Про расчеты потребностей

В качестве эпиграфа — анекдот.

Физику, математику и инженеру дали задание — найти объём красного резинового мячика.

Физик погрузил мяч в стакан с водой и измерил объём вытесненной жидкости.

Математик измерил диаметр мяча и рассчитал тройной интеграл.

Инженер достал из стола свою «Таблицу объёмов красных резиновых мячей» и нашёл нужное значение.

Не столь важно, о чем идет речь, когда необходим расчет потребности: о количестве техники, о мощности оборудования, о персонале и т.п. Приведенный в качестве эпиграфа анекдот интересен тем, что классифицирует наиболее часто используемые подходы к обоснованию любой потребности. Ниже мы рассмотрим узкие места каждого из этих подходов.

Подход инженера (расчет из справочников).

Подход инженера – расчет потребности на основании всяческих норм, нормативов, справочников, etc., а сама потребность получается, как правило, как произведение неких коэффициентов. Коэффициентов может быть много, выглядит примерно так (скоммунизжено из картинок яндекса):

Есть несколько проблем такого подхода:

1. Откуда взялись эти коэффициенты? Даже если они разумны, подходят ли они конкретно к нашей ситуации? И вообще, стоит ли в 2019 году использовать последний изданный по этой теме справочник 1967 года? Может, что-то изменилось за полвека?
2. Часто справочники дают рекомендуемые коэффициенты в некоем диапазоне. Например, 1 писсуар на 50-80 посетителей (СП 118.13330.2012 «Общественные здания и сооружения», п. 5.41). Разница в 60% — вообще говоря, существенна. Какую именно границу взять: верхнюю или нижнюю? А умножение 3 коэффициентов с такими допустимыми отклонениями дает разницу между минимумом и максимумом в 4 раза. Интересно получается, правда? Сюда же можно отнести проблемы с округлением (в большую или в меньшую сторону).
3. А что делать, если информации в справочниках и нормах нет? Например, в вышеупомянутом п. 5.41 есть примечание 3: «Набор дополнительных санитарных приборов и их пропускная способность в зданиях ДОО, стационаров лечебных и социальных учреждений, в физкультурно-спортивных сооружениях устанавливается технологическим заданием». И где их (задания) брать? Как внутренний аудитор, лично я поставлю под сомнение любое «технологическое задание». Профессиональная деформация…

Дискуссии с инженерами получаются очень интересными. У них (вплоть до технических директоров) не возникает сомнений, что используемые нормативы верны, при этом единственное обоснование верности – потому что правильны (если не согласен – дай другую таблицу красных резиновых альтернативный справочник).  Кстати, в таких дискуссиях дипломированный инженер смотрит на тебя как на олигофрена, пытающегося справиться с заучиванием таблицы умножения.

Лично мне подход не нравится тем, что дает очень неустойчивые результаты. Взяв соседний коэффициент из таблицы, получаешь отклонение на 10% минимум. То есть 10% от инвестиционной программы… Умножьте на $100 млн. И это только один коэффициент так влияет.

Подход математика (статистика).

Разновидность инженерного, но более приближен к реальной жизни, так как основан на интерпретации имеющихся данных (то бишь статистике), а недостающие данные – некое моделирование процессов. Одно робастное оценивание чего стоит… Еще усугубляется, как правило, применением каких-либо хитрых преобразований, не понятных простому смертному (типа распределений и критериев Стьюдента, Фишерами и прочими хи-квадратами). Особо творчески одаренные оппоненты могут использовать хитрющие макросы в Microsoft Excel, которые для стороннего пользователя являются «черным ящиком» (в отличие от инженерных методов, где Excel’я достаточно априори), то есть вбиваешь циферки на лист, нажимаешь кнопку «рассчитать», получаешь потребность.

Основа подхода – мы рассматриваем кучу статистики, обрабатываем ее всяческими методами, находим средние, медианные, наиболее вероятные значения и т.п. Далее с какой-то математической логикой это все интерпретируем и применяем инженерный подход. Результат сродни инженерному – возникает куча вопросов, но уже более разумных:

1. За какое время нужно брать статистику? Прошлый год или все-таки 3-5 лет?
2. Почему выбран именно такой подход к обработке данных? Почему мы выбрали среднее / медианное / наиболее вероятное значение? Минздрав вот не рекомендует пользоваться показателем средней температуры по больнице…
3. Самое важное – а кто сказал, что тенденции прошлых лет будут сохраняться? Согласитесь, что из того, что за последние 3 года коэффициент готовности какого-либо оборудования был 0,8, совершенно не следует, что в следующем году он тоже будет 0,8. Может оказаться как 0,75 (по причине старения техники), а может оказаться и 0,85 (например, создали неснижаемый запас по СЗЧ и снизили время простоя в ожидании запчастей).

Метод, IMHO, более точный, чем инженерный, а дискуссии значительно плодотворнее. Потому что одно дело обсуждать догмы (то бишь цифры из справочника), другое дело – реальные значения на твоем предприятии. Особенно если есть хоть какой-то бенчмарк (например, от соседей). Недостаток подхода – применение средних и обработок может не дать реальной картинки и, соответственно, потребности (как в большую, так и в меньшую сторону). Кстати, необходимость чего-либо додумывать (ну, или «математически моделировать») часто обусловлена нехваткой информации о реальных процессах.

А еще есть такая разновидность подхода математика, которую я бы назвал «подходом аудитора», так как несколько раз видел в исполнении коллег. На простом примере выглядит примерно так: есть склад, на который каждые сутки приезжает 30 фур с 20 паллетами, то есть 365х30х20=219 тыс. паллет в год. Склад работает круглосуточно за исключением 1 января, доступного времени в году – 364*24*60=524 тыс. минут в год. Погрузчик за час может перевезти 20 паллет (то есть разгрузить один грузовик), получается, что на одну паллету нужно 3 минуты. Соответственно, делим 524 тыс. минут в год на 3 минуты, получаем, что один погрузчик может в год выгрузить 175 тыс. паллет, то есть 2 погрузчика на участок разгрузки – более, чем достаточно, причем с учетом времени на ремонты. Ну а то, что фуры могут приехать одновременно в количестве 5 штук – можно назвать организационными проблемами, которые нужно решать организационными методами (что, кстати, частично правда). Можно применять в дискуссии с инженерами, к которым имеется глубокая личная неприязнь, интересно смотреть на реакцию:). 

Подход физика (технолога).

Для применения этого подхода нужно максимально детальное описание имеющихся процессов, а также понимание потребности в чем-либо (техника, производительность, персонал) для каждого из одновременно проходящих процессов (из примера выше – если есть 5 ворот для фур, то одновременно должны разгружать 5 автомобилей. Ну, или 4 – в зависимости от ситуации). Обсчитав все технологические процессы и поняв, что нужно делать одновременно, получаем потребность в технике/мощности/ …, которые нужны для выполнения всех задач. Итоговая потребность по видам единиц оборудования получается без применения разнообразных ктг, а исходя из того, что «один на ТО, один в ремонте, один в угоне».

Недостаток такого подхода – никто, кроме автора, может не знать потребность на единицу чего-либо. Результат – производственники требуют больше, чем реально нужно. По их мнению, и техники, и народу должно быть столько, чтобы все работало одновременно. Встречал даже логику, что если есть станки – значит, за ними кто-то должен работать. Хотя их покупали для дежурного слесаря, чтобы железячку какую оперативно мог выточить.

Тем не менее, при наличии расчета потребности в соответствии с подходом физика обсуждение становится разумным и конструктивным. Вопросы, которые необходимо обсудить:

1. Как часто возникает максимум, предусмотренный расчетом? Очевидно, что если раз в три года, да и то при стечении обстоятельств, максимум нужно снижать…
2. Что будет, если возникнет «очередь» (то есть мы осознанно пойдем на некое снижение требований к системе)? Очевидно, что запуск чуть менее мощного конвейера – это одна тема, а фуры, вообще говоря, могут и постоять, в т.ч. и полдня…
3. Есть ли механизмы минимизации последствий в случае недостижения запланированного максимума? Почти каждое производственное подразделение имеет опыт героического преодоления трудностей. Так почему бы не смоделировать ситуацию героического преодоления трудностей, то есть работы на максимуме, на регулярной основе? Особенно если трудности возникали непосредственно по вине подразделений, их преодолевающих…

Дальше необходимо сопоставить доходность от качества обслуживания с необходимыми инвестициями, что является «счетной» задачей. Дополнительно – разработать мероприятия, позволяющие минимизировать последствия регулярных ожидаемых «коллапсов». Отдельно нужно сказать про узкие места. Как правило, «узкое» место – самое дорогое оборудование. В этом случае совет – пусть всего остального будет с запасом (не самолет должен ждать трапа, а трап самолета).

Что выбрать?

Какой подход лучше — зависит от предприятия. Несколько примеров. 

Пример 1. Все, что произведете, можно продать, при этом есть производство не может расти до бесконечности из-за внутренних ограничений (добываете полезные ископаемые). В этом случае с точки зрения планирования технологической цепочки важно, чтобы не было избыточных мощностей, а с точки зрения персонала — чтобы работа была равномерной и по графику. Тогда можно использовать подход инженера, возможно, с небольшим математическим моделированием сложных аспектов. 

Пример 2. Есть ограниченный спрос, при этом спрос не привязан ко времени. Условно, достаточно произвести в I квартале, либо же срок исполнения заказов достаточен для «спокойного производства» (производите промышленное оборудование или же имеете автобусный парк с работой по маршрутам).  В этом случае, скорее, нужно использовать подход математика. 

Пример 3. Регулярно возникает пиковый малопрогнозируемый во времени спрос, при этом нет возможности изменять тарифы в пики спроса (подходят большинство услуг, от химчистки до логистики). Очевидно, что только подход физика, основанный на анализе максимумов. Отдельно следует сказать, что применение других подходов в этом случае будет похоже на очковтирательство. 

Задача внутреннего аудитора в ходе бюджетирования — убедиться в правильности выбранного подхода (как для OPEX, так и для CAPEX). При этом может возникнуть ситуация, когда оборудование мы закупаем с помощью подхода физика, а штатное расписание планируем с помощью подхода математика, либо же наоборот. Но, чем хороша задача — скорее всего, решение будет единственным.