На примере управления рисками, размещенного на этом сайте, можно увидеть достаточно большое количество дополнительных аспектов постановки СВК на уровне бизнеса. Некоторые из них представлены в программе мероприятий условного предприятия.
За время, прошедшее с издания книги, появились новые идеи в дополнение к уже изложенным в книге именно по тем аспектам, которые изложены в книге.
Юридическая структура и схема финансово-хозяйственной деятельности.
По поводу защиты бизнеса написано всё верно. Однако, исходя из рисунка на стр. 72, можно подумать, что кипрские юрисдикции вполне себе хороши для ведения бизнеса в России. Современный взгляд изменился. Во-первых, деньги в кипрских банках, как оказалось, тоже могут зависнуть. Во-вторых, в середине 2014 года пошли санкции.
В общем, если раньше (до года примерно 2013) казалось, что владение бизнесом через респектабельную европейскую юрисдикцию является плюсом, то сейчас – уже непонятно. Помимо описанного сгорания денег многие юрисдикции, даже Швейцария, готовы сотрудничать со всяческими трехбуквенными органами разных стран. Что ждать от этого – мне пока не ясно. Но привлекательность записи своего бизнеса хотя бы на действующую жену – увеличилась.
С момента написания книги из под пера налоговой службы вышел документ «Общедоступные критерии самостоятельной оценки рисков для налогоплательщиков, используемые налоговыми органами в процессе отбора объектов для проведения выездных налоговых проверок». С точки зрения мировой практики ничего особенного не изобрели (принцип «доллар с тонны»). Критерии основаны на анализе показателей разных компаний по разным отраслям. По этим критериям в целом и работают. Поэтому желательно (естественно, при возможности) обеспечить соответствие каждого юридического лица этим критериям.
Финансовая стратегия.
Книга вышла в 2007 году. После кризиса 2008 года я серьезно пересмотрел отношение к тому, каким образом должен развиваться бизнес: за счет собственных или привлеченных средств. В России, как мне кажется – в основном за счет собственных. Потому что в любой момент кредиты могут стать недоступны.
Кризисы бывают разными. И, почему-то, когда во всем мире просто падает капитализация компаний, в России, помимо этого, останавливается доступ к фондированию, несмотря на то, что в мире денег много (ставки LIBOR, если помните, в 2008 году попадали примерно с 5% до 0,2-1%). Макроэкономику я немного понимаю, проблемы представляю. Но что это означает для обычных компаний: даже если бизнес развивается на заемные средства и является вполне устойчивым, вероятность роста стоимости кредитов при их привлечении в российских банках очень велика. Поэтому, как мне кажется, наиболее целесообразной является консервативная политика в отношении финансовой политики: развитие должно осуществляться за счет собственных средств. Тема «поднять денег», безусловно, существует, но в кризис она наинегативнейшим образом сказывается на бизнесе. Вместо использования возможностей, предоставленных кризисом (в том числе для расширения бизнеса за счет проблем конкурентов), мы начинаем заниматься рефинансированием кредитов для того, чтобы выжить.
Я работал в компании «Связной» в период кризиса 2008 года. Как оказалось, Е.А. Чичваркин в своем письме сотрудникам компании «Евросеть» в 2008 году был прав: «останутся «Евросеть» и «Связной», всем остальным – п*здец». Конечно, были Альт-Телеком и прочие, но в целом прогноз был правильным. Проблема в том, что все были перекредитованы. Конечно, г-н Чичваркин придерживается мнения о том, что это всё из-за происков жидочекистов. Версия разумная, но и за собой следить нужно.
Такая же ерунда творится в 2014 году на туристическом рынке: немного снизился входящий поток – всё ухнуло вниз. Поэтому, если хотите действительно устойчивый бизнес – то, преимущественно, за свои. Понятное дело, что когда требуется в 10 раз больше, чем есть – нужно внешнее финансирование. Но в среднем бизнесе лучше ограничить развитие, чем осуществлять его на заемные деньги. Лучше синица, чем журавль. Сами знаете где.
Всяческие показатели.
В книге упомянуто про всяческий «бэнчмаркинг», а именно про выручку на человека. Мое мнение с тех пор только усугубилось: показатель гнилой. Не нужно ради соответствия каким-то требованиям людей из аналитических департаментов в пределах Садового кольца г. Москвы рушить разумное и работающее. При одномоментном переводе чего-нибудь эффективного «за пределы периметра» (то есть на аутсорсинг) можно получить не только «повышение производительности», но и банальное воровство. Ради фиктивных показателей нецелесообразно менять структуру бизнеса. Да, пусть мы будем «неэффективны» с точки зрения выручки, деленной на численность. EBITDA лучше.
Контроль дочерних компаний.
Вопрос, как обычно, интересный. Но, как мне кажется, тема, связанная с назначением единоличного исполнительного органа в виде управляющей компании максимально разумна. В большой структуре в этом случае любое решение может быть проконтролировано, сами понимаете, не только лично генеральным директором управляющей компании, но и службами вокруг него. А службы при московском генеральном директоре будут получше, чем карманная СБ директора в регионе…
Требования к матричному управлению (Пример 7, стр. 89).
Обратил внимание на то, что в некоторых случаях лучше проектный человек. Подтверждаю. Для любого бизнеса лучше разделять «проектных» и «процессных» людей. Для «проектных» важно – начать, наладить, в принципе поставить. Для «эксплуатационщиков» — непрерывно улучшать. Люди практически несовместимые в реальной жизни, но отлично взаимодействующие при передаче управления от одного к другому.
Таблица на стр. 91 и график на стр. 92.
На самом деле очень разумные таблицы и график. Ключевые моменты – не нужно ставить внутренний контроль на этапе развития, не нужно ссылаться на развитие в тот момент, когда всё плохо.
Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование может помочь. Главное требование к стратегиям – утверждение разумными людьми при наличии адекватного восприятия текущей действительности.