Начнем с того, что внутренний аудит дает альтернативный поток информации. Если, допустим, собственник ощущает, что взаимное восхищение менеджмента друг другом и им, то есть непосредственно собственником, не приводит к стратегическим целям компании, то очень любопытно послушать независимую версию о том, что не так. Мы как-то писали о том, что в некоторой компании, занимающейся мясопереработкой и дистрибуцией, годами не могли выявить причину повышенной усушки и утруски продукции при транспортировке, а вот с помощью аудита все выявили. Короче говоря, перепроверить что-то путем наблюдения процесса и аккуратного фиксирования результатов (без лишнего отвлечения на поесть и пописать) – это и есть независимый поток инфо. И он может давать результаты.
Ниже рассмотрим примеры полезностей от внутреннего аудита с небольшой классификацией, не претендующей на истину в последней инстанции.
- Базовые полезности.
Внутренний аудитор частенько выявляет, а точнее, озвучивает, практически всем известные факты. То есть чуть ли не любой топ-менеджер в организации, спроси его об этом напрямую, ответит, что не так и что нужно делать. Но почему-то не делает. И именно в этих вещах таится быстрая и очевидная эффективность. Можно указать несколько тем:
- аутсорсинг. Практически на каждой работе сталкиваешься: либо нужно делать самим, но сейчас это на аутсорсинге, либо, наоборот – аутсорсинг столь дорогой, что принципиально дешевле делать собственными силами. Наш опыт показывает, что одна находка регулярно превышает по экономическому эффекту бюджет подразделения внутреннего аудита;
- закупки. С ними всё понятно, техника анализа и выявление странных вещей просты, см. здесь и здесь. Один конкурс, возвращенный в разумность, так же, как и в аутсорсинге, легко покрывает бюджет подразделения. Есть одна особенность реакции менеджмента – он, увы, часто не хочет организовать нормальные закупки. Лично мы не расстраиваемся – есть «дежурный» аудит, в котором из года в год можно описывать примерно одни и те же деяния, при этом согласие всех с наблюдениями будет практически со 100%-ой вероятностью;
- использование активов: управление оборудованием, управление ТМЦ и т.п. Внутренний аудитор часто обращает внимание на неиспользуемую технику, зашкаливающую стоимость ТОиР (когда срок окупаемости нового насоса меньше полугода), наличие неликвидных ТМЦ. Вроде все в курсе, каждый день видят горы неиспользуемого или древнего имущества. Но вот пока внутренний аудит не придет – палец о палец не ударят.
Кстати, могут не ударить и после прихода внутреннего аудита, но тогда хоть воздействовать как-то можно, аппаратно-корпоративно.
- Аналитика.
Внутренние аудиторы сейчас, как нам кажется, в первую очередь аналитики. И очень хорошо, что современные информационные системы позволяют выявлять всё по полной популяции данных. Традиционные находки:
- сроки исполнения операций. Очень часто отчетность менеджмента лукава. Один из любимых примеров, который уже был на сайте – про срок ремонтов вагонов. Вагоноремонтное предприятие по отчетности может отремонтировать вагон за 4 минуты, но на станции он провел две недели. Соответственно, корректное измерение – первый шаг к фактической минимизации простоя, а не отчетной;
- внутренний бенчмаркинг. На примере ГСМ – очень интересно слушать сказочки, почему расходы по одному и тому же типу техники на одном предприятии в разных подразделениях на 40% выше. Личный рекорд – снижение расхода ГСМ в 2 раза;
- бенчмаркинг с использование внешних данных. Пример такого бенчмаркинга по нашей работе в розничной компании – анализ развития, то есть открытия торговых точек. Оказалось, что в одном городе одна торговая точка приходится на 20 тысяч населения, в другом – на 200 тысяч (значения условны). Сами понимаете, развитие в существующих городах оказалось проще. Или же выяснилось, что в небогатом регионе количество торговых точек с самой дорогой матрицей (то есть с самыми дорогими товарами) оказалось принципиально выше, чем в богатом. Кстати, и коренную причину выявили, маркетолог рассказал, почему так произошло. В-общем, тоже пересмотрели частично;
- индикаторы фрода. На примере уже упомянутой розничной компании – внеплановые инвентаризации по индикаторам больше, чем в 2 раза были «успешнее» (то есть по выявленной недостаче) плановых.
Особенно интересно, когда отчетность предоставляется менеджментом. Ты в нее смотришь раз в три года и видишь то, чего менеджмент не видит, хотя мог бы делать это ежедневно.
- «В железе», или физическое изменение процесса.
Вспоминая «Уникак», «До сих пор все баталии по поводу работ шли на территории консультантов – методологии, процессы, организационные структуры и системы показателей. Здесь можно было говорить что угодно и толковать термины как это было нужно. Но оборудование – другое дело. Совсем другое. Во-первых, оборудование однозначно. И толковать о том, каким оно должно быть с точки зрения лучших мировых практик, доступных только консультантам, было невозможно. Во-вторых, клиент разбирается в оборудовании и знает, что оно может, а чего нет. И если оборудование заработает, но не окупится, это будет провал проекта, а не «Уникака».».
Традиционное для внутренних аудиторов – это, безусловно, всякие учетные дела. Очень типовые и окупаемые примеры – строительство дополнительных весовых и установка датчиков ГСМ. Последнее не только снижает расход ГСМ, но и в целом может использоваться для целей управления автопарком. А датчики расхода, например, компонентов для комбикормов, позволяют контролировать рецептуру, и, как следствие, привес животного поголовья,
Бывает интересно посмотреть техническое задание на проектирование на этапе проектирования. Из личного опыта – коэффициент неравномерности подвода поездов по железной дороге был взят из справочника. Показался низковатым, кто знает, как работает РЖД – поймет. В итоге фактический коэффициент оказался в 4 раза больше. Написали письмо проектировщику, который и учел фактический коэффициент в проекте. Построенный терминал без проблем справляется. Внутреннего аудитора, скорее всего, уже не помнят, но рекомендация документально зафиксирована.
Иногда аудиторам удается путем наблюдений, измерений и анализа изменить организацию процесса. Из личного опыта работы на складах – пару раз в жизни сортировка ускорялась в разы. Потому что сами работали и знаем, как это делать эффективно.
Ну и высший пилотаж – это когда строится что-то новое либо же сносится что-то ненужное. Бывает еще реже, примеры буду описывать на пенсии.
- Корпоративная культура.
Считаем это одним из самых важных достижений. В той же розничной компании обратили внимание на гниловатую корпоративную культуру, а именно на то, что очень многие победители всяких мотиваций получались путем искажения отчетности. Кстати, это было просто характеристикой рынка. При этом после «побед» инвентаризации выявляли огромные пересортицы, а контрольные закупки показывали обман продавцов иногда больше, чем в 10% случаев.
Путем написания длинных писем, встреч с менеджментом и т.п. за примерно полтора года удалось доказать, что все победы должны быть честными. Кстати, поняли, что принципиально изменились подходы руководства, когда один из больших руководителей после своего отпуска разослал письмо о том, что фрод не должен учитываться ни в чьей мотивации, включая его личную. И, безусловно, приняли на работу несколько человек, которые занимались непрерывным мониторингом (потом узнали, что это – continuous audit).
Результат, измеренный через 10 лет при объединении с аналогичной сетью – уровень потерь в 10 (!) раз меньше.
Ну и предложение ко всем читателям – а давайте увеличим объем статьи в 2 раза! Присылайте свои истории, будет интересно. Можно без указания компании.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.