

Недостижение эффективности ремонтов

Ремонты не достигают требуемого эффекта: например, после капитального ремонта внеплановый останов оборудования происходит через несколько месяцев.

Аварии.

Срыв выполнения производственной программы.

Рост общей стоимости владения оборудованием.

Отсутствие испытаний отремонтированного оборудования на стендах (оборудование устанавливается без проверки).

Отсутствие контроля при выполнении ремонтных работ (как внешними, так и внутренними подрядчиками).

Отсутствие анализа причин преждевременного выхода оборудования из строя.

Фиктивное исполнение ремонтов

«Расписывание» (оформление первичной документации) ремонтов без фактического выполнения работ. Может происходить как по причине злоупотреблений (например, при закупке услуг подрядчиков), так и по причине разгильдяйства («да что с этой железякой может случится в принципе»). 

Аварии.

Срыв выполнения производственной программы.

Дополнительные затраты на проведение ремонтов

Оформление всей документации после окончания ремонта.

Работающее оборудование (возможно, целый цех), по документам остановленное на ремонт.

Некорректная отчетность о ТОиР и состоянии оборудования

Значительная часть объема ремонтов классифицируется как аварийные.

Перенос списания себестоимости на «удобный» период.

Завышение коэффициентов готовности оборудования для сокрытия аварийных остановов оборудования.

Принятие некорректных управленческих решений.

Искажение финансовой отчетности.

Несвоевременное формирование и движение первичных документов по ремонту.

Отсутствие классификации ремонтов.

Отчетность о ТОиР формируется производственными подразделениями.

Некорректное планирование и некорректная отчетность – традиционные риски, рассматриваемые отдельно. Что касается некоторых последствий, то хищение и аварии – это отдельные риски, они должны рассматриваться не только в применении к процессу ТОиР. При этом риски аварий необходимо страховать.

С учетом вышесказанного, можно в карте рисков рассматривать первые 3-4 риска, а также добавить риски опасностей, связанные с эксплуатацией оборудования.

Постановщику СВК

ТОиР – процесс нетривиальный, то есть постановка СВК в нём объективно сложна. Одновременно суммы на ремонты, как правило, значительно меньше инвестиционных программ и закупок. Поэтому постановка в СВК в ремонтах – один из последних пунктов для постановщика.

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе ТОиР.

Ключевой вопрос.

Как видно из книги (см. пример 24 на стр. 212), ключевой вопрос в организации ремонтов – это выбор корректной стратегии эксплуатации. За время, которое прошло с написания книги, новых мыслей в голову мне не пришло. Оборудование старое по-прежнему встречается (правда, советский самолёт встречается совсем редко). Выход один – диагностические лаборатории. Оборудуйте, учите людей. Помогает.

Противоречие представленной структуры на сайте и организации ремонтов в книжке?

Противоречия нет. В больших компаниях нужно делать так, как в книге. В условно не очень больших можно сделать так, как в структуре на сайте, ключевая фраза из книги – огород городить не нужно (стр. 216). Принцип двух потоков (на этом сайте использую, как оказалось, традиционное название «четырех глаз») сохраняется: между директором по производству и главным инженером есть разумный конфликт: первый может задавать вопросы, почему так дорого (особенно если он держатель бюджета), почему часто ломается после ремонтов и т.п.

Классификация ремонтов для планирования.

Классификация существует разная. Наиболее каноничная классификация – это ГОСТ 18322-78 «Система технического обслуживания и ремонта техники. Термины и определения». Но для управления эта классификация не очень удобна, поэтому я ввожу свою для достижения определенной универсальности регламента:

  • Класс 1, «Крупные ремонты». Это капитальные и средние ремонты оборудования. Основные отличительные признаки: требуется длительная плановая остановка производства, демонтаж / монтаж практически всех крупных узлов, разборка / дефектовка, замена значительного количества узлов и агрегатов. В общем, оборудование нужно «перебрать». Капитальный от среднего отличается тем, что капитальный восстанавливает ресурс до 70-80% от нового, средний может восстанавливать меньше.
  • Класс 2, «Текущие ремонты». Отличительный признак: работы выполняются в оперативном порядке, остановка производства внеплановая, но не долгая, заменяется только один-два конкретных узла, дефектовка требуется только для того, чтобы понять, что именно пиз сломалось и что требуется заменить.
  • Класс 3, «Аварийные ремонты». Отличительный признак: требуется длительная внеплановая остановка производства, заменяется достаточно большое количество узлов, разовые затраты высоки, при этом возможно страхование. Кстати, определение аварийных ремонтов в ГОСТ отсутствует.

Чтобы было понятнее, чем отличается текущий ремонт от аварийного, рассмотрю пример автомобиля. Текущие ремонты – автомобиль просто ездит и его периодически необходимо чинить. Стукнул двигатель – это не аварийный ремонт, это текущий (хотя иногда дешевле купить новую машину). Аварийный ремонт – это после ДТП.

Может быть немного другая философия. Например, класс 2 определить как плановые ремонты (на примере форм обслуживания для самолета ТУ-134: А1, А2, Б, 333±30, 666±30, 1000±30 и т.д.). А класс 3 – это любая внеплановая остановка. Принципиальное различие: порыв трубопровода в предложенной мною классификации – это текущий ремонт (если, конечно, при этом не разнесло ЦТП), во второй классификации – аварийный.

Мне вторая классификация не нравится: в этом случае появляется желание любую ерунду заявить как аварийную. При этом заявки будут поступать ближе к концу периода, когда лимиты на текущие ремонты будут подходить к концу. С учетом того, что мотивация на себестоимость, как правило, аварии не учитывает (что логично), желание усугубляется. Тем не менее, вторая классификация периодически может использоваться. На примере вагонов: есть КР и ДР (либо календарь, либо пробег), а есть ТР (то бишь отцепки в пути следования). В этом случае текущие ремонты в железнодорожной терминологии действительно можно расценивать как аварийные, потому что их тяжело спланировать (вагон может быть за год пять раз отцеплен, а может и ни одного).

Оптимальный срок службы оборудования.

Если парк оборудования компании состоит из агрегатов со сроком службы то ли 5, то ли 15 лет, можно попробовать установить оптимальные сроки службы оборудования. Подробнее о том, что это такое – на стр. 111 книги.

Устанавливать оптимум необходимо на основании статистики. В идеале из учетной системы можно вытянуть данные зависимости расходов на ремонт от срока службы. Неким образом усреднив их и исключив аварийные случаи, можно выявить этот оптимум. Некоторые особенности:

  • нужно отдавать себе отчет в том, что один и тот же агрегат может служить 7 лет без особых проблем, а может и 9. Если разброс большой (более 2-3 лет), то лучше не устанавливать оптимальный срок службы, а разработать методику диагностики (грубо говоря, замена при износе вращающихся частей более, чем на … мм);
  • на основании первых поступивших в компанию единиц техники делать выводы об оптимальном сроке службы не стоит. Может оказаться, что, пока учились обслуживать, техника занемогла так, что еле дотянула до окончания гарантийного срока;
  • можно устанавливать не сроки службы агрегата в целом, а срок службы его отдельных частей.

При установлении сроков службы, естественно, необходимо применить принцип «четырех глаз». В моем понимании расчет должен делать ПЭО, контролировать директор по производству и директор по стратегическому развитию. Можно сделать по-другому: например, расчет делают производственники и согласуют с ПЭО. Утверждать могут совместно финансовый директор и директор по производству / первый заместитель генерального директора. Ответственность за своевременное формирование инвестиционной заявки (в терминах инвестиционного регламента) возлагается на производственников (по большому счету – все равно, кого: начальника цеха, директора по производству, главных специалистов).

Особенности планирования.

Планирование ремонтов с точностью до детальки – вещь совсем непростая. Невозможно сказать, что именно сломается через 450 дней (при планировании в октябре). Поэтому я предусмотрел в регламенте (и рекомендую всем) детальное (в буквальном смысле) планирование стоимости только по крупным ремонтам. Остальное в детализации не планируется, закладывается в бюджет как сумма. При этом для обоснования необходимости увеличения финансирования штуки как раз можно и рассмотреть.

Аварийный фонд и страхование.

Фонд аварийных ремонтов зависит от масштаба предприятия. На больших производствах 5-10% достаточно, на малых – естественно, нет. Поэтому большое производство может жить за счёт самострахования, малое – всё-таки лучше застраховаться от взрыва/пожара/метеорита. Потому что восстанавливать за свои единственный цех, который наполовину сгорел – слишком дорого, можно бизнес потерять.

Инициаторы ремонтов.

Логика рассматриваемой организационной структуры – директор по производству отвечает за себестоимость, персонал, штуки, соблюдение нормативов расхода и т.д., а главный инженер – за поддержание оборудования в рабочем состоянии. По факту, все понимают, это разделение глубоко условно, и функционалы директора по производству и главного инженера «глубоко пересечены». Регламент построен исходя именно из логики, что директор по производству является заказчиком ремонтов, а главные специалисты согласуют необходимость. Можно сделать наоборот, то есть главный инженер будет говорить «давай починим», а директор по производству «денег жалко, и так работает». С учетом того, что все люди в одной лодке, а принцип «проси больше – дадут меньше» присутствует практически у всех производственников, принципиальной разницы нет. Даже если бюджеты ремонтов передать в ведение главного инженера.

Инфраструктурные ремонты.

Регламент заточен под заказ ремонтов от директора по производству. Однако есть и инфраструктурное оборудование в ведении, как минимум, главного энергетика: линии электропередач, трансформаторы, трубы (как под землей, так и ввысь от котельной), очистные сооружения и пр. Для простоты я отнес все эти ремонты к текущим. Да, существуют заводы на полном самообеспечении, но для упрощения будем считать, что наш завод – не такой (то есть электроэнергия берется на фидере, тепло – на узле на территории, никаких собственных котельных и т.п.). В этой ситуации все ремонты можно считать текущими (понятное дело, что летом на любом предприятии нужно прорыть хоть какую-нибудь канаву, но стоит это не очень дорого).

Если же предприятие совсем крупное и работает с советских времен, регламент нужно немного усложнить, а именно в титульные списки крупных ремонтов включать не только ремонты оборудования, но и ремонты инфраструктурных объектов. Утверждаться это всё может главным инженером (потому что других специалистов просто нет, хотя для особо больших предприятий можно и ввести директора по вспомогательному производству либо директора по ресурсному обеспечению). Хотя конфликт интересов и не возникает (главный энергетик подчиняется главному инженеру), на этапе планирования простительно. А дальше – решения технического совета, сметный контроль и пр.

Матричная система управления.

Я не стал городить в регламенте возможности матричной системы управления (типа рабочей группы по капитальному ремонту). Иногда бывает полезно. Порядок работы – практически такой же, как и в инвестиционном регламенте.

Как бороться с принципом «проси больше – дадут меньше».

Реальность такова, что, сколько денег на ТОиР не дашь, потратить могут всё. Особенно с учётом того, что укладка асфальта в России – один из видов подготовительных работ перед ремонтом теплотрасс. При этом построить структуру, которая будет ограничивать «хотелки», практически невозможно: как уже было сказано выше, все производственники в одной лодке. Даже если производственник относительно молодой, то учился он всё равно у советских технарей по советским книжкам. Специалисты, не связанные с производством, вообще редко могут быть услышаны: даже если ты имеешь профильное образование, опыт работы на производстве, но потом почему-то ушел во внутренний аудит, ты всё равно для производственников не будешь своим, потому что «нужно жизнь прожить на конкретном заводе, чтобы понимать его».

Поэтому борьба только точечная. Принципиальные моменты:

  • заменяйте ремонты старья и ломья инвестициями. В частности, обратите внимание на плановые сроки службы оборудования. Если оборудование начинает ломаться, его дешевле заменить, чем всё время чинить. Срок окупаемости проекта может быть 2-3 месяца;
  • плановый рост не должен превышать инфляцию даже при возникновении крупных ремонтов. Да, вроде как неправильно (идти должно от потребности), но лучше сделать так. Потому что через год про крупный ремонт забудут, а денег будут просить с учетом инфляции. Лучше внеплановые затраты оформлять через резервный фонд, распорядителем которого является генеральный директор. Если уж что-то совсем плохо будет – деньжат нальёт. Исключение – разовое увеличение неснижаемого запаса запасных частей (их нужно купить разово, то есть закупку вообще можно отнести к инвестиционному проекту);
  • ищите принципиальные возможности снижения стоимости ремонтов: замена подрядчика на выполнение работ собственными силами и наоборот, замена комплектующих (подробнее – в регламенте закупок), замена расходников и т.д. и т.п.

Определение показателей M и N руб.

В этом регламенте мало показателей, которые нужно «настроить». По N руб. (контроль затрат ремонтных подразделений по крупным ремонтам). Всю мелочевку контролировать не нужно, на мой взгляд, N должно быть не менее 1 млн. руб. независимо от бизнеса. По M руб. – как уже писал выше, я бы рассматривал только страховые случаи, всё остальное – за счёт текущих ремонтов. С учётом франшизы – скорее всего, M руб. тоже должно быть никак не меньше 1 млн. руб., опять же, независимо от бизнеса.

Взаимосвязь с другими регламентами.

Регламент по ТОиР не может жить отдельно без инвестиционного регламента и регламента закупок.

Инвестиционный регламент и регламент по ТОиР можно объединить. Поясню, почему я не стал этого делать.

Во-первых, крупный ремонт часто сопровождается модернизацией оборудования. А это уже инвестиционный проект, и он попадает под инвестиционный регламент. Опять же, не секрет, что если модернизации нет, то крупные узлы при проведении крупных ремонтов имеют статус не «новый», а «восстановленный», то есть оборудование закупать не нужно (признак инвестиций). Тем не менее, если очень хочется, можно капитальный ремонт отнести к инвестиционному проекту путем классификации.

Во-вторых, ремонты – это, все-таки, текучка. Да, какие-то мелочи можно отнести к инвестициям (замена условного насоса – это замена оборудования). Но для упрощения можно считать, что насос – это обычная запасная часть (в бухгалтерские термины вдаваться не буду, потому что могу написать что-нибудь неправильное). Логика примерно такая же, как и при ремонте автомобилей.

А по регламенту закупок можно закупать и запасные части, и услуги подрядчиков. Указанные в моей версии регламента закупок даты позволяют: крупные ремонты на большинстве предприятий, которые я видел, зимой не проводят, то есть потенциальный сбой в I квартале не очень скажется на ремонтной программе по итогам года, а дальше успеть можно всё. Исключения могут быть связаны с сезонностью (условно – сельхозтехника), в этом случае можно сместить утверждение бюджета.

Полезные советы по автоматизации.

Особенность процесса ремонтов – учёт должен быть значительно подробнее плановых показателей. В общем, методологам есть, где развернуться.

1. Используйте укрупненные финансовые лимиты. Частая ошибка – спланировать всё с точностью до рубля на каждую единицу оборудования. Приводит это исключительно к увеличению бумажной волокиты и дополнительным трудодням самых разных сотрудников при корректировке бюджета. Не нужно перебрасывать 10 рублей с компрессора, потому что сэкономили, на насос, потому что не хватает. Да, многие автоматизаторы этого не поймут, аналитика и плана, и факта, у них должна быть одинакова. Но нужно убеждать.

2. Ни в коем случае нельзя списывать материалы на участок / цех. Минимальная детализация учета – это основное средство в бухгалтерском учете. В идеале для основных средств со сроком службы 10 и более лет нужно наладить учет в разрезе агрегатов. Данная аналитика очень пригодится при определении оптимальных сроков службы, в т.ч. конкретных позиций из чертежей.

3. Обеспечьте позаказный учет изготовления запасных частей и ремонтов собственными силами. Обязательно введите типовую форму заказ-наряда, куда необходимо относить и ТМЦ, и нормочасы. Желательно понимать, сколько стоит изготовление и ремонты с накладняком и без накладняка.

4. Внедрите в систему контроль смет при ремонтах собственными силами. Достаточно традиционных галочек (подтверждения ремонта со стороны заказчика и сметно-договорного отдела).

5. При выдаче материалов предусмотрите попозиционное отнесение материалов на заказ. При наличии в системе перечня и количества материалов на ремонт в соответствии с технологией целесообразно формировать список из того, что осталось и, в идеале, сдавать остатки на склад по этому списку. Совсем идеальная ситуация – это списание материалов в металлолом / отходы, при взвешивании должно совпадать. Но я как-то на предприятии цветной металлургии пытался собрать баланс металла с учетом стружки – дело бесполезное. Для черной металлургии и машзаводов такой контроль – вообще сплошная дыра, не соберете данные.

6. Очень интересно вести табель учета рабочего времени в ремонтных подразделениях на основании согласованных заказчиком калькуляций с трудоднями. Не столько с точки зрения лишать рабочих маленьких премий, сколько с точки зрения понимания, чем вообще занимаются. Потому что по табелю у своего табельщика будет 190 часов в месяц (то есть переработки). А с учетом согласованных трудодней с заказчиком (директором по производству) может оказаться 60. Вручную отслеживать смысла нет (ну, уплатили коллективу не совсем заслуженных премий на 100 тыс. руб. в месяц. Контроль дороже). А вот если будет автоматизация – интереснейшая статистика нарисуется.

7. Подрядчикам полезно выдавать постоянные пропуска (карты электронного доступа) для прохода через КПП (естественно, при наличии самих турникетов). Так можно увидеть количество часов, которые труженик был на территории. Сопоставив с нормо-часами по актам выполненных работ, можно также выявить немало забавных фактов.

Регламент

Развернуть все комментарии
Свернуть все комментарии

Заготовка регламента ТОиР. 

Файл в Microsoft Word — здесь.

1. Общие положения.

1.1. Целью настоящего регламента является обеспечение защиты интересов Компании.

1.2. Исполнение данного регламента обязательно для всех сотрудников Компании.

1.3. Актуальная версия настоящего регламента размещена на интранет-сайте в папке «…».

1.4. Настоящий регламент определяет порядок управления процессом технического обслуживания и ремонтов.

1.5. Определения:

1.5.1. Крупный ремонт – капитальный либо средний плановый ремонт оборудования в терминах ГОСТ 18322-78 «Система ТОиР. Термины и определения».

1.5.2. Текущий ремонт – ремонт оборудования, выполняемый в оперативном порядке для обеспечения исполнения производственной программы.

1.5.3. Аварийный ремонт – внеплановый ремонт оборудования в объеме не менее среднего.

1.5.4. Главные специалисты – главный энергетик, главный механик, главный метролог, руководитель отдела капитального строительства.

1.5.5. Службы главных специалистов – отделы главных энергетика, механика, метролога и отдел капитального строительства.

1.5.6. Ремонтные подразделения – цех ремонта электрооборудования, механический цех, станция метрологии, ремонтно-строительный участок.

1.5.7. Исполнитель – сотрудник, инициирующий необходимые процедуры при проведении ремонта.

1.6. Сокращения:

1.6.1. ПЭО – планово-экономический отдел.

1.6.2. СДО – сметно-договорной отдел.

1.6.3. ТЗ – техническое задание.

1.6.4. СБ – служба безопасности.

2. Планирование ремонтов.

2.1. Генеральный директор по представлению ключевого акционера формирует основные установки на следующий год не позднее 30 сентября текущего года.

Комментарий

На этом этапе принципиальный момент – будет ли работать данное производство вообще либо не будет. Может, пора сливать воду и другие жидкости…

2.2. Начальники производственных цехов в срок до 05 октября на основании плана производства, графиков обслуживания оборудования / результатов диагностики:

2.2.1. определяют потребность в проведении крупных ремонтов;

2.2.2. формируют ТЗ на проведение крупных ремонтов;

Комментарий

Дефектную ведомость писать пока рано. Принципиально: если остановочные ремонты один раз в год, то в это ТЗ нужно включить замену либо восстановление агрегата, который (как показал предыдущий ремонт) должен был простоять максимум еще один интервал.

2.2.3. формируют служебные записки с предложениями о проведении крупных ремонтов. В записку включается краткое описание и расчёт рисков последствий непроведения ремонта;

2.2.4. размещают ТЗ и материалы к ним в папке «…»;

2.2.5. согласуют необходимость проведения крупных ремонтов с главными специалистами;

2.2.6. передают свои предложения по проведению крупных ремонтов директору по производству.

2.3. Директор по производству в срок до 10 октября:

2.3.1. контролирует необходимость проведения крупных ремонтов;

2.3.2. формирует титульный список крупных ремонтов с указанием необходимости замены наиболее крупных агрегатов;

2.3.3. формирует сводную пояснительную записку к титульному списку, в которой ремонты с указанием необходимости замены наиболее крупных агрегатов ранжируются по необходимости;

2.3.4. утверждает титульный список со сводной пояснительной запиской у первого заместителя генерального директора;

2.3.5. направляет запросы на определение предварительного объема финансирования крупных ремонтов по титульному списку руководителю КБ, руководителю отдела закупок оборудования, руководителю отдела закупок услуг, руководителю СДО с копией директору по стратегическому планированию, директору по снабжению и финансовому директору.

Комментарий

Регламент написан для случаев эксплуатации по состоянию. Исходя из ТЗ можно понять, что именно нужно закупать и какой приблизительно объем планируется, соответственно, согласование имеет смысл. Для ресурсной эксплуатации перечень согласующих можно сократить.

2.4. Руководитель КБ, руководитель отдела закупок оборудования, руководитель отдела закупок услуг и руководитель СДО отдела в срок до 25 октября рассчитывают предварительную стоимость ремонтов и передают титульный список ремонтов с результатами расчетов директору по производству.

Комментарий

Кто и что осмечивает – разберутся. Если не очень понятно – сделайте отдельное приложение.

2.5. Директор по производству в срок до 30 октября:

2.5.1. организует совещание у первого заместителя генерального директора совместно с главными специалистами по распределению планового объема работ между привлеченными подрядчиками и ремонтными подразделениями;

Комментарий

Несмотря на длинную фразу, определить, кто и что будет ремонтировать, можно довольно быстро. Особенно в «стабильной» (отсутствие инвестиций) ситуации: часть ремонтов уже освоено, на сторону отдавать незачем; другую часть – не можем, нет людей и оборудования.

2.5.2. на основании решений совещания готовит сводный титульный лист ремонтов с распределением работ между привлеченными подрядчиками и ремонтными подразделениями;

2.5.3. выносит сводный титульный список ремонтов вместе с пояснительной запиской на технический совет.

Комментарий

В этом регламенте обеспечены связки с инвестиционным регламентом в части дат заседаний технического совета.

2.6. Технический совет в срок до 15 ноября рассматривает сводный титульный список ремонтов и:

2.6.1. утверждает принципиальный титульный список ремонтов;

2.6.2. утверждает технические решения по снижению потребности в финансировании (при возможности);

2.6.3. принимает (при необходимости) решение о переводе ремонтов из капитальных в средние;

2.6.4. утверждает приоритеты при проведении крупных ремонтов.

Комментарий

Заметьте, что именно на техническом совете кто-нибудь, да должен заметить, что если будет закупаться что-то новое, то старое ремонтировать не нужно. Специально не оговариваю, но дальше предусмотрел небольшую контрольную процедуру.

Важный момент: приоритеты должны быть. Предварительная сортировка сделана в п. 2.3.3.

2.7. Секретарь технического совета рассылает решения технического совета заинтересованным лицам.

2.8. Главные специалисты в срок до 01 декабря:

Комментарий

Напомню, что в срок до 01 декабря должны быть готовые документы. То есть начать можно не 30 ноября, а раньше.

2.8.1. запрашивают у ПЭО фактическую статистику стоимости обслуживания инфраструктурного оборудования;

2.8.2. на основании статистики и текущего состояния инфраструктуры формируют план ремонтов инфраструктурного оборудования;

2.8.3. формируют пояснительную записку к плану ремонтов инфраструктурного оборудования;

2.8.4. согласуют план ремонтов инфраструктурного оборудования с главным инженером;

2.8.5. передают план текущих ремонтов инфраструктурного оборудования вместе с пояснительной запиской первому заместителю генерального директора.

2.9. Начальники производственных цехов в срок до 01 декабря:

2.9.1. запрашивают у ПЭО фактическую статистику по стоимости обслуживания технологического оборудования;

2.9.2. на основании плана производства, фактической статистики по ремонтам, решений технического совета формируют план текущих ремонтов технологического оборудования;

2.9.3. формируют пояснительную записку к плану ремонтов технологического оборудования;

2.9.4. согласуют план текущих ремонтов технологического оборудования с директором по производству;

2.9.5. передают план текущих ремонтов технологического оборудования вместе с пояснительной запиской первому заместителю генерального директора.

2.10. При наличии решения о переводе ремонта из капитального в средний директор по производству в срок до 03 декабря:

2.10.1. проводит перерасчет стоимости крупных ремонтов с учетом принятых технических решений;

2.10.2. согласует перерасчет стоимости крупных ремонтов с главными специалистами и сотрудниками, предоставившими первоначальную информацию о стоимости;

2.10.3. передает итоговый расчет стоимости крупных ремонтов первому заместителю генерального директора.

2.11. Первый заместитель генерального директора в срок до 05 декабря:

2.11.1. формирует свод итоговых предложений по ремонтной программе и пояснительную записку к ней;

2.11.2. выносит на рассмотрение технического совета:

2.11.2.1. итоговый титульный список крупных ремонтов с указанием уточненной стоимости;

2.11.2.2. план по текущим ремонтам технологического и инфраструктурного оборудования.

Комментарий

Текущие ремонты – это просто суммы к финансированию. Особой детализации не нужно.

2.12. Технический совет в срок до 15 декабря определяет:

2.12.1. ранжирование крупных ремонтов и сроки их реализации;

2.12.2. объем средних ремонтов с делением на производственные и инфраструктурные;

2.12.3. объем резервного фонда (в % от ремонтной программы);

2.12.4. порядок пересмотра в зависимости от решений, принятых бюджетным комитетом при утверждении годового бюджета.

Комментарий

Заметьте, что и в инвестиционном регламенте, и в регламенте ТОиР после принятия решения на бюджетном комитете не нужно судорожно пересчитывать всю инвестиционную программу и программу ремонтов. Достаточно пару дней на вычеркивание лишнего на основании результатов ранжирования.

2.13. На основании рассмотрения сводного бюджета на год на бюджетном комитете первый заместитель генерального директора по производству в течение двух рабочих дней:

2.13.1. исключает ремонты оборудования, включенного в инвестиционную программу;

Комментарий

Здесь принцип двух потоков не нужен: производственники сами не заинтересованы тратить деньги на оборудование, которое будет списано. Если, конечно, не диверсия и саботаж.

2.13.2. формирует окончательный план по ремонтам, включающий:

2.13.2.1. титульный список крупных ремонтов с указанием объемов, выполняемых привлеченными подрядчиками и ремонтными подразделениями;

2.13.2.2. объем финансирования текущих ремонтов инфраструктурного и производственного оборудования;

2.13.2.3. аварийный фонд.

2.13.3. направляет план по ремонтам на проверку финансовому директору.

2.14. Финансовый директор в течение трёх рабочих дней:

2.14.1. проверяет план по ремонтам на соответствие решениям бюджетного комитета и технического совета;

2.14.2. определяет сроки финансирования каждого крупного ремонта;

2.14.3. рассылает итоговый план по ремонтам первому заместителю генерального директора, топ-менеджерам, главным специалистам и главному бухгалтеру.

3. Организация управления ремонтами.

3.1. Главные специалисты на основании утвержденных инвестиционных планов и планов по ремонтам в течение пяти рабочих дней рассчитывают плановую загрузку собственных подразделений и выносят рассчитанную трудоемкость на рассмотрение первого заместителя генерального директора и директора по производству.

Комментарий

Пункт нужный, вопрос в том, кто должен делать. Сметы еще не готовы, экономические подразделения трудодни посчитать не смогут. Соответственно, к сожалению, необходимо нарушить принцип «четырех глаз».

3.2. Первый заместитель генерального директора в течение 10 рабочих дней организует совещание совместно с директором производству, по итогам которого определяется распределение объемов работ между привлеченными подрядчиками и ремонтными подразделениями.

Комментарий

Может быть, покажется странным, но для ремонтных цехов увеличить выработку раза в два часто не составляет никаких проблем: кто-то задержится за сверхурочные, простои сократятся и т.п. Важно знать о плановых работах заранее, чтобы подготовиться.

3.3. Исполнителями по ремонтам являются:

3.3.1. начальники производственных цехов – по ремонтам технологического оборудования;

3.3.2. главные специалисты – по ремонтам инфраструктурного оборудования.

Комментарий

Для регламента ТОиР не ввожу менеджеров проектов и кураторов. Отмечу, что разумные руководители делегируют ответственность мастерам цехов и старшим специалистам своих отделов, неразумные пусть сами живут на производстве круглосуточно.

4. Исполнение ремонтной программы.

4.1. Исполнители не позднее, чем за два месяца до начала ремонтных работ:

Комментарий

Еще раз напишу: крупные ремонты начинаются, как и стройка, с апреля. Для текущих ремонтов есть неснижаемые запасы, собственные ремонтные подразделения и т.д. Если считаете, что есть нестыковка по датам, можно:

  • начинать планировать заранее;
  • использовать скользящее планирование;
  • планировать на 15 месяцев;
  • корректировать итоговый план по ремонтам на ремонты, которые запущены до принятия утвержденной программы.

Принципиальные трудности при реализации любого варианта отсутствуют.

4.1.1. при необходимости актуализируют ТЗ на ремонт;

4.1.2. определяют возможность использования оборотных ТМЦ (в терминах регламента движения ТМЦ);

4.1.3. определяют потребность в закупке:

4.1.3.1. по крупным ремонтам – исходя из ТЗ на ремонт и принятых решений о распределении объемов работ между привлеченными подрядчиками и ремонтными подразделениями;

4.1.3.2. по текущим ремонтам – исходя из анализа работы оборудования и неснижаемого запаса в соответствии с бюджетными лимитами;

4.1.4. инициируют проведение закупочных процедур в терминах регламента закупок.

4.2. По окончании конкурсных процедур исполнители инициируют заключение договоров. При этом:

4.2.1. контрактация проводится в соответствии с регламентом договорной работы;

4.2.2. ответственным исполнителем в терминах регламента договорной работы назначается менеджер по закупкам.

Комментарий

Обратите внимание, что, как и в инвестиционном регламенте, и в регламенте закупок производственники не занимаются технической работой в виде заключения договора.

4.3. Работы по крупным ремонтам начинаются только при наличии всех запасных частей на складе и наличию договоров с внешними подрядчиками.

Комментарий

Момент спорный. Но, мне кажется, лучше так: сложить все, что заменяется, рядом с производственной площадкой перед началом ремонтов и работать только по договорам.

4.4. Работы по текущим ремонтам выполняются в оперативном режиме.

4.5. Исполнитель организует получение необходимых допусков для проведения работ. Разрешения выдают:

4.5.1. для допуска на объект – СБ;

4.5.2. на работу на объекте – директор по производству.

Комментарий

Обратите внимание, что на некоторые виды работ необходимо разрешение (допуск и инструктаж) и для внутренних подразделений.

4.6. Перед началом ремонтов формируется дефектная ведомость. Оборудование передается подрядчикам / ремонтным подразделениям только вместе с дефектной ведомостью, подписанной:

Комментарий

Если хотите усилить контроль – сделайте дефектные ведомости на БСО либо просто формируйте в трех экземплярах. Третий экземпляр – руководителю отдела производственного учета перед началом ремонта. Помогает от «подгонки» дефектной ведомости до нужной суммы.

4.6.1. для технологического оборудования – исполнителем и главным специалистом (специалистами);

Комментарий

Главные специалисты нужны для того, чтобы не возникла излишне дружественная связка «начальник цеха – подрядчик», при которой работы выполняются собственными силами либо не выполняются вообще, а подрядчик получает деньги от предприятия.

4.6.2. для инфраструктурного оборудования – исполнителем и главным инженером.

4.7. Контроль работы подрядных организаций (в т.ч. объем работ, сроки выполнения и качество) осуществляют на основании дефектной ведомости и ТЗ:

4.7.1. для технологического оборудования – исполнитель и службы главных специалистов;

4.7.2. для инфраструктурного оборудования – исполнитель и СБ.

Комментарий

СБ нужна для обеспечения принципа «четырех глаз». К тому же, если от СБ назначить молодого сотрудника, то он будет бегать на ремонты канализации. А главный инженер и первый заместитель генерального директора – скажу мягко, вряд ли.

4.8. Выявление брака либо отклонений от графика и технологии производства работ оформляются предписаниями.

4.9. Прием оборудования из ремонта осуществляется исполнителем. При этом:

4.9.1. по решению исполнителя в приеме оборудования из ремонта принимает участие центральная заводская лаборатория;

4.9.2. при приеме технологического оборудования из ремонта от ремонтных подразделений смету на выполнение заказ-наряда утверждает директор по производству. Контроль смет на сумму свыше N руб. осуществляет СДО;

Комментарий

Обратите внимание, что это не означает, что людям из ремонтных подразделений не нужно платить зарплату, особенно когда они на «сделке». Скорее, это для дополнительного контроля, в т.ч. не только трудозатрат, но и списания материалов.

4.9.3. при приеме инфраструктурного оборудования из ремонта от ремонтных подразделений смету на выполнение заказ-наряда проверяет СДО совместно с СБ.

Комментарий

СБ визирует объемы, СДО – корректность сметы. Нужно для того, чтобы не списывали сильно больше, чем нужно.

4.10. Порядок списания материалов и запасных частей на ремонты определяется регламентом движения ТМЦ. При этом:

4.10.1. при выполнении работ подрядными организациями с использованием ТМЦ заказчика исполнитель организует получение ТМЦ на центральном складе и их передачу подрядным организациям;

4.10.2. при выполнении работ ремонтными подразделениями ремонтные подразделения получают ТМЦ на центральном складе самостоятельно.

Комментарий

Тут нужно отметить, что если при планировании ремонтов было принято решение об использовании восстановленных ТМЦ (в терминах регламента по учёту ТМЦ – оборотных), то подразделение само получает их со склада и сдает обратно на склад.

4.11. Порядок оприходования материалов и запасных частей, бывших в употреблении, определяется регламентом движения ТМЦ.

4.12. Первый заместитель генерального директора не реже одного раза в месяц проводит совещание по вопросу выполнения плана по ремонтам и, при необходимости, принимает решения о проведении корректирующих действий. В случае срыва сроков производства крупных ремонтов более, чем на месяц, вопрос выносится на рассмотрение технического совета.

4.13. При выявлении некачественной работы подрядными организациями исполнитель руководствуется условиями договора и регламентом претензионно-исковой работы.

4.14. Подписание актов выполненных работ осуществляется в соответствии с регламентом управления кредиторской задолженностью. Инициирование подписания актов выполненных работ с привлеченными подрядчиками возможно только после осуществления пусконаладочных работ и тестовых испытаний.

Комментарий

Обратите внимание, что договор на ремонт должен быть гибким. Если необходимо увеличить сумму ремонта на 3-5-10% – её нужно увеличивать без дополнительных согласований, но при наличии контроля. Кроме того, подписывать акты нужно только после пусконаладочных работ и выхода на проектную мощность.

4.15. При превышении стоимости работ по крупным ремонтам плановый объем по текущим ремонтам уменьшается на эту же сумму.

Комментарий

Опять же, не нужно корректировать ремонтную программу по поводу каждого чиха. Достаточно ограничить аппетиты в дальнейшем.

5. Использование аварийного фонда.

Комментарий

Фактически все ремонты первоначально являются текущими, аварийная закупка (см. регламент закупок) – это более частое событие. Аварийный фонд – это фактически обоснованное превышение бюджетов текущих ремонтов, которое было невозможно спрогнозировать на этапе планирования.

5.1. Общие положения:

5.1.1. Распорядителем аварийного фонда является генеральный директор.

5.1.2. Генеральный директор может привлекать в качестве консультационного органа технический совет и дирекцию по внутреннему аудиту для определения наличия признаков аварийности ремонта.

5.1.3. Из аварийного фонда могут быть профинансированы только ремонты на сумму более M млн. руб.

Комментарий

Меньше – за счёт текущих ремонтов.

5.2. При аварийной ситуации:

5.2.1. директор по производству информирует в течение двух часов генерального директора;

5.2.2. генеральный директор в течение одного рабочего дня принимает решение об увеличении (снятии) лимитов на текущие ремонты и информирует об этом финансового директора;

5.2.3. при необходимости экстренной закупки товаров, работ и услуг закупка осуществляется в соответствии с регламентом закупок (раздел «Аварийные закупки»).

5.3. До окончания первого рабочего дня после устранения последствий аварийного события первый заместитель генерального директора формирует служебную записку на имя генерального директора.

Комментарий

Напомню, что речь идет о ремонте. То есть сначала нужно устранить последствия (даже если что-то сгорело дотла), только потом писать бумаги. Оперативное финансирование было открыто. Один день – это для того, чтобы не задерживаться долго.

5.4. Генеральный директор в течение 15 рабочих дней принимает решение о признании события аварийным и доводит свое решение до первого заместителя генерального директора и финансового директора.

Комментарий

В принципе, решение может принимать и владелец (если он председатель технического совета). При наличии полиса страхования можно также описать порядок информирования страховщика о событии.

5.5. Финансовый директор:

5.5.1. при признании ремонта аварийным увеличивает лимиты по текущим ремонтам и уменьшает аварийный фонд на стоимость устранения последствий аварийной ситуации;

5.5.2. при непризнании ремонта аварийным восстанавливает лимиты по текущим ремонтам до первоначального значения.

5.5.3. инициирует пересмотр бюджетов в соответствии с регламентом бюджетирования.

Комментарий

Понятное дело, что если произошла крупная авария, все бюджеты летят к чертям. Нормальный регламент бюджетирования предусматривает показатели, при которых бюджеты нужно пересмотреть.

6. Учет и отчетность.

6.1. Главный бухгалтер по получении плана по ремонтам в течение 10 рабочих дней открывает аналитику для корректного отражения результатов крупных ремонтов.

6.2. СДО формирует сводный отчет об исполнении ремонтной программы не позднее 12 числа месяца, следующего за отчётным, на основании первичных учётных документов для целей бухгалтерского учёта.

Комментарий

За основу форм отчетности могут быть положены формы из книжки. Можно добавить план-факт по срокам, но – см. один из комментариев к программе аудиторской проверки. Также можно возложить формирование отчетности на бухгалтерию, по сравнению с инвестициями всё более-менее просто, план-факт. При необходимости более детального анализа можно использовать форму из инвестиционного регламента, но она избыточно сложна для ТОиР.

6.3. Руководитель СДО направляет сформированную отчетность топ-менеджерам и главным специалистам.

Комментарий

В отличие от регламента управления инвестициями менеджеры особые комментарии не предоставляют. Отклонения на СД рассматриваются только для крупных ремонтов, бюджеты контролируются только через лимиты.

7. Заключительные положения.

7.1. Регламент вступает в силу с момента издания приказа о его введении.

7.2. Изменения в регламент вносятся приказом генерального директора на основании решений технического совета.

7.3. Для взаимодействия используются личные электронные адреса сотрудников с копиями на официальные адреса электронной почты.

Внутреннему аудитору

Программа проверки.

Полная версия в формате Microsoft Excel — здесь

 

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Стратегическое планирование Убедиться в корректности стратегии эксплуатации оборудования (при наличии).  Имеется формализованная стратегия эксплуатации оборудования (под разными названиями), основанная на расчётах, подтвержденных ПЭО и внутренним аудитом.  Стратегия эксплуатации оборудования отсутствует.
Имеется многотомный документ, основанный на инструкциях советских времен. 
Анализ корректности существующей стратегии (формализованной либо неформализованной).
Выборочный анализ возможности на переход к ремонтам по состоянию.
Анализ корректности рассчитанных оптимальных сроков службы (при наличии).
Анализ эффективности расчетов, на основании которых приняты решения о развитии / сокращении собственных ремонтных производств.
Контроль достаточности оборудования в диагностической лаборатории.
Анализ причин обслуживания у производителя / другими сторонними подрядчиками / собственными силами.
Анализ причин использования оригинальных / неоригинальных запасных частей.
Высокая
Планирование ремонтов Убедиться, что планирование ремонтов проводится в соответствии со стратегией. Отсутствие срыва планов по отгрузке по производственным причинам за последние несколько лет.
Динамика расходов на ремонты за последние несколько лет ниже ИПЦ.
80-100% загрузка ремонтных производств.
Необъяснимая скачкообразность расходов на ремонт.
Собственные ремонтные цеха не загружены, приоритет отдается внешним подрядчикам.
Оборудование после окончания гарантии продолжает обслуживаться у официальных дилеров.
Анализ планов на соответствие стратегии.
Анализ фактически проведенных ремонтов на соответствие стратегии.
Средняя
Убедиться в наличии контроля предварительной стоимости ремонтов ПЭО и дирекцией по снабжению. Стоимость каждого крупного ремонта планируется отдельно по материалам и трудозатратам.  Стоимость ремонта планируется по аналогии с предыдущим периодом без учета изменений в ремонтную программу. Выборочный анализ плановых показателей по одной форме ремонта за несколько лет.  Низкая
Убедиться, что запланированные ремонты необходимы.  Имеются расчёты, подтверждающие оптимальность межремонтных интервалов для капитальных и средних остановочных ремонтов.
При снижении объемов выпуска проведение плановых ремонтов откладывается.
Ремонты не зависят от объема выпуска.  Анализ взаимосвязи производственных и ремонтных планов.  Средняя
Убедиться в достаточности средств, выделяемых на ремонты.  Отсутствие срыва планов по отгрузке по производственным причинам за последние несколько лет.
Динамика расходов на ремонты за последние несколько лет ниже ИПЦ.
80-100% загрузка ремонтных производств.
Невозможность обеспечить неснижаемый запас запасных частей.
Частые аварийные выходы оборудования из строя.
Срыв производственных планов. 
Анализ обоснованности неснижаемого запаса.
Анализ причин аварийных остановов оборудования.
Выявление причин недофинансирования ремонтной программы.
Бенчмаркинг (по возможности) с другими аналогичными предприятиями отрасли. 
Средняя
Убедиться в корректности расчета нормативов неснижаемых запасов для ремонтной деятельности.  Нормативы по всем позициям хотя бы раз в 1-2 года обнуляются.
Общая оборачиваемость склада неснижаемых запасов — не более 1 года. 
Большая (более 2-3 лет) оборачиваемость неснижаемых запасов.
Наличие неснижаемого остатка в размере более годового потребления
Анализ фактической оборачиваемости позиций по перечню неснижаемых запасов. Высокая
Исполнение ремонтов Убедиться в корректном распределении работ между привлеченными подрядчиками и собственными подразделениями. При каждом привлечении подрядчика оценивается возможность выполнить работы собственными силами.
Не реже одного раза в год проводится сравнение стоимости ремонтов собственными силами и подрядчиками.
Распределение работ сложилось исторически, обоснование утратило актуальность.  Сопоставление индикаторов (стоимость формы ремонта, стоимость нормо-часа и т.д.) работ, выполняемых собственными силами и привлеченными подрядчиками.
Анализ загрузки собственных ремонтных цехов.
Высокая
Убедиться в своевременном инициировании процедур (закупки услуг по ремонту, закупка запасных частей и т.п.). Наличие диаграмм Ганта для остановочных ремонтов.
Наличие регулярного контроля исполнения плановых сроков.
Контрольные процедуры по инициированию необходимых для реализации проекта процедур отсутствуют.  Выборочный анализ причин срыва графиков ремонтных работ.  Низкая
Убедиться в разумности договоров, заключенных с подрядчиками.  Типовые формы договоров содержат все особенности работы организации.
Договоры заключаются по типовой форме. 
За основу берется форма подрядчика.
Имеются излишне жесткие условия (например, оплата через 3 дня после предоставления проекта акта выполненных работ). 
Выборочный анализ договоров.
Анализ претензий подрядчиков. 
Низкая
Убедиться в обоснованности дополнительных объемов работ. При подтверждении работ соблюдается принцип «четырех глаз». Оплата проводится по документам, представленным подрядчиком, оценка необходимости замены оборудования / проведения дополнительных работ не проводится..
Дополнительные работы заявляются после окончания ремонта.
Анализ причин возникновения дополнительных работ.
Анализ обоснованности дополнительных работ (по полному перечню ремонтов). 
Высокая
Убедиться в достаточности квалификации персонала, осуществляющего ТОиР оборудования. В условия договора при покупке нового оборудования включается необходимость обучения ключевого персонала.
Обучение проводится представителями завода-изготовителя.
При увольнении сотрудника, обучившегося за счёт организации, возмещается кратная стоимость обучения. 
Обучение проводится по документации оборудования.  Анализ организации процесса обучения сотрудников (в т.ч. порядок возмещения обучения при увольнении).
Анализ квалификации персонала (допуски, удостоверения и пр.). 
Высокая
Убедиться в наличии допусков при работе на опасных производственных объектах. Допуск оформляется на каждого сотрудника (возможный вариант — по спискам).
Имеются подписи всех сотрудников подрядчика в журнале инструктажей.
Допуск на территорию проводится только при росписи сотрудника в журнале инструктажей. 
Сотрудники подрядчиков не расписываются за технику безопасности.
Допуск не оформляется либо оформляется после проведения работ. 
Посещение мест ремонта, контроль наличия допусков.
Контроль заполнения журналов инструктажей. 
Средняя
Убедиться в контроле качества работы подрядчиков на всех этапах. При подтверждении работ соблюдается принцип «четырех глаз» (работы на технологическом оборудовании контролируют как производственные подразделения, так и отделы главных специалистов (при наличии конфликта интересов — СБ)).
Соблюдается регламент приемки работ (подписания актов выполненных работ), акты подписываются только после проведения пуско-наладки.
Проводятся стендовые испытания отремонтированных агрегатов. 
Акты выполненных работ согласуются только непосредственным заказчиком (начальником цеха, главным специалистом).  Для крупных ремонтов — анализ журналов непосредственно на объекте.
Анализ результатов испытаний (при наличии). 
Средняя
Убедиться в своевременной подготовке первичных документов. Документы формируются не реже одного раза в месяц (независимо от сроков оплаты в соответствии с договором) и проходят процедуру согласования, аналогичную описанной в регламенте управления кредиторской задолженностью Подрядчик предоставляет документы только после окончания ремонта.  Анализ наличия ежемесячного отражения в учете факта работ.
Выборочная проверка наличия согласования (подписей) на актах выполненных работ. 
Высокая
Убедиться в наличии факта проведения ремонта. Регулярный визуальный осмотр производственных площадок генеральным директором и первым заместителем генерального директора.  Возможность оформления документов после проведения ремонтов.  Выборочный визуальный осмотр узлов и агрегатов на предмет монтажа / демонтажа.
Пономерное сравнение первичных документов и агрегатов, в настоящий момент находящихся в составе оборудования.
Анализ показаний КиП.
Сопоставление времени ремонта и даты оформления расходных накладных на запасные части. 
Низкая
Убедиться в соблюдении нормативов неснижаемых остатков. Ежемесячный заказ ТМЦ по полному перечню неснижаемой номенклатуры в зависимости от расхода.
80-90% ежедневное наличие ТМЦ из неснижаемой номенклатуры. 
Запасы по номенклатуре неснижаемого остатка превышают оптимальные исходя из текущих цен в 1,5-2 раза.
% наличия ТМЦ периодически опускается ниже 60%.
Построение динамики наличия (в % от наличия) ТМЦ по номенклатуре неснижаемого остатка.
Построение динамики стоимости номенклатуры неснижаемого остатка в текущих ценах.
Анализ причин отклонений. 
Высокая
Убедиться в соблюдении нормативов расходов материалов и комплектующих при проведении ТО. ТМЦ выдаются на конкретный ремонт кладовщиком цеха под подпись ответственного за ремонт в количестве, необходимом для ремонта.  ТМЦ выдаются со склада цеха по заявке без согласования с технологом.  Сопоставление (по крупным позициям) планового и фактического расхода ТМЦ.
Анализ отклонений.
Высокая
Учет и отчетность Убедиться в корректности отнесения конкретных работ на проекты (в т.ч. собственными силами).  Каждый первичный учетный документ имеет признак (например, код ремонта большими цифрами от руки), позволяющий обеспечить корректность учета.
Списание ТМЦ осуществляется на конкретный номер ОС. 
Котлы в учете. Выборочный анализ корректности отнесения затрат по ремонтам.
Сопоставление сроков ремонта и выпуска продукции.
Выборочное сравнение списания ТМЦ на одну форму ремонта одной и той же техники. 
Низкая
Убедиться в том, что отчетность сформирована на основании регистров бухгалтерского учёта. Отчетность предоставляется экономическим подразделением на основании данных учетных систем без корректировок со стороны менеджмента.  Отчетность формируется вручную.  Сопоставление отчетности, предоставляемой на уровень первого заместителя генерального директора / генерального директора / технического совета, и учетных данных.  Средняя

 

Общие комментарии.

Начну с того, что в книге на стр. 221 есть фраза про графики. Эта фраза из кино «Фонтан» (редактор книги убрал ссылку. На youtu.be сейчас удалено, если кто будет искать – смотреть с 57:12). Почему-то упоминание графиков в различных произведениях часто бывает смешным. Например, у В. Ерофеева «Москва-Петушки», описание бригадирства Венечки.

Если серьезно, то фраза возникла неслучайно. Внутренний аудитор должен анализировать период как минимум за 2-3 года. С помощью такого инструмента, как различные графики, можно наглядно демонстрировать отклонения. Графики могут быть самыми разными, например, динамика стоимости конкретных форм ремонта (для одного и того же оборудования), динамика стоимости ремонтов в целом, динамика количества ремонтов какой-либо формы на единицу оборудования и т.д. и т.п.

Если что-то не объясняется, то это либо скрываемые причины («звезды так сложились» – не причина), либо плохой учёт. По поводу плохого учета – на ум приходят два варианта: списание перед инвентаризацией и игра с себестоимостью (перенос расходов на соседние периоды).

Комментарии:

  • Обратите внимание, что стратегия может быть не формализована. Достаточно часто встречаются производственники, которые на каждый твой вопрос в течение минуты находят расчёт, на основании которого было принято анализируемое решение. При этом расчёт, оказывается, подтвержден экономическими службами. Тем не менее, рекомендация о том, что этот расчёт нужно формализовать в техническую политику, должна сохраниться.
  • При выборе срока проведения аудита ориентируйтесь на момент «середины» исполнения ремонтной программы по году (скорее всего – июль-август). На момент начала аудита ремонты должны идти активно, но некоторые крупные ремонты должны быть закончены. Все бумажки (включая договоры с подрядчиками) могут оформляться после ремонта, это нехорошо, правильный выбор начала аудита позволит проконтролировать их своевременное оформление.
  • Спорные вопросы – как оценить необходимость ремонтов и достаточность выделенных на них средств. Понятное дело, что здесь будет аудиторское суждение. Слушать производственников – дело не очень полезное. Они с уверенностью смогут обосновать практически всё: и рост затрат на ремонт в два раза, и необходимость роста численности (хотя при покупке оборудования говорили о том, что расходы на ремонты снизятся, а людей нужно меньше. Смотрите соответствующие пункты в инвестиционном регламенте – именно для этого и нужно отслеживать все параметры инвестиционных проектов), только лапшу с ушей снимать будешь. Выход один – ищите независимого эксперта, который обеспечит бенчмаркинг. Личный опыт: я работал снабженцем по заказу пресс-форм. У меня в институте не преподают черчение, ТММ, сопромат и прочие страсти для инженеров. Тем не менее, я на основе школьного курса черчения чертеж прочитать мог и понимал, что технические решения, скажем так, неоптимальные. Поэтому через коллег познакомился с главным конструктором одного завода (на рубеже 2000-х в столице еще была промышленность). Опасения подтвердились. Если бы сам говорил бы – услышал бы очень многое к тому, что о себе от региональных проектантов уже знал.
  • Особенность управления ремонтами: и качественная, и отвратительная система ТОиР в документах выглядит примерно одинаково. То есть в наличии имеются графики ремонтов, неснижаемые запасы, документы более-менее оформляются и т.п. Поэтому эффективность либо неэффективность дизайна именно исходя из анализа самого описания процесса оценивать незачем. На мой взгляд, эффективность дизайна целесообразно оценивать исходя из достижения целей: грубо говоря, если цели достигнуты, то дизайн эффективен. Методологически, возможно, не очень правильно, но ТОиР лучше оценивать именно так.
  • Дополнительный пункт проверки – анализ фактов проведения ремонтов. К сожалению, достаточно сложно, а порой и невозможно, без демонтажа узла и проведения испытаний / замеров узнать, а была ли в действительности осуществлена заявленная замена компонентов, узлов и агрегатов. Для проверки, зачастую, требуется остановка производства, и вряд ли стоит это делать. Тем не менее, по косвенным признакам и в рекомендованные сроки проведения аудита кое-какие выводы сделать можно. Обратите внимание на внешнее состояние оборудования: резьба на соединениях, чистота соединительных шлангов, пыль внутри, потеки масла и т.п. Вывод о том, что «здесь недавно был человек» и «сюда давно никто не заходил» на многих производствах можно сделать с вероятностью в 90%.
  • В программе проверки не анализируется обоснованность нормативов расхода ТМЦ на техническое обслуживание (речь идет о масле, ветоши и прочих необходимых вещах). Можно включить, но с учетом существенности. Условно, если масло льется бочками – то посмотреть стоит. Если канистрами – то уже вряд ли.

В этом разделе также приведу комментарии о том, что я бы лично простил при анализе ТОиР.

  • Просроченность всяческих профессиональных удостоверений. Это не повод для скандала. Если человек рукожоп, то ему никакой документ не поможет. Если же нет, то несильно пожурить, конечно, нужно, но не более. Причем пожурить не человека, а допускающих его к работе.
  • Соблюдение графиков работ. Да, безусловно, ситуация, когда ремонт запланирован в мае, но сделан почему-то в ноябре, напрягает. Но в подавляющем большинстве случаев в этом нет ничего страшного (если, конечно, речь не идет о безопасности сотрудников либо потере гарантии на оборудование) и объясняется достаточно просто.
  • При анализе ТМЦ не дёргайте производственников за обрезки (если вспомнить анекдот про мужика, который уголь бросает– реестр осыпаний с кучи). Может, в масштабах всего бизнеса и найдется несколько сотен тысяч или даже миллионов рублей, но оно того не стоит, контроль будет дороже. При этом при автоматизации все-таки нужно предусмотреть такую возможность. Что касается сдачи металлолома – это отдельная тема (уж больно много историй встречал). Может, когда-то размещу заготовку под регламент (идеальная ситуация – при списании любого крупного оборудования сравниваем паспорт оборудования с указанием «сколько там должно быть» с фактически заготовленными объемами, контролируем возврат больших железяк на склад, как в регламенте ТМЦ и т.п.).

Повышение эффективности проверки.

По традиции, привожу элементы не совсем «случайных» выборок.

1. Анализ срыва отгрузок по вине производственных подразделений (анализ причин аварийности).

2. Анализ выходов из строя нового оборудования. Да, действительно, бывает заводской брак. Но оборудование может начать глючить из-за того, что сотрудников предприятия не научили с ним обращаться. Поможет интервью с производителем.

3. Анализ преждевременного списания оборудования. Конечно, производственникам проще указывать на то, что железяка давно проржавела и её нужно было бы списать еще до закупки. Но, может быть, имеют место проблемы в обслуживании. Условное масляное голодание в течение пары часов работы может сократить срок службы вдвое. Направления поиска – что зафиксировано у метрологов (что-то да писалось еще на советском оборудовании, на миллиметровку, у каждой современной машины чуть ли не компьютер бортовой есть), можно поговорить с производителем и т.п.

4. Проанализируйте историю возникновения подрядчиков. Многие подрядные организации возникли в рамах «сокращения численности», при этом фактически контролируются менеджментом. Нужно понимать, что наличие такого подрядчика, выручка которого на 95% сформирована за счёт наших работ – это обычное «сидение на потоке» производственников (кстати, не обязательно кого-то из руководства). Особое внимание обратите на качество выполнения работ данными подрядчиками (вспомните, кто проводил ремонты на СШГЭС и к чему это привело).

Дополнительные советы от эксперта:

5. Проанализируйте данные по остаткам запчастей на складе (по номенклатуре, имеющей отношение к ТОиР). Часто случается так, что необходимые запчасти должны тратиться, а остатки не просто остаются прежними – они растут. Бюджет надо осваивать – известная тема, и, если не дозаказать как бы нужных запчастей, его могут урезать.

6. Проанализируйте взаимосвязь показаний КИП с программами ремонтов. Возможно, возникнет пища для дальнейших размышлений: приборы говорят о превышении различных нормативов, свидетельствующих об износе оборудования, а ремонты программой ТОиР не предусмотрены.

7. Проанализируйте весовое хозяйство: сертификаты о поверке, данные об инцидентах, связанных с весами. Возможно, надо пересмотреть программу ТОиР, или же нормативы потерь при производстве.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.