Перечень интервью

Есть два варианта организации интервью. Вариант первый, когда риск-менеджер находится внутри организации – это предварительное интервью для знакомства с уточнением, как именно называются бумажки, потом запросы, потом углубленное интервью. Вариант второй, когда риск-менеджер внешний – это подготовка к интервью на основании анализа полученной информации.

Естественно, что к интервью (финальному, если риск-менеджер находится внутри организации) желательно подготовиться. Подготовиться – это значит определить потенциальные риски, а задачей интервьюера должно стать получение у интервьюируемого их подробного описания. В процессе интервью относитесь критически (в душе, а не внешним видом) к предоставляемой информации. Для упрощения задачи по проверке рассказанного в таблицу включен перечень подтверждающих либо опровергающих источников информации.

Поясню, для чего нужна эта табличка. Если спросить у начальника цеха, возможны ли хищения крупных партий готовой продукции, то ответ будет строго отрицательным. Однако если поинтересоваться у экономической безопасности, а также у директора по производству, то ответ может оказаться другим. Более того, иногда даже приведут данные о машинах, задержанных ГИБДД на выезде из области. Аналогично с персоналом: если интересоваться у службы персонала, есть ли проблемы с квалифицированными специалистами, то ответ будет «небольшие есть, но это текущие проблемы, решающиеся в оперативном порядке». Поинтересовавшись в других подразделениях, можно услышать противоположное мнение, а именно «на работу ходить некому».

Для обеспечения корректности данных о рисках в некоторых случаях необходимо использовать внешние источники информации. Типовой пример связан с рынками – по данным отдела маркетинга, рынок растет на 10%, а по внешним данным – на 70%. Ежегодный рост на 40% в этих случаях может быть интерпретирован по-разному. Использование подхода, основанного на принципе «четырех глаз», позволит включить в рассмотрение значительно больше рисков, чем без него.

Отмечу, что используется «идеальная» организационная структура. При наличии времени строго желательно поговорить практически с каждым начальником отдела.

Отдельно необходимо упомянуть, что, как уже было сказано, внутренний аудит может знать абсолютно всё и, более того, в соответствии со стандартами должен иметь некое видение рисков. Поэтому при постановке риск-менеджмента необходимо начинать именно с внутреннего аудита, даже если он существует относительно недолго. Непосредственно при постановке риск-менеджмента целесообразно использовать внутренних аудиторов как экспертов, которые, с одной стороны, независимы, а с другой – отлично представляют бизнес.

Дополнительный совет по организации интервью: иногда целесообразно переговорить об общей картине с большим руководителем, а потом уточнять детали у начальников отделов. Для сокращения трудозатрат (причем, в первую очередь, большого руководителя) я иногда отказываюсь от этого интервью. После этого выгляжу в стиле «я упала с самосвала», потому что процессы уже понятны, и остаются вопросы из серии «вы хлопковые носки тоже под майонезом предпочитаете?». А уважаемый человек ждет от меня вопросов «Каково Ваше мнение о вверенных бизнес-процессах?». Спасибо бывшим заказчикам, поведение отрефлексировано.

Кроме того, очень важно, чтобы владелец бизнеса либо его представитель озвучил наиболее беспокоящие риски. Возможно, они будут не самыми большими, однако его видение ценно: возможно, что он рынок понимает лучше, чем наемный менеджмент.