Какую информацию нужно проанализировать?

Типовой консультантский информационный запрос при анализе предприятия редко содержит менее двух страниц. И, буду честным, что-нибудь да почти всегда приходилось запрашивать дополнительно.

Несколько слов об особенности сбора информации. Если Вы являетесь внешним консультантом, то спрашивать нужно побольше. Конечно, есть шанс, что завалят информацией. На этот случай необходимо отказаться от запроса должностных инструкций и положений о подразделениях (см. комментарий к анализу процессов для аудитора). Если же Вы являетесь внутренним человеком, то необходимо лично поговорить с топ-менеджерами по каждому из направлений на предмет того, какая информация у них есть, как называется, что им подготовить проще, что сложнее. Только после этого писать сами запросы. При этом в организациях, где есть автоматизированная система контроля исполнения поручений, целесообразно получать информацию в рамках частных запросов, а не по аналогии с внутренним аудитом.

Самое первое, что нужно узнать – это стратегия бизнеса. Отсутствие стратегии затрудняет выявление рисков: тяжело сказать, что ждет на пути, если не знать, куда идешь. Лучше, если стратегия формализована. Если же нет, то придется узнавать ее в процессе интервью. Кстати, отсутствие стратегии может привести к негативным последствиям: от потери рынков в результате распыления ресурсов до лишних трат на инновации, а разное видение развития, особенно среди владельцев, тоже может привести к значительным проблемам. Эта информация обычно бывает в стратегических отделах.

Понадобится маркетинговый обзор рынков, а также информация о специфике стран, в которых работает или планирует работать компания. Ситуация проста, если компания работает только в России. Если же компания – мировой игрок, то придется анализировать множество регионов. Такого рода обзоры должны быть в маркетинговом либо же стратегическом подразделении.

В случае если уже либо принято, либо находится в процессе обсуждения принятие решений о запуске крупных проектов (покупка бизнеса, выход на новые рынки/новые ниши, инвестиционные программы и т.д.), необходимо собрать всю информацию об этих проектах, начиная от итоговых публичных документов (к примеру, бизнес-планов) и заканчивая внутренними расчетами. При отсутствии элементов проектного управления необходимая информация, скорее всего, окажется распределенной между значительным количеством подразделений. В этом случае на первом этапе, скорее всего, достаточно только документов, на основании которых принимаются решения, однако при дальнейшей проработке существующих рисков будет необходимо не только дособрать необходимую информацию, но и проанализировать процесс ее подготовки.

Следующее, на что необходимо обратить внимание – это юридическая структура и схема финансово-хозяйственной деятельности. Такие схемы должны быть у финансовых директоров. Если она «в голове» — обязательно попросите изобразить. К схеме ФХД будет полезным дополнительно попросить структуру материальных и финансовых потоков с указанием тонн, рублей и т.д. Желательно на эту схему взглянуть лично, то есть посетить предприятие (я), чтобы быть «ближе к земле», ну или как минимум запросить план расположения объектов. Финансовые потоки, опять же, может изобразить финансист, а про материальные потоки с отражением на схеме предприятия лучше всего расскажет кто-нибудь в подчинении директора по производству либо главного инженера.

Очень важно понимание системы управления, поэтому в обязательном порядке необходима информация о корпоративном управлении, организационно-функциональная структура и описание существующих процессов. Под информацией о корпоративном управлении подразумеваются не только регламенты и положения (об общем собрании акционеров, о совете директоров и т.д.), но и персональные данные о ключевых фигурах. Организационно-функциональной структуры в требуемом виде, как правило, не существует: есть организационная, а функции прописаны в положениях. Как уже говорилось, не нужно анализировать положения о подразделениях, достаточно понять укрупненное распределение функций. В части процессов облегчить работу риск-менеджера поможет система менеджмента качества, в этом случае многие выводы можно сделать камерально исходя из существующего описания. При этом на первом этапе будут нужны только наиболее важные процессы, остальные же можно оставить «на потом». Если же процессы не описаны, то приготовьтесь к достаточно напряженной работе по их пониманию.

Запросите информацию об оборудовании: назначенный и фактический сроки службы, наличие предписаний надзорных органов, соответствие проектной документации и пр. Эта информация должна быть у главных специалистов (инженеров, механиков, энергетиков, метрологов и технологов), при необходимости потребуется запрос в архив. К этому же разделу я отнесу и описание информационных систем, причем не только учетных, но и используемых в проектировании, хранении данных и т.д. Обязательна справка об имевших место происшествиях: начиная от «падения» сервера и заканчивая производственными авариями. Нужно отметить, что, скорее всего эта информация, за исключением отраслей, где ее ведение обязательно (в первую очередь транспорт), в обобщенном виде не ведется и ее придется собирать в процессе интервью.

Кроме того, могут оказаться полезными данные о системе бюджетирования, заключения всех аудиторов (отчетности, экологических, процедурных, IT, СМК и пр.), как внешних, так и внутренних, дайджесты прессы и т.д.

Таким образом, узнать на самом деле нужно многое. Но в случае, если чего-то не предоставлено, это не останавливает процесс – все узнается в процессе интервью. Внимательное изучение существующих документов поможет подготовке к интервью, а также определить большое количество потенциальных рисков.

Минимальный перечень необходимой для анализа информации.

В заключение – минимальный перечень информации, необходимой для анализа.

Требуемая информация

На что обратить внимание

Что выявляется

Стратегия бизнеса

Все аспекты (рынки, продукты, инновации, персонал и т.д.).

Риски, выявляемые в SWOT и PEST (PESTLE, STEEPLED) – анализах.

Данные о регионе

Специфика взаимоотношений власти и бизнеса.

Социально-экономическое положение.

Динамика развития.

Действия всех органов власти.

Отношение к бизнесу и потенциальным инвесторам.

Наличие региональных групп влияния.

Бизнес-среда региона.

Планы по развитию региона.

Наличие или отсутствие необходимых для ведения бизнеса компонент инвестиционного климата.

Демографическая ситуация. 

Ситуация с образованием.

Маркетинговый анализ

Соответствие маркетинговой активности и достигнутых показателей стратегии развития.

Несоответствие стратегии бизнеса прогнозам развития рынков, в которых он функционирует.

Информация о проектах

Учет рисков.

Глубина анализа.

Порядок принятия решений о запуске проектов.

Риски проектов.

Юридическая структура и схема ФХД

Соответствие стратегии развития.

Аффилированность юридических лиц.

Трансфертное ценообразование.

Отсутствие инвестиционной привлекательности.

Отсутствие защиты от поглощения.

Налоговые претензии и их последствия для активов и стоимости бизнеса.

Организационно-функциональная структура

Соответствие масштабу бизнеса.

Отсутствие функциональных пробелов.

Дублирование функций.

Проблемы СВК.

Риски системы управления (подробнее можно просмотреть про правильную организационную структуру).

Функциональные пробелы.

Неверный выбор роли управляющей компании.

Информация о корпоративном управлении

Соответствие законодательству.

Подробность документов.

Несоответствие требованиям регуляторов.

Отсутствие защиты от поглощения.

Регламенты процессов и процедур

Распределение обязанностей.

Описание действий в нестандартных ситуациях.

«Дыры» во внутреннем контроле.

Неэффективность процессов и процедур.

Избыточность персонала.

Информация об оборудовании

Сроки службы (назначенные, фактические, порядок продления и т.д.).

Аварии, отказы.

Опасности.

Несвоевременная замена (отсутствие инвестиций).

Рост стоимости эксплуатации.

Информация об информационных системах

Порядок доступа.

Порядок резервирования.

Максимальное количество пользователей системы.

Несанкционированный доступ к информационным системам.

Потеря данных (не только учетных).

Нефункциональность АСУ.

Аудиторские отчеты

Замечания, рекомендации, результаты их исполнения.

Практически все (при квалифицированном аудите)

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.