Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Риски в процессе НИОКР разнообразны. Если отвлечься от потенциального взрыва лаборатории из-за создания антиматерии и прочих неудач в изобретении вечных двигателей, можно указать следующие риски неэффективности НИОКР:

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Неэффективная система управления НИОКР

НИОКР в организации существует в виде набора подразделений (возможно, функционирующих по «матричной» структуре). Цели ставятся в виде перечня работ. Критика «науки» запрещена. Отчетность о результатах НИОКР представляет собой толстую книжку, сформированную самим подразделением НИОКР, с жизнеописанием творческого процесса и полученных результатов без какого-либо подсчета экономической эффективности.

Заведомая неэффективность НИОКР («такой трамвай не полетит»).

Отсутствие регулярных «разборов полетов».

Система мотивации не нацелена на измеряемые проектные результаты.

Отсутствие потребителя результатов НИОКР

НИОКР осуществляется ради самого НИОКР, потребителей продукции нет. Как результат – продажники ходят с чем-либо, не находя принципиально никакого понимания у реальных производственников. Также часто встречается при разработке ПО.

Хороший вариант: разработка «стреляет», но значительно позже (хотя бы через десятилетие).

Плохой вариант: тема в принципе закрывается, экспонаты остаются в заводском музее.

Отсутствие исследования рынков перед началом разработки.

Значительная роль сотрудников подразделений НИОКР в планировании работ.

 

Завышенная цена нового продукта

По результатам НИОКР штука получилась неплохая, но по прямой себестоимости сопоставимая или превышающая стоимость существующих на рынке продуктов. Так как любая новая разработка в подавляющем большинстве случаев обладает «детскими болезнями» (касается не только «железных штук», но и всего остального), НИОКР становится неэффективным. Хороший пример – новые модели ВАЗ: по цене стали приближаться к дешевым иномаркам, по качеству – остался ТАЗ, полученные колесницы народу не особо нужны.

Хороший вариант: себестоимость можно снизить, детские болезни вылечить и т.п. Через несколько лет продукт оказывается доведенным до приемлемого соотношения цена/качества.

Плохой вариант: несмотря на все ухищрения, продукт остается более дорогим с соответствующими последствиями.

Отсутствие четких установок по ценам при планировании НИОКР (в т.ч. по ценам отдельных компонентов продукта).

Ошибка в выборе технологии

Вариант 1. При создании продукта произошла принципиальная ошибка, которая сокращает жизненный цикл продукта. Условные примеры: карбюратор вместо инжектора, неправильный катализатор, кнопки вместо сенсора и т.п. Наибольшая частая точка, определяющая неправильный выбор – постановка ТЗ. Условно, если какой-то из параметров увеличить на 10%, то старая технология уже не проходит. Однако на этапе формирования ТЗ, в том числе и благодаря самим труженикам НИОКР, происходит снижение этого показателя и, соответственно, выбор устаревшей технологии становится возможным.

Вариант 2. Технологии выбраны правильные, однако ее реализация при имеющихся поставщиках / уровне технического развития на регулярной основе (в массовом производстве) невозможна. Пример: во времена СССР пытались делать и оцинкованные кузова, и алюминиевые, однако в массу они не пошли по причине невозможности соблюдения технологии.

Принципиальное снижение доходности бизнеса.

Значительный рост количества экспонатов в заводском музее.

Избыточная роль сотрудников подразделений НИОКР в планировании работ (в т.ч. при постановке ТЗ).

Отсутствие в планах НИОКР принципиальных изменений в существующие технологии.

Неэффективное привлечение подрядчиков

Классический риск, от которого не застрахован никто. Основные причины неэффективного привлечения подрядчиков:

· желание «попилить» деньги. Здесь все очевидно;

· профессиональная импотенция подрядчиков. В описании для постановщика системы внутреннего контроля (следующая вкладка) есть более детальное описание типажей подрядчиков, которая может привести к неэффективности взаимодействия.

И то, и другое приводит к тому, что ждали-ждали, но не дождались.

Решения о привлечении подрядчиков принимаются единолично начальником НИОКР.

Отсутствует оппонент подразделениям НИОКР при принятии решений о привлечении подрядчиков (как правило, в виде главного инженера, главного технолога и пр.), который может оценить целесообразность и потенциальный эффект от сотрудничества.

Недостаточность обоснования при закупках НИОКР (подробнее см. риски в процессе закупок).

Превышение бюджета на проект

Описание риска очевидно. Одно из нетривиальных проявлений именно в НИОКР состоит в том, что проект вовремя не прекращается. Это дает некоторым рабочим группам существовать в спокойном ничегонеделании продолжительное время.

Нехватка «рабочих рук» для важных проектов НИОКР при одновременной занятости на бесперспективных.

Отсутствие регулярного рассмотрения хода каждого проекта.

Отсутствие мониторинга занятости рабочих групп НИОКР.

Неэффективность M&A при НИОКР

Приобретение компаний с потенциально эффективными разработками принципиально содержит два риска: (1) разработки неэффективны; (2) команда после продажи бизнеса снимается и переходит на другую работу. И в том, и в другом случае деньги потрачены впустую. Особенности структурирования сделки (как-то выплаты в зависимости от результата) могут снизить потери денег, но время, связанное с разборками с новым бизнесом, не возвращается.

Недостаточная эффективность собственных НИОКР из-за распыления ресурсов на попытку интеграции вновь купленных бизнесов.

Отсутствие организационного и технологического DD при приобретении бизнесов.

Отсутствие «критической массы» людей (не менее трех человек), принимающих решения о сделках M&A (помимо владельцев бизнеса).

Неэффективное управление интеллектуальной собственностью

Прослеживается два подварианта, когда новые разработки подпадают под действие чужих патентов: (1) разработчики не знают о существовании чужих; (2) разработчики вовремя не патентуют свое.

Затратные патентные споры.

Невозможность использования собственных разработок.

В структуре отсутствует специалист по мониторингу существующих патентов.

В компании при наличии активных НИОКР не ведется патентная работа.

Промышленный шпионаж

Прямое воровство технологии с помощью «засланных» людей.

Потеря конкурентных преимуществ бизнеса.

Мониторинг поведения ключевых сотрудников не осуществляется.

Искажение отчетности об эффективности подразделений НИОКР и отдельных проектов

В этом риске речь идет не только об экономических, но и технологических искажениях отчетности об эффективности. Например, при расчете стоимости конечного продукта не учитывается брак; при представлении технологических результатов демонстрируется максимальный (но на текущий момент нестабильный).

Такие искажения могут идти годами, вплоть до внедрения нового продукта в производство и поставке заказчику.

Принятие решений о продолжении бесперспективных НИОКР.

Потеря доверия заказчиков из-за поставки продуктов, не достигающих необходимых технологических параметров и стоимости эксплуатации.

Измерение результатов (не только экономических, но и технологических) не контролируется независимыми подразделениями.

Финансирование текущей деятельности за счет бюджета НИОКР

Некоторые подразделения НИОКР «глубоко пересечены» с действующей технологией. В этом случае практически по любой статье возможно некорректное отнесение расходов, то есть вместо расходов на текущую деятельность в учете расходы относятся на инвестиции. Примеры:

· возникший по причинам, связанным с некорректным действием основного персонала, брак либо перерасход относятся не на себестоимость, а с помощью манипуляций с первичными учетными документами оформляются как технологический эксперимент подразделения НИОКР;

· технолог фактически работает на производстве, но его зарплата относится на НИОКР;

· вынужденная замена оборудования оформляется не как ремонт, а как тестирование изменений в целях улучшения

и т.п.

Рост налоговых платежей.

Принятие некорректных управленческих решений.

Выплата завышенных премий основному производству.

Отсутствие лимитов на конкретные проекты НИОКР (возможность манипулирования бюджетом НИОКР в целом).

Отсутствие методологии учета затрат на НИОКР в рамках основного производства одновременно с подчинением экономиста начальнику цеха.

Примечание: в качестве последствий почти к любому риску (за исключением последнего) можно добавить «потеря времени и денег».

Риски для НИОКР – это, безусловно, стратегические риски. И все их можно свести в один риск под названием «Неэффективность НИОКР», снабдив детальным описанием. Различного рода риски типа последнего нужно включать в описание других.

Постановщику СВК

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе НИОКР.

А нужен ли регламент?

На главной странице сайта (типа в новостях, но это просто главная страница) написано о том, что регламент НИОКР не нужен, потому что зачем. Основная причина – деятельность в области НИОКР должна содержать определенные элементы творческой свободы. Тем не менее, при необходимости можно сделать такой регламент для конкретного предприятия. Некие особенности:

  1. Принципиальные решения будут иметь стратегический характер. Составить универсальные требования хотя бы к презентациям для принятия решений будет затруднительно, поэтому в регламенте можно указывать только принципиальный состав документов, которые возникают в процессе НИОКР.
  2. Регламент должен предусматривать определенную свободу. Да, безусловно, такие элементы есть и в технической политике в инвестиционном регламенте. Но регламент НИОКР должен быть еще более свободным.
  3. Многие решения по «мелким» вопросам (типа как выбирать проекты, как мониторить их стоимость и пр.) можно найти в инвестиционном регламенте.

А вообще – регламент написать можно только для конкретного бизнеса.

Постановка целей.

Цели важны везде, но в НИОКР – тем более. Ключевые, на наш взгляд, моменты:

  1. Если компания «инновационная», то нужно избежать скатывания в «план по рацухам». Такой план выполняется абсолютно всегда, можно вспомнить историю про карандашную фабрику. Идеальная ситуация – перед подразделением НИОКР ставится задача создать «три штуки» чего-нибудь принципиально нового и полезного. Критерий измерения – маржа от продажи продуктов. Плохая ситуация – внедрить N предложений.
  2. Одновременно цели не должны быть размыты. Ключевой момент – подразделения НИОКР не должны быть нацелены на «удовлетворение любопытства за счет государства бизнеса». НИОКР ради НИОКР тоже имеет право на существование (ну, делают себе люди домашние печки на водороде – почему бы и нет?). Но такие упражнения должны быть ограничены. Мой опыт общения с НИОКРовцами показывает, что нужен человек, который поймет, что какие-либо мероприятия – просто мероприятия без целей. И такие вещи нужно вычеркивать.
  3. В НИОКР важна поддержка уже выпускаемых продуктов. Безусловно, здорово, когда есть несколько тысяч человек, которые работают на будущее. Но без текущей поддержки уже действующих производств ценность сомнительна, даже если удастся создать принципиально новый продукт. Причина очевидна: много небольших улучшений очень здорово влияют на текущую EBITDA, и пренебрегать этим – на 50% снизить эффективность подразделения НИОКР.
  4. При выдаче конкретных заданий очень важны параметры и их возможные отклонения. Мне очень нравится пример с массой самолета. Вроде все хорошо, получилось здорово, но максимальная взлетная масса, превышенная на 10%, всю инновационность убивает на корню. Одновременно не нужно требовать «усиленных» значений показателей, без которых можно жить. Безусловно, здорово, если грузовик разгоняется до 100 км/ч за 15 секунд, но зачем?

Результатом неудачной постановки целей станет профанация НИОКР. Поэтому постановщик СВК должен включить все свои и еще привлечь, по возможности, чужие мозги для того, чтобы цели были поставлены корректно.

Продажи.

Даже если будет супер-пупер продукт, его кому-то нужно продавать. В «Универсальных кактусах» есть хороший момент, когда принесли табличку на полстранички. Не поленимся, приведем цитату:

Теперь перед владельцем лежал сорокастраничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1,9 млн твердых заказов и на $0,8 млн рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.

Вот как-то так и должно выглядеть: что, конкретно, кому, на каких условиях, при каком качестве. На полстранички – может быть, даже и много.

Отдельно нужно сказать о таких моментах, как поедание старого продукта новым. Если «народу нравиЦЦА» ((с) «Кин-дза-дза»), то, возможно, попытка сделать чуть лучше и чуть дороже – не совсем то, что нужно.

Требования к людям.

С точки зрения постановщика СВК данный раздел – неограниченная почва для всяческого рода размышлений о требованиях к сотрудникам НИОКР. Как должен осуществляться подбор людей в подразделения НИОКР – сказать не сможет никто. Нарисовать идеальный профиль – да, пожалуйста. Где взять людей – увы, наука ответа не дает.

За жизнь встречались несколько «правильных» сумасшедших, причем без образования. Да, будет здорово, если окажется изобретатель, да еще и с регалиями. Но в целом, можно и без них. В общем, на наш взгляд, возможно забить на все формальные требования, главное – чтобы результаты были. Еще желательнее – с деньгами.

Микроклимат в коллективе.

Думаю, что все знают про атмосферу google. К этой атмосфере нужно стремиться. Увы, даже в наших НИИ такого редко встретишь, не говоря о подразделениях НИОКР в больших компаниях. В лучшем случае – забитые люди, в худшем – террариум единомышленников, которые сжирают сами себя. По последнему соображению – часто напоминает конфликты в районном доме культуры. Результат – от 50 до 70% времени тратится не на продуктивную работу, а на административную: получить разрешение, доказать правильность, подумать о вечном.

Если честно, абзац приведен просто так. Постановщик СВК должен оценить существующую ситуацию и подумать, если не все хорошо, как ее исправить. Универсальных рецептов нет.

Бюджет на НИОКР.

Размер бюджета на НИОКР должен определять лично владелец бизнеса. Одновременно с постановкой целей НИОКР, если что. Конечно, если владелец считает целесообразным устраивание богадельни для бывших / настоящих / будущих ученых, то это его личное дело. Но в бизнесе, где заботятся об эффективности, условный показатель финансирования НИОКР зависит от цели владельца: чем длиннее горизонт планирования, тем больший процент от чего-либо (EBITDA, выручка, прибыль) направляется в НИОКР.

С точки зрения достижения целей НИКОР есть несколько мыслей:

  1. Идея может прийти в голову абсолютно бесплатно. Поэтому увеличение финансирования только повышает вероятность возникновения «нужной» идеи. При этом даже если выдать сумму, на порядок превышающую самые смелые пожелания запрашивающего, то это совершенно не гарантирует результат.
  2. В бюджете НИОКР существует оптимум, когда дальнейшее увеличение бюджета принципиально не приводит к изменению результата. Таких точек может быть несколько. Как выбрать – задача сложная и стратегическая.
  3. В НИОКР, как и маркетинге, можно с очень высокой уверенностью сказать, что половина трат – лишняя. Беда в том, что никогда нельзя узнать, какая именно половина.

Поэтому бюджет на НИОКР – величина, абсолютно не подвергающаяся каким-либо разумным оценкам. Также нужно отметить, что «бенчмаркинг» не говорит ни о чем. Возможна ситуация с конторой, которая всю прибыль вбухивает в поддержку убогих псевдоученых, возможна ситуация, которая за $1 млн. получает продукт на $100 млн. Предсказания – не тема нашего сайта.

Оценка рисков.

Для оценки рисков НИОКР вполне подходит методология оценки рисков инвестиционных проектов. Возможно ввести новую проекцию под названием вероятность достижения результата. Методология – здесь.

Привлечение субподрядчиков.

Это очень сложная тема для постановщика СВК. С одной стороны, часто без таких организаций – никак. С другой стороны, у любого внутреннего контролера привлечение субподрядчиков, особенно без гарантии результата (а кто же даст такую гарантию), вызывает некое волнение во всех частях головного мозга.

Для прояснения ситуации рассмотрим несколько типовых ситуаций:

  • кафедра в местном университете. Плюсы – кафедра рядом. Все ученые либо «учОные» сосредоточены именно там. Часто возникает вопрос – кто же, кроме них. Минусы – даже во многих московских вузах научная «илита» далековата от практики. Причем далековата совсем. Поэтому существует вероятность получить не разумные хотя бы рекомендации (не говоря о продукте), а мысли полуубогих людей о совершенствовании мира. По результату – если Вы служите в государственной организации, то все замечательно (там не нужно доводить до чего-либо осязаемого). Если в коммерческой – прямые сомнения за исключением реально ведущих вузов (типа МФТИ, который преодолел один из авторов сайта);
  • прикладные НИИ. Встречаются достаточно часто, остатки науки присутствуют. На двоих общались с таким людьми в восьми случаях. Ключевая их беда – уж больно они узконаправлены. Отлично знают условные варианты для производства оснастки для штампования конкретной втулки. Шаг влево, шаг вправо – все знания умножаются на ноль, даже по сравнению с банальной технической эрудицией (коя присутствует у авторов, если что). В качестве примера можно привести сферического коня в вакууме. Да-да, это не опечатка – это не из предыдущего буллита, это именно из этого. Проблема в том, что «прикладные» НИИ – это не те, кто в бизнесе, это те, кто в «науке», им интересно защитить докторскую…;
  • некие ООО, созданные учеными и профессорами. Плюс – возможно, что идея у человека хорошая, и финансировать его вполне можно. Можно даже купить: один из авторов наблюдал за жизнь аж три раза покупку таких людей, то бишь статистика присутствует. Безусловный минус – можно наткнуться на учОных и проФФесоров. Подробнее — здесь. Ну и кафедра теологии в МИФИ, но что поделать, духовные скрепы. Результат непредсказуем, ключевая задача – платить после достижения результата (то бишь не платить), результат подтверждать независимо, когда совсем завоют – взять в штат.

Возможная гибкость.

Несмотря на то, что привлечение субподрядчиков может быть неэффективным, конструировать контрольные процедуры, аналогичные процедурам в закупках в основном бизнесе, явно нецелесообразно. В противном случае 50%, а то и 80% времени главного конструктора будет уходить не на НИОКР, а на написание бумаженций и их согласование. Если добавить, что юристы с экономистами особо не смыслят в производственных технологиях, это вызовет еще большее отторжение. При этом результаты процедур будут определяться далеко не регламентами, а умением и желанием начальства НИОКР вешать лапшу на уши.

Измерение результата.

Один из ключевых моментов всей НИОКР. Например, по отчетам НИОКР, создали брундулятор, сверхтонкий презерватив, научились добывать редкоземелье из осколков битых стаканов. Кто должен измерить? Как подтвердить результаты перед запуском в серию? И тут начинается самое интересное: в большинстве случаев результаты измеряются непосредственно тружениками, которым поручено создание нового продукта. И, по их отчетам, оказывается, что акционер давно должен был бы по результатам НИОКР обогатиться на миллиарды долларов. Но почему-то до сих пор не обогатился. Так вот, когда начинаешь разбираться, оказывается, что итоговая отчетность искажена. Детально методы описаны здесь. Основные искажения именно в НИОКР:

  • прямой подлог. Вспомните про выбросы у Volkswagen’а. Все совершенно банально: если на определенных режимах что-то достигается, то это не означает, что это будет работать на всех режимах. Особенно нужно быть внимательным к результатам измерения в разного рода лабораториях. В идеальном случае нужно два независимых подтверждения, причем одну из лабораторий должен выбирать внутренний контролер;
  • неуказание неудачных моментов. Примеры: какая-либо жидкость получается идеальной, но хранится два дня; забыли указать чистоту полученного вещества; не указали трудоемкость получения нужной штуки (а она составила 1000 часов) и пр.

Организовать проверку результатов не так уж и сложно. Главное – соблюсти принцип «четырех глаз». Лучший вариант – поручить измерения и подтверждения директору по качеству. Кстати, в правильной организационной структуре все уже задумано.

Повторение результата (внедрение).

В России есть интересная особенность: мы неплохо умеем делать разовые штуки. Например, спутники. Но как только что-то нужно делать массово, качество принципиально падает. Например, как только разъем для спутника требуется повторить в количестве 1000 штук – ждите беды. Другой пример – из химии и прочей фармацевтики. Когда на масштабе пробирок все работает, а на уровне химического реактора – уже нет.

Соответственно, постановщик СВК в НИОКР должен понимать, что цель НИОКР не достигнута до тех пор, пока не получен продукт в требуемом количестве. 1 шт. и 1 кг чего-либо хорошего совершенно не означает, что удастся за разумное время и разумную стоимость получить 10 ящиков либо 1 тонну.

Оформление интеллектуальной собственности.

Преинтереснейший вопрос. Патентные споры – одни из самых веселых, в том числе с точки зрения прогнозирования результатов. Вспомните битву Apple и Samsung. При получении дополнительного образования один из нас слушал курс «Интеллектуальная собственность» интереснейшего человека. Человек был очень интересен тем, что троллил мировых гигантов бытовой техники по своим патентам (в советские времена работал в ЦАГИ, патентовал все, что придумал). Из его лекций стало понятно, что если у Вас есть хоть какое-то производство, то отсутствие претензий к Вам – это не Ваша заслуга, а чья-то недоработка.

Принципиально встречались два варианта организации работы с интеллектуальной собственностью: либо вообще забили, либо все нормально. Как правило, для защиты интеллектуальной собственности достаточно одного патентного юриста даже для относительно большой организации. В общем, для того, чтобы обеспечить управление интеллектуальной собственностью, нужно просто начать им заниматься.

Учет.

Традиционные искажения в учете НИОКР связаны, в первую очередь, с учетом затрат. При этом есть определенная развилка, связанная с капитализацией затрат на НИОКР. С одной стороны, капитализация затрат приводит к росту налогов. В нормальной структуре на себестоимость можно списать практически всё. С другой стороны, если по результатам НИОКР возникнет какая-то интеллектуальная собственность либо же даже актив, то его неплохо отразить на балансе по максимальной стоимости для роста инвестиционной привлекательности бизнеса. Выбор в каждом конкретном зависит от целей.

Другая традиционно больная тема – мы не знаем, во сколько обошелся каждый конкретный проект. Начинать постановку внутреннего контроля в этом случае нужно с банальнейшей темы, а именно с тайм-шитов. Причем, в отличие от аудиторско-консультационного бизнеса тайм-шиты нужны не только для людей, но и для оборудования. Организовать это достаточно сложно: труженики НИОКР воспримут идею о еженедельном отчете в штыки, журналы работы оборудования нужно будет переносить в управленческий учет, что трудоемко. Поэтому проявите разумность, не нужно каждый литр монооксида дигидрогена разбивать по проектам.

Полезные советы по автоматизации.

Автоматизация поддержки НИОКР, на мой взгляд, не особо и нужна. Причины – примерно те же, что и в инвестиционном процессе. Только НИОКР проще. При этом сам НИОКР, безусловно, нуждается в информационных технологиях. Но, сами понимаете, очень зависит от отрасли, поэтому «общие» рекомендации практически невозможны.

Внутреннему аудитору

Программа проверки. 

Полная версия в формате Microsoft Excel — здесь.

Подпроцесс Программа проверки Справочная информация 
Признак эффективного дизайна Признак неэффективного дизайна Рекомендуемые действия по тестированию Вероятность «поймать» что-то при тестировании
Стратегические установки НИОКР Убедиться в том, что альтернативные стратегии НИОКР рассматриваются профессионалами В структуре предприятия есть сотрудник (например, главный инженер), который профессионально критикует планы НИОКР.
Первоначальные и итоговые планы значительно различаются. 
Отсутствует оппонент подразделениям НИОКР.
Система управления фактически только одобряет планы, подготовленные подразделением НИОКР.
Сравнение различных версий планов НИОКР на какой-либо период. Высокая
Убедиться в наличии финансовых (материальных) ресурсов для выполнения программы НИОКР Источники финансирования НИОКР определены в планах.
Имеются установки акционера в виде % от выручки / EBITDA, которые можно потратить на НИОКР.
План НИОКР утверждается в виде перечня проектов.  Анализ наличия источников финансирования НИОКР. Средняя
Убедиться в наличии сотрудников для выполнения программы НИОКР Результаты сотрудников подтверждены успешным выполнением аналогичных запланированных проектов.  Предыдущие проекты большинства сотрудников оказались неэффективными.
Оценка кадрового состава проводится по формальными критериям (ученые степени, публикации), а не по результатам работ. 
Анализ кадрового состава подразделений НИОКР.
Анализ фактических достижений подразделений НИОКР, в т.ч. Подтверждение расчета экономического эффекта от завершенных проектов. 
Средняя
Убедиться в проведении анализа предыдущих проектов НИОКР при формировании стратегических установок Результаты НИОКР рассматриваются на регулярной основе.
Ошибки признаются и учитываются в дальнейшем. 
Выявленные ошибки не признаются подразделением НИОКР.
Имеется регулярное повторение неудач.
Анализ отчета об исполнении планов НИОКР.
Сопоставление фактических результатов с плановыми. 
Средняя
Управление НИОКР Убедиться в эффективности структуры управления НИОКР в целом Система управления НИОКР понятна (отдельное подразделение, матричная структура).
Имеется эффективное планирование и регулярная отчетность. 
Сотрудники, занимающиеся выполнением НИОКР,  «размазаны» по разным подразделениям.  Анализ существующей системы управления НИОКР. Средняя
Убедиться в эффективности системы управления проектами НИОКР  Для каждого проекта создается рабочая группа.
Каждому сотруднику отведена определенная роль.
В рабочую группу включаются, в т.ч., и специалисты производственных подразделений. 
Назначается только ведущий темы.
Производственные подразделения в НИОКР не участвуют. 
Анализ документов, регламентирующих выполнение НИОКР Высокая
Убедиться в коллегиальности принятия ключевых решений Ключевые решения (планирование, утверждение результатов, запуск в серию) принимаются коллегиально.
Регулярно возникают расхождения во мнениях, выражаемые в том, что мнения разделяются (например, 8 — за, 3 — против). 
Программа НИОКР формируется в рамках дискуссии между подразделением НИОКР и финансовым / генеральным директором.  Анализ порядка принятия решений.
Анализ материалов, на основании которых приняты решения. 
Низкая
Убедиться в наличии регулярных «разборов полетов» по итогам периодов / проектов / этапов проектов Генеральный директор регулярно проводит совещания с участием как подразделений НИОКР, так и производственных подразделений.
Результаты НИОКР обсуждаются отдельным вопросом в коллегиальном органе управления (Совет директоров, Правление).
По результатам рассмотрений принимаются решения. 
Регулярная тягомотина по заслушиванию результатов может присутствовать, однако никаких принципиальных решений по ее итогам не принимается.  Присутствие на совещании.  Средняя
Убедиться в разумности сделок M&A Проводится операционный, технологический и финансовый Due Diligence при сделках M&A. Решение о сделках принимаются спонтанно.
Решения о сделках принимаются только на основании документов, представленных приобретаемой компанией. 
Анализ осуществленных сделок на сопоставление плана и факта.
Анализ и выяснение причин динамики показателей для вновь приобретенных бизнесов. 
Высокая
Планирование НИОКР Убедиться в том, что имеется плановая окупаемость проектов НИОКР с учетом рисков Экономическая эффективность проекта рассчитывается.
Риски учитываются как по временной, так и по денежной составляющей. 
При принятии решения о начале проекта оцениваются только затраты на проект.
Риски не учитываются. 
Анализ обоснований к проектам НИОКР.
Анализ результатов отклонений по результатам НИОКР. 
Низкая
Убедиться в наличии потребителей продуктов НИОКР Наличие (хотя бы минимального) исследования рынка перед началом НИОКР.
Активная работа с потенциальными потребителями в процессе НИОКР. 
Продукт разрабатывается «в никуда».  Анализ маркетинговой информации по разрабатываемым продуктам.  Низкая
Убедиться в том, что планы подразумевают текущую поддержку производства Значительное (от 20 до 50%) времени подразделений НИОКР на этапе планирования относится на поддержку существующих продуктов.  Производственные подразделения и подразделения НИОКР практически не пересекаются в текущей деятельности.  Анализ планов НИОКР на предмет наличия показателей по улучшению эффективности существующих производств.
Проведение интервью с производственными подразделениями о поддержке производства.
Оценка экономической эффективности поддержки со стороны подразделений НИОКР.
Низкая
Убедиться в корректности планирования затрат на НИОКР Бюджеты НИОКР в целом соблюдаются.  Значительные расхождения между плановыми и фактическими показателями.  Проведение план-факт анализа отклонений по планам НИОКР.  Средняя
Убедиться в том, что все запланированные НИОКР необходимы бизнесу Существует жесткий отсев направлений НИОКР.
Не менее 30% предлагаемых подразделениями НИОКР идей отклоняются. 
Некоторые темы в НИОКР не коррелируют со стратегическими планами по новым продуктам.  Анализ планов НИОКР на предмет необходимости.
Анализ использования результатов НИОКР прошлых лет. 
Высокая
Исполнение НИОКР Убедиться в эффективности операционного контроля лимитов по НИОКР Бюджет на НИОКР детализирован по проектам и времени.  Платежи по НИОКР осуществляются в рамках «котла».  Анализ порядка согласования фактически осуществленных платежей по НИОКР.  Низкая
Убедиться в наличии разумной творческой атмосферы в подразделениях НИОКР Отсутствие внутренних конфликтов в подразделении НИОКР.  Жесткий контроль сотрудников (время прихода / ухода, еженедельная отчетность и т.п.)  Выборочные интервью с сотрудниками подразделений НИОКР о существующих взаимоотношениях в подразделении.  Низкая
Убедиться в эффективности привлечения подрядчиков при проведении НИОКР Конкурсы реальны.
Перед проведением конкурсов проводится анализ возможности выполнения работ собственными силами.
Подрядчики являются безусловными авторитетами в своей области.
Подрядчики имеют все признаки никчемных фирм: маленькая выручка, отсутствие сайта, отсутствие сотрудников должной квалификации и пр.  Сплошной анализ закупочных процедур по закупкам НИОКР. Высокая
Убедиться в наличии поддержки текущего производства со стороны подразделений НИОКР Технологи / конструкторы / другие сотрудники подразделения НИОКР регулярно посещают производство.  Все сотрудники подразделений НИОКР постоянно присутствуют на рабочих местах.  Анализ планов НИОКР на предмет наличия показателей по улучшению эффективности существующих производств.
Проведение интервью с производственными подразделениями о поддержке производства.
Оценка экономической эффективности поддержки со стороны подразделений НИОКР.
Низкая
Учет и отчетность Убедиться в независимом подтверждении результатов НИОКР Результаты НИОКР подтверждаются независимыми лабораториями, при этом выбор независимой лаборатории не зависит от руководителя подразделения НИОКР. Результаты НИОКР подтверждаются только в подразделении НИОКР.  Выборочная проверка результатов НИОКР с привлечением независимых экспертов.  Высокая
Убедиться в корректности разделения затрат между текущей деятельностью и НИОКР Существует методологический документ по отражению затрат на НИОКР.
Подразделения НИОКР предоставляют справку о распределении трудозатрат между CAPEX и OPEX.
«Котел» в учете. Выборочный анализ отражения в учете деятельности сотрудников подразделений НИОКР и использования оборудования.  Высокая
Убедиться в корректности учета затрат по проектам Тайм-шит ведется еженедельно.
Ведется учет загрузки лабораторного / основного оборудования с целью разделения затрат на основную деятельность и НИОКР.

Детализированный отчет по затратам (трудоресурсов, использования оборудования) отсутствует.
Тайм-шит либо не ведется вообще, либо ведется раз в месяц.
В качестве подтверждения участия сотрудников в проектах НИОКР указывается факт участия.

 

Выборочный анализ отражения в учете результатов (доходов и затрат) по проектам НИОКР.
Контроль отсутствия возможности списания значительного количества времени на проекты НИОКР, в которых сотрудник не участвует.
Высокая
Управление интеллектуальной собственностью Убедиться в эффективности управления интеллектуальной собственностью Профессиональный патентный юрист присутствует в штате.
Значительное количество патентных действий. 
Подразделение по управлению интеллектуальной собственностью отсутствует.  Анализ динамики оформленных патентов.
Анализ использованных технологий на предмет возникновения патентных претензий.
Анализ системы мониторинга работы ключевых исполнителей со стороны СБ.
Средняя
Система мотивации НИОКР Убедиться в заслуженности премий по результатам НИОКР Премии сотрудникам подразделений НИОКР выплачиваются только по результатам проектов.  Премии сотрудникам подразделений НИОКР фактически являются частью оклада и не зависят от результатов.  Построение корреляции фактических выплат и результатов НИОКР с последующим анализом.  Высокая

Общие комментарии.

Несколько принципиальных комментариев:

  • При наличии регламента не нужно от этого регламента требовать такой же точности описания бизнес-процессов, как при описании процессов склада. Регламент НИОКР должен отражать только общие принципы.
  • Задумайтесь о промышленном шпионаже. С одной стороны, возможна ситуация, когда разработки Вашего бизнеса – типа неуловимого Джо. Который неуловим, потому что нафиг никому не нужен. Но если есть интерессант в виде конкретного конкурента – совершенно точно нужно оценивать текущую защиту от его посягательств.
  • Посмотрите, кто измеряет результаты. Детально описано на вкладке для постановщика СВК. В некоторых случаях для подтверждения результатов может потребоваться дополнительный бюджет на всякие лаборатории и экспертов.
  • Отдельный вопрос – оценка внутренней атмосферы в коллективе. Тестирование невозможно, нужно просто мыслить. Данную атмосферу практически невозможно описать, но можно быстро понять на основании буквально нескольких интервью.
  • Что точно нужно проверить – это списание затрат на НИОКР именно как на НИОКР, а не на текущую деятельность. Грешат все.

Возможно, что некоторым покажется «натянутость» столбца с тестированием. Согласны, натянуто. Но что делать и где искать, на наш взгляд – из программы вполне понятно.

Повышение эффективности проверки.

Нелегко указать возможные пути повышения эффективности проверки. Тем не менее, попробуем:

  1. Проанализируйте результаты субподрядов. Как правило, деньги «тонут» там.
  2. Обратите внимание, есть ли действительно независимое подтверждение результатов как собственных работ, так и подрядных.
  3. Проанализируйте причины, почему многие «выдающиеся» результаты НИОКР до сих пор не внедрены на предприятии.
  4. Поспрашивайте мнение о работе подразделений НИОКР у производственников. Вполне может оказаться, что с точки зрения реальной жизни весь НИОКР – это бесполезные рацухи, а не add value.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.