Исполнение задач.

Как понимаете, у людей, принятых способами, изложенными в части 1, опыт в бизнесе маловероятен. Потому что человек из бизнеса не пойдет на низкую зарплату в чиновники. Исключение – потенциальное наличие «боковичка», это такая терминология, но тут и склад характера нужно иметь соответствующий, и определенную склонность к риску. Так как опыта в бизнесе у большинства чиновников маловато, максимальная неэффективность считается нормальной и никого не то, что не раздражает, а не беспокоит (государственный подход. Деньги не мои, а государственные). Во многих случаях стоимость процессов в государственных структурах дороже стоимости тех же самых процессов в бизнесе на порядок (да-да, именно не в разы, а в десятки раз), личное наблюдение.

Тем не менее, необходимо создавать видимость работы. Как описано выше, вплоть до 100% от численности сотрудников в теме не особо разбираются, не зная ни теории, ни практики. Поэтому нужно чем-то заниматься.

Покажу на примере упомянутых в предыдущей статье тушканчиков. Чиновничьи инициативы, как правило, включают следующие действия:

  1. Разработка, согласование и утверждение концепции учета тушканчиков (сопровождается многостраничной презентацией).
  2. Разработка, согласование и утверждение дорожной карты по реализации концепции учета тушканчиков.
  3. Разработка, согласование и утверждение ключевых задач по учету тушканчиков.
  4. Разработка, согласование и утверждение плана по учету тушканчиков до 20XX года.
  5. Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации мероприятий по учету тушканчиков на 20XX год.
  6. Внесение изменений в действующие документы (положения о других подразделениях, положение о распределении обязанностей между заместителями руководителя и т.п.) для того, чтобы они соответствовали новому порядку.
  7. Разработка, согласование и утверждение положения об отделе учета тушканчиков.
  8. Разработка, согласование и утверждение должностных инструкций работников (не сотрудников) отдела учета тушканчиков.
  9. Разработка, согласование и утверждение порядка взаимодействия подразделений при учете тушканчиков.
  10. Согласование состава рабочей группы по реализации концепции учета тушканчиков.
  11. Разработка, согласование и утверждение приказа о рабочей группе по реализации концепции учета тушканчиков.
  12. Разработка, согласование и утверждение положения о рабочей группе по реализации концепции учета тушканчиков.
  13. Разработка плана работы рабочей группы по реализации концепции учета тушканчиков.
  14. Разработка, согласование и утверждение методических рекомендаций по учету тушканчиков.
  15. Разработка, согласование и утверждение типовой формы отчетности об исполнении плана-графика реализации мероприятий по учету тушканчиков на 20XX год (не путать с первичными документами по учету тушканчиков).

Ну и т.д.

В процессе работы необходимо в каждое подразделение написать пачку писем (служебных записок) с просьбой предоставить информацию, пожаловаться руководителю, что информация не предоставлена, пожаловаться на сложность работы именно по учету тушканчиков в сложившейся структуре, войти в сопутствующие рабочие группы, посогласовывать документы (как правило, не очень касающиеся непосредственно учета тушканчиков) и т.п. Кстати, люди чистосердечно считают, что выполнив эти 15 пунктов, исходная задача будет решена больше, чем на 90% (точнее, на 15/16. Пункт 16, сами понимаете – это первый подсчет тушканчиков). Будете в какой-нибудь государственной конторе – посмотрите на названия папок…

Эти действия, как правило, занимают полгода без учета согласования, согласование – как повезет. Работа пока не начата (кстати, в бизнесе бы уже работало как часы, был бы специальный человек на полставки, который бы считал тушканчиков утром и вечером). Во-первых, некогда: дел много и других. Во-вторых, без основополагающих документов работу работать невозможно и методологически (с юридической точки зрения) неправильно. Но документы как-то завяли, драйва нет, поэтому принимается историческое решение: привлечь специализированную организацию. Если Вы думаете, что на подсчет тушканчиков, ошибаетесь… На разработку концепции по учету тушканчиков, ага… Другое достаточно частое следствие – предложение по увеличению штатной численности хотя бы до управления, потому что все же заняты.

Не нужно думать, что сложившуюся ситуацию никто из руководства не понимает. Соответственно, чтобы процесс не затягивался, есть определенные подходы:

  • установление нереального срока. Постепенный перенос сроков в целом может помочь, но в итоге продолжительность чего-нибудь все равно будет зашкаливать. Негативное последствие – после какого-то момента исполнителю становится все равно, что будет дальше, так как если не будет успевать, все равно перенесут. Ну и нужно помнить о сроке жизни на одной должности…;
  • сначала ставится задача что-то сделать, это делается (причем в разумном виде). Только потом ставится задача согласовать со всеми заинтересованными подразделениями. Последствия – см. следующий раздел.

Ситуация меняется при наличии поручения кого-нибудь из категории «сам». В этом случае включается ручное управление вкупе с очковтирательством. В общем, по отчетности все сделано, тушканчики подсчитаны… Правда, задействованы треть служащих учреждения, трудоемкость совещаний составила полтора человеко-года, но да кого это интересует…

Согласование.

Принципиальное различие бизнеса и государственных структур: то, что в бизнесе делается за три дня, в государственной структуре делается минимум две недели. Хотя бы потому, что в государственной структуре нужно распоряжение, а распоряжение о создании рабочей группы будет согласовываться 5 дней минимум.

Одна из ключевых причин – каждый согласующий, внезапно для всех (он сам – не исключение), обнаруживает себя экспертом по всем вопросам, включая вопросы делопроизводства и лингвистики. При этом рекомендации «сделайте так» выдаются далеко не всегда, их заменяет «я не знаю как, но не так, как тут написано». Также действует принцип «если мне непонятно – значит, написано неправильно». Слова бизнес-процесс, риск-ориентированный, горизонты бюджетирования и пр. устоявшуюся лексику использовать нельзя. Воспользоваться поисковыми системами что-то не позволяет, что именно – не знаю. Сами понимаете, что при таком подходе десяток версий – вполне реальный ход событий, а основная работа превращается в непрерывное согласование чего-либо.

Результат – «двугорбый верблюд – это арабский скакун, прошедший все стадии согласования» (не мое, один из заместителей министра транспорта, 2000-е). При этом все понимают, что согласование выглядит так, как описано выше. Поэтому, если нужно что-то сделать быстро (например, по поручению от непосредственного начальника до Сами знаете кого) единственное управленческое решение – утвердить то, что есть, в хреновом виде. А потом дорабатывать.

И еще одна особенность – это секретность: куча инфы не пересылается по электронной почте. С чем связано – не знаю, но пережиток очень напоминает необходимость использования кактусов, так как они поглощают излучение от электронно-лучевых трубок. И в целом, несмотря на внедрение всяческих систем межведомственного электронного документооборота, в 2017 году сохранялся огромный бумажный оборот. Например, письма о совещаниях из министерства идут не в виде приглашения по электронной почте, а письмом через бумажные носители. Результат – даже за три дня совещание можно и не созвать, приглашения поступают позже. А про безопасность – огромное количество чиновников имеют ящики на gmail.com.

Результаты.

Как результат всех таких действий – редкая дорожная карта исполняется вовремя хотя бы наполовину. Думаете, всех разгоняют? Ничего подобного, даже премию могут не снизить. Более того, «черного билета» принципиально не существует (возможно, только для белых ворон типа меня), максимум – «почетная ссылка». Для самых больших людей – в послы, для просто больших – директорствовать в какой-нибудь «подвед» (подведомственное учреждение, как правило – ФГБУ или ФАУ), помельче – начальник отдела в управлении департамента и пр. Вспомните одного бывшего министра обороны.

А вот в чем не откажешь чиновникам – это в умении представить результаты работы. Стиль доклада немного напоминает новости на главных каналах. Можно указать следующие особенности в представлении результатов:

  • плановый документ является «плавающим» (типа «скользящего бюджета»). Соответственно, если кто-то не успел, то достаточно обосновать перенос сроков. Для обоснования достаточно указать долгое согласование другими подразделениями либо же указать, что «мы специально ставили недостижимые цели, чтобы ускорить работу, но сейчас стало понятно, что за это время не справиться, поэтому текущий график – реален…». Результат – виноватым стать принципиально не получится, потому что сроки были плановые, жизнь сложнее, дорожная карта скорректирована, установленные сроки с учетом корректировки не нарушаются;
  • разговоры о перспективе. Это когда в какой-нибудь IT-программе что-то загрузить уже полгода как пользователь не может, но на совещаниях рассуждают о потенциальном применении алгоритмов распознавания и индексирования загруженной информации;
  • показатели совершенно тупо забываются и по ним не отчитываются. Вы видели отчет чиновника (например, президента) в виде «план / факт»? Например, Правительство РФ публикует ли ежегодный отчет о ходе реализации стратегии 2020? Я – нет. В бизнесе это, скажем так, не пройдет: кто-то (например, совет директоров, внутренний аудит, финансовый директор) да вспомнит, в государевой структуре – вообще никак;
  • креативы в отчетности. Снижение сроков ожидания, процент участников малого бизнеса / передачи на коммерческую основу, доступность государственных услуг и т.д. и т.п. – все показатели можно «нарисовать», практически не утруждаясь. Основная статья – Методы искажения действительности.

«Обратной связи», то есть анализа причин, практически не проводится. Поэтому государственная машина продолжает работать по вышеописанным правилам. Из наиболее запомнившегося – по итогам разработки некой автоматизированной информационной системы, спустя полтора года после начала договор с конторой был расторгнут. Эта АИС разрабатывалась для перехода на электронный документооборот. Результат: начинать нужно сначала, потратили XX млн. руб. только на лицензии. Решение – «признать удовлетворительным»….

Вместо заключения.

Значит, ничего никогда у государства не получится? Да вполне получится. Просто почти все, что делается под эгидой государства – долго, дорого и не совсем то, что нужно. Изменение ситуации – за рамками этой статьи, но можно отметить, что опыт в стране есть: немалое количество крупного и среднего бизнеса в РФ вполне достигает целей. Вопрос в том, как перенести опыт стратегического управления в государственные структуры. Он во многом политический, а политики на этом сайте нет.

А основная цель статьи для внутренних аудиторов – искореняйте элементы государственного управления в своей компании.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.