Кому доверить преобразования?

Итак, после определения целей постановки либо совершенствования чего-нибудь из риск-менеджмента, системы внутреннего контроля и внутреннего аудита, необходимо как-то начать. Понятное дело, что акционер либо его доверенное лицо (может быть, в том числе, и член совета директоров) должен принимать активнейшее участие. Но не будет же он делать всё лично.

Ключевая задача – не ошибиться в первом привлеченном человеке. Потом будет проще, правильный человек соберет себе правильную команду. Просматриваются три варианта, причем независимо от масштабов бизнеса и стадии постановки (кому-то нужно перейти от оперативного риск-менеджмента к стратегическому, кто-то ищет человека для первого независимого анализа закупок).

Развитие сотрудников.

В идеале этот способ – самый правильный. Дело в том, что любой человек должен обжиться в компании. Лично я начинаю хорошо понимать компанию примерно через год-полтора после трудоустройства (идеала достигнуть практически невозможно). Весь этот период находишься в недостатке информации: вынужден выяснять банальные вещи («изучать процессы»), не знаешь, где посмотреть, у кого спросить, многие всем известные документы являются откровением (так и хочется периодически сказать «ух ты») и т.п. Однако есть определенные трудности.

Главная трудность при развитии собственных сотрудников – это объективный недостаток квалификации. Мне очень нравится мысль (принцип Питера) о том, что каждый сотрудник в большой организации достигает своего уровня некомпетенции. Что это значит: человек достиг какого-то уровня, ему там комфортно, он всё знает. Через два года его переводят выше. Каждый перевод дается ему все сложнее и сложнее, и, в конце концов, он оказывается на позиции, где он уже мало что понимает. Выше уже не поднимется (все понимают, что не потянет), ниже – не опустят. Очень желательно не повторять это в случае с рассматриваемыми областями. На примере очень квалифицированного бывшего главного бухгалтера, который возглавляет внутренний аудит последние 5 лет и помогает обеспечивать достоверность отчетности. Знание МСФО – на отлично, знание РСБУ – экспертные, создал коллектив инвентаризаторов, которые борются за каждый рубль хозяйского добра, нормативы проверяются, сметы контролируются, материальная ответственность назначена и т.п. И вдруг Вы решаете, что он, как руководитель службы внутреннего аудита, вообще говоря, должен помогать обеспечивать эффективность и экономичность операций. Честно скажу – меня, конечно, еще можно заставить мешки поворочать, но другое у меня значительно лучше получается. Так и в случае с этим человеком, который очень квалифицирован для текущих задач, но никогда не занимался следующим этапом. Поэтому посмотрите объективно: сможет ли человек.

Другие трудности при внутреннем развитии сотрудников связаны с их плюсами. Конкретнее. Человек прожил на предприятии давно, всех знает. И если при переводе акцента на стратегические риски он вряд ли поссорится со всеми, то при анализе продаж, закупок, ремонтов, капитального строительства он потенциально вступит в конфликты, которые могут выйти за рамки разумных. В большом холдинге в большом городе – ну и ладно. А на маленьком предприятии в небольшом поселке? Вероятность того, что будут приниматься «половинчатые» решения, очень высока. Кроме того, человек может не видеть ничего необычного в том, как что-либо устроено на его предприятии. Даже к громко хлопающей дверце можно вполне себе привыкнуть, а тут – организация процесса. Соответственно, если «свежий» взгляд поймет, что что-то здесь явно не так, с «замыленным» взглядом это будет сложнее.

В общем, думайте. Но если Ваш руководитель КРУ давно говорит о том, что он прочитал кучу книжек и все стандарты, а также знает, как построить систему управления рисками и внедрить внутренний контроль, а его всё время осаживали и нацеливали на проведение ревизий – конечно, нужно его пробовать. Главное, дайте этот сайт почитать.

Новый человек.

Ключевая проблема при поиске человека – есть шанс принять на работу совершенно не того. На этом сайте достаточно много написано про ошибки, связанные с объявлением вакансии и поиском человека: и как развивался внутренний контроль и внутренний аудит, и как ищут и находят «не того» внутреннего аудитора, и про разницу в комплаенс-ориентированном и стратегически-ориентированном аудитах.

Подробно о том, как искать человека при необходимости, написано здесь, а совсем подробно — здесь.

Кроме того, попытайтесь, чтобы новый человек по своему образованию и предыдущему опыту отличался от уже работающих сотрудников. Из приведенного выше примера очевидно, что не нужно брать бывшего главного бухгалтера. Иначе будет не выполнение поставленных Вами целей, а фаллометрия на предмет формирования отчетности.

Консультанты.

Очень важный плюс консультантов – они вносят определенный драйв в тихую жизнь любого предприятия. В рассказе про «Уникак» (см. интернет) хорошо описано. И, на самом деле, при решении сложных вопросов, к которым тяжело подступиться, консультанты – не самый плохой выход. Что будет точно – так это фееричный запуск проекта.

Но проблема привлечения консультантов не в том, что они не умеют работать. Уверен, что я, будучи консультантом, писал вполне приличные регламенты. Проблема в том, что после окончания проекта кто-то должен пользоваться результатами интеллектуальных усилий. Соответственно, возвращаемся к задачке поиска человека, который будет двигать результаты труда консультантов. Если этого человека не будет – можете сдавать все презентации, отчеты и разработанные документы в архив. Само не внедрится.

Итого. Принципиальные моменты.

Самое важное – найти человека с такой квалификацией, которая сможет обеспечить достижение поставленных целей. Человека можно искать как внутри организации, так и пригласить извне. Консультанты на эту роль не годятся, но могут значительно ускорить внедрение при наличии «толкача» внутри организации.