Труд Сизифа не был бессмысленным – просто у него была почасовая оплата.

(с) Неизвестный автор.

На просторах интернета, в профессиональных стандартах, а также в материалах регулярно проводимых конференций, посвященных внутреннему аудиту, можно найти огромное разнообразие информации о том, как лучше мотивировать внутреннего аудитора и его руководителя. Кроме того, общаемся с коллегами по цеху, имеем определенный жизненный опыт.

Единство во всех обсуждаемых подходах только одно — необходимы какие-то KPI либо же, на худой конец, КПЭ. При этом оставим в стороне абсолютное значение зарплаты (тут все понятно: внутренние аудиторы хотят получать на карточку побольше, владельцы считают, что внутреннему аудитору, как и любому другому бездельнику, нужно платить поменьше). Поэтому большинство начинает строить какие-то BSC для внутреннего аудитора.

Проблемы возникают следующие:

  • кто должен оценивать работу внутреннего аудита? Аудиторский комитет? Ну, как бы да. А, если честно, во многих ли российских компаниях (даже частных, не говоря о государственных) аудиторские комитеты на столько профессиональны, что смогут отличить действительные результаты от мнимых? Если ответ «да», то посмотрите, не из внешнего ли аудита вырос знакомый Вам председатель и как он оказался в возглавляемом комитете… 
  • как надо оценивать работу внутреннего аудита? По выполнению плана? Опять же: как бы да. Приносит ли аудит больше пользы (или, т.н. пресловутого “Value”) при безоговорочном выполнении плана (бюджет, сроки, трудоемкость, …), в ущерб ценным находкам, а то и вовсе выполняя проверки камерально? Далеко не факт.
  • надо ли ожидать окупаемости от внутреннего аудита, или вся эта конструкция вроде инвестиции в “порядок” и “светлое будущее”? А если аудитор окупается многажды, то, может быть, и не аудитор столь профессионален, сколько менеджмент менять нужно?

Ответ на эти вопросы, якобы, где-то есть. Но где? Любой надувающий щеки эксперт при глубоком рассмотрении данной темы будет вынужден признать перечень оговорок, при котором мотивация аудита может работать эффективно. Также нужно отметить, что внутренний аудитор, обычно, более хитер, чем среднестатистический объект мотивации, поэтому многие стандартные подходы не работают. 

В данной статье мы покажем в произвольном виде реальные наблюдения в части потуг по мотивации аудита, опишем их в стиле «что задумывалось» / «что получилось» / «что можно оптимизировать». Ключевая ценность опуса — именно последнее, то есть размышления о том, как сделать разумным дополнительное вознаграждение (оно же “переменная часть заработной платы”, оно же “премии”) руководителей внутреннего аудита (как начальников, так и менеджеров проектов). 

1. Оптимизация расходов на внутренний аудит.

Что задумывалось: контроль расходов, жесткое бюджетирование.

Что получилось: пожалели 0,5 млн. руб. на привлечение эксперта по производству и решили не выезжать не предприятие. Результат очевиден, нормальный аудит сделан не был. Почему раньше не смогли спланировать — а тема возникла в январе, сразу после утверждения бюджета. И в командировках побольше нужно было побыть, чтобы доразобраться. Кстати, мнение авторов: планирование командировок — штука достаточно бесполезная. Нужно ехать — нужно выезжать и не заморачиваться.

Может быть и другой вариант: освоение бюджета, чтобы на следующий год не срезали. Самыми разными способами: а почему бы не съездить побухать в условный Саратов, назвав это семинаром-тренингом? А чего бы ни купить какую-нибудь хреновину типа фотика за 60 рублей: без него-то никак… И т.п.

Что реально можно оптимизировать: сроки командировок, количество персонала на проверку, условия их проживания. А еще заставить печатать на односторонней бумаге, сократить количество воды и чайных пакетиков и ввести нормирование канцелярских товаров. Остальное неизбежно ведет к росту аудиторского риска.

2. Контроль выполнения плана проверок.

Что задумывалось: определить круг действительно важных рисков, которые интересуют совет директоров, представить по ним «разумные гарантии» и прочие хорошие вещи.

Что получилось: по разным причинам (типа внеплановых поручений и прочих расследований) было не до выполнения плана. Но так как план нужно сделать (иначе премии не будет), сделали все остальное. «Для отмазки». В том числе и выезд отменили, «камерально» исследовали объект. Ну и в находках потеряли: сказали, что рисков особо не прослеживается, но стрельнуло уже на следующий год.

Что реально можно контролировать: сроки проверки вкупе с находками, находящимися в разработке. Все другое обязательно приведет к сужению скоупа, глубины проверки и откладывания требуемой проработки в долгий, следующетрехлетний цикл ящик. А что: разве может внутренний аУдит дать 100% гарантию того, что все будет хорошо? Не может: стрельнуло – и стрельнуло.

3. Контроль соблюдения трудоемкости каждой проверки.

Что задумывалось: качественное планирование, мониторинг руководителем фактической трудоемкости, контроль «вех» проекта, выявление лучших руководителей с последующей раздачей слонов.

Что получилось: очковтирательство вкупе с «замыливанием» реального хода проекта. Заполнение тайм-шитов представляет собой креатифф, не имеющий ничего общего с действительностью. Дополнительно появляются «резиновые» проекты, на которые сливают все безделье с тунеядством (строк «Философствование о духовных скрепах» и «Жалость к себе» почему-то нет в списке проектов), то есть при плане в 80 человекочасов один из проектов «фактически» (по тайм-шитам) весит 80 трудодней. При этом доля проверок, где трудоемкость соблюдена — 99%. Внутренние аудиторы — люди креативные (как говорится, лучший егерь — бывший браконьер).

Что реально можно контролировать: должны быть свидетельства того, что проекты делаются. Этого достаточно. Например, составлен план, проведено интервью, черновик отчета написан и т.д. Все остальное – путь в затратное и никому ненужное крючкотворство. Большинство внутренних аудиторов прекрасно знают, на что лучше “чарджить”, если прохеровничал пару недель.

4. Контроль соблюдения сроков каждой проверки.

Что задумывалось: отсутствие «вечных» проектов (длящихся по полгода), регулярный доклад о находках и принципиальных изменениях в процессах.

Что получилось: из-за того, что клиенты аудита шибко заняты, согласование в срок провести невозможно. Как результат, в итоговые отчеты включаются неподтвержденные выводы. Но так как эти выводы озвучены «на самом верху», количество бесполезных скандалов резко возросло, а отношение к внутреннему аудиту, и так не очень хорошее, еще ухудшилось. Оказывается, внутренний аудит клевещет на добропорядочных людей почем зря.

Что реально можно контролировать: сроки, на которые аудиторы могут влиять непосредственно. Очевидно, что за сроки предоставления необходимой информации, ожидания встречи с нужным человеком, отпуска, внезапные командировки, а также сроки согласования всех версий отчета внутренний аудитор отвечать не может.

5. Контроль отработанного времени (вариант — «закрытые» трудодни).

Что задумывалось: каждый человек должен получать премию за фактически отработанное время на проектах.

Что получилось: есть люди, которые ничего не делают. При этом, так как не ходят в отпуск и не болеют, премию получают больше. План по трудоемкости соблюдают, какие-то находки приносят (правда, какие-то очевидные), на работе задерживаются. А есть те, кто работает быстрее, но ходит в отпуск, болеет, отпрашивается и пр. При этом находок у них больше, сами находки качественнее, а премия меньше. Ваши прогнозы, кто покинет команду в ближайшее время? При ответе учесть, что в подавляющем большинстве случаев реальная зарплата каждого сотрудника — секрет Полишинеля.

Что реально стоит делать: учитывать отработанное время вкупе с неотработанным, то бишь наличие больничных или отпусков не должно влиять на размер премии. И, как ни странно, грейдировать людей. У одной из наших общезнакомых руководителей почему-то считалось, что финансовый аудитор в деньгах должен стоить не меньше операционного. И почему-то операционные находятся с трудом, а финансовые уходят только ногами вперед. 

6. Обеспечение непрерывного роста качества выполняемой работы путем регулярного обучения.

Что задумывалось: непрерывное повышение уровня квалификации сотрудников.

Что получилось: сходили на бесполезные тусовки, потратили деньги. В некоторых случаях уровень преподавателей ниже, чем уровень аудиторов. В лучших традициях реализовали «совмещение неприятного с бесполезным» (для тех, кто не знает — это типа послушать лекцию по химии на английском языке). В наиболее противных случаях молодой аудитор будет представлять из себя персонажа под названием «дурак с инициативой» (который, как известно, хуже просто дурака) и начнет отнимать время у всей конторы (случай, как не печально, встречается достаточно часто, форумы профильные почитываем) чем-то похожим на циклический вечный двигатель в управлении бизнесом. 

Что реально стоит делать: забыть про обучение ради обучения за счет компании. Выделить 5-10% рабочего времени, которое персонал должен посвящать обучению.

7. Обеспечение качественной методологии.

Что задумывалось: лучшие практики внутреннего аудита, внедренные в повседневную практику.

Что получилось: исписали гору макулатуры, нормативная документация по внутреннему аудиту занимает 300 страниц. Прочитать это невозможно, да никто, кроме авторов, и не пытался. Зато всегда можно поиметь «нерадивого» сотрудника за то, что тот не соблюл п. 5.62.15 действующего регламента по документированию проверок в части несоблюдения порядка нумерации при документировании фактов финансово-хозяйственной деятельности. Да, кстати, внезапно оказалось (при проверке один раз в пять лет), что деятельность подразделения внутреннего аудита не соответствует стандартам. Ну да, депремируем руководителя на 10%. А на будущее — увеличим численность методологов, правда?

Что реально стоит делать: обеспечить простой и лаконичный регламент оказания внутренним аудитом услуг своим внутренним клиентам. В регламенте прописать, максимально коротко, права и обязанности как внутренних аудиторов по отношению к клиентам, так и клиентов по отношению к внутренним аудиторам. Внутреннюю методологию совершенствовать можно до бесконечности, но оценивайте эти экзерзисы по рационализации с точки зрения потенциального эффекта (дополнительное value / затраты в трудоднях в год). Да, еще можно собирать фидбеки об удовлетворенности, но исключительно в справочных целях. 

Подведение итогов.

Ключевая мысль этого небольшого эссе — взгляните на систему мотивации с учетом приведенных выше подводных камней, при этом:

  • постарайтесь заменить совсем тупые количественные оценки на менее тупые;
  • обратите внимание на кажущуюся нам эффективной систему оплаты труда для внутреннего аудитора: постоянная часть (80-90%) + бонус (то ли раз в полгода, то ли раз в год).
    Бонус должен определять комитет по аудиту, либо лично владелец. Все остальное, как показано выше, может привести ко всяческим «ерундам»;
  • рассмотрите возможность внедрения какого-нибудь инновационного подхода. Почему-то приходит на ум мотивация за процент от найденного результата по оптимизации процессов. Это был бы весьма недурной стимул для целеустремленных аудиторов. Предупреждаем: авторам неизвестно ни одной компании, где бы это работало. Но этот метод многажды использовался в качестве обоснования цены консультационного проекта: как только речь заходит об экономии в 10% от стоимости процесса, fix сразу становится предпочтительной формой оплаты. Но, при этом, ни в коем случае нельзя вести речь о потенциальной экономии, иначе выявляемые резервы в ближайшее десятилетие превысят выручку;
  • для обеспечения должной осмотрительности (т.е. обеспечения себе защиты от особо умных внутренних аудиторов, которые внезапно захотят халявить), рассмотрите следующую мотивацию: из постоянной части окладом называется 40%, а ежемесячной премией — 60%. Тогда, если очень хочет продолжать тунеядствовать — пусть получает только оклад. 

Будут мысли — пишите, добавим.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.