В этой статье мы не будем обсуждать корректность установления показателей, здесь никакой статьи не хватит (хотя, например, здесь есть интересные рассуждения). Считаем, что раз договорились, значит – договорились. Поэтому начинаем с того, что есть отчет топ-менеджмента, а внутреннему аудитору требуется выразить мнение. Рассмотрим три типа отчетов, по которым может премироваться менеджмент: простые (счетные) показатели, проектные показатели и отчеты о работе. А в конце статьи напишем несколько мыслей о том, как организовать процесс.
Простые (расчетные) показатели.
Первое, с чем Вы столкнетесь при проверке – это примерно с такими таблицами:
План |
Факт |
Выполнение |
100 |
98 |
101% |
Такая вот арифметика при подсчете встречается чуть реже, чем всегда. А еще бывает разное значение одного и того же показателя для разных топ-менеджеров. То есть факт объема продаж для директора по производству 90 шт., а для директора по продажам – 100 шт. Или наоборот.
Несмотря на возникающий когнитивный диссонанс, ничего страшного в этом нет, потому что либо плановые, либо фактические значения подвергаются при подведении итогов корректировкам. Значительно проще, если система показателей устоялась, то есть просуществовала 3 и более года. За это время корректировки формализуются, они разумны, все с ними согласны, поэтому задача внутреннего аудитора – проверить расчеты, да и благословить на вынесение на Комитет по кадрам и вознаграждениям.
Значительно сложнее, если KPI рассматриваются в первый раз либо же организация ничему не учится, то есть потенциальные корректировки к расчетным KPI не описываются. Здесь внутреннему аудитору приходится сложно. С одной стороны, корректировки могут быть разумными:
- если нет сбыта, то зачем производить? Склад полон, план продаж будет выполнен в лучшем случае на 80%, причем здесь директор по производству? Да, план производства не выполнен, а лучше было бы выполнить?
- если производство встало по причине недееспособности директора по производству, причем здесь директор по сбыту? У него мешок контрактов, цену и так повысили на 15%, а всё равно в штуках не справляются?
- причем здесь производство, сбыт и пр., если закупщики не закупили, а логисты не доставили (особенно касается прошлого, 2021 года)?
Ну и т.п. В этом случае аудитор должен констатировать, что:
- с формальной точки зрения показатели не достигнуты;
- можно частично (а вот это – профессиональное суждение, при этом нужно помнить о независимости внутреннего аудита) принять мнение менеджмента;
- менеджмент преувеличивает значение внешних факторов.
Чего нужно опасаться:
- принятия решений об изменении планов (то есть корректировке плановых показателей) самим менеджером. Это нехорошо, решение должно быть согласовано как можно на более высоком уровне и заранее. То есть, если директор по производству принял решение о снижении производства сам – возможно, правильно сделал. Но неплохо получить согласование сбыта либо закупок об объективных причинах, причем не после, а до (например, протоколом совещания генерального директора). А в идеале – пусть СД корректирует бюджеты вплоть до сентября, так лучше;
- непрерывного поиска внешних причин, как бы объясняющих хреновую работу. Да, сроки доставки в 2021 году абсолютно всего возросли, но всё ли сделал менеджмент? И не выплачивали ли ему случайно премию за внедрение «just-in-time» в 2019 году?
Что касается самих показателей, то есть несколько советов:
- обязательно получайте выгрузки из систем самостоятельно;
- полезным может оказаться сравнение оперативной отчетности и итоговой. Это когда 31 декабря приходит рассылка от диспетчера, что объем чего-нибудь составил 300, а при подведении итогов – уже 320… Нужно понять причины;
- по возможности получайте данные из разных систем. Могут отличаться;
- при анализе выполнения планов по себестоимости обращайте внимание на то, как они достигнуты. Пару лет можно экономить на ремонтах и с уверенностью обгонять плановую EBITDA. Но может плохо закончиться;
- обращайте внимание на то, что показатели должны быть на 31 декабря. Иногда отчитываются за предыдущий год операциями следующего. Например, пишут, что просроченная дебиторка отсутствует (в момент предоставления отчета), хотя собрали ее только в январе. На усмотрение.
Кстати, EBITDA подтверждать не советую, трудоемко. Пусть внешние аудиторы работают, если они подтвердили – ну и хорошо. Но подтверждение корректировок к EBITDA – естественно, дело внутреннего аудита.
Завершаем каждый раздел ситуациями из жизни. Стояла задача снизить древнюю дебиторку по вполне живому контрагенту. Контрагент сменил собственника, всё, что можно, реструктурировали, текущие платежи идут, но старый долг – висит. В общем, отчитались о погашении древней дебиторки (старого долга). А смотрю задолженность в целом – как была, так и осталась. Оказалось, что договорились с контрагентом, и он в платежках указывал не текущий договор, а «подвисший». На полном серьезе отчитались, что долг погашен. Совет директоров согласился, что повода для премирования не прослеживается…
Проектные показатели.
Проекты не менее ценны для любой организации, чем достижение всяческих плановых показателей. Потому что проекты изменяют жизнь к лучшему в долгосрочной перспективе. И в подавляющем большинстве случаев менеджмент будет настаивать на том, что цели проектов если даже и не достигнуты с формальной точки зрения, то премировать за год все равно нужно. Попытаемся классифицировать возможные варианты и возможный негатив с точки зрения организации.
Вариант 1. Цели проектов формально достигнуты. Но может оказаться, что цена этого достижения – сомнительна. Примеры:
- чтобы успеть к 31.12, в самый сезон поставили колом всю компанию. Потому что нужно было внедрить какой-нибудь IT-продукт;
- успели, сделали, но не то, чтобы оптимально. Потратили 100500 млн. руб. сверху. Бюджет превышен, но цели-то достигнуты. Хотя можно было бы и обойтись своими силами, сдвинув сроки на апрель, и особой необходимости ввести именно к 31.12 не было;
- при внедрении потеряна функциональность. Мигрировали в условную Axapta, а весь функционал остался в древнем самописе…
Вариант 2. Цели проектов «практически достигнуты». Банально – я считаю строительство оконченным, когда получено разрешение на ввод в эксплуатацию (даже не ЗОС – заключение о соответствии). А вот у большинства менеджеров постройка коробки – это уже практически 100% выполнение. А уж опытно-промышленная эксплуатация (это такое традиционное название работы без разрешительных документов) – это уже 120%, потому что в ходе неё мы получили и исправляем проектные ошибки. Как говорится, на усмотрение. Такая же ерунда может быть даже с документами: практически все согласования какого-нибудь регламента получены, просто нужно утвердить. В этом варианте я предпочту формулировку не «практически достигнуты», а «не достигнуты». С соответствующей корректировкой фактического достижения KPI.
Вариант 3. Цели проектов не достигнуты, это все понимают. Но в результате пояснительной записки на 15 страниц создается впечатление, что менеджмент нужно не лишить премии, а вознаградить дважды. Как правило, сопровождается детальнейшим описанием процесса с преодоленными трудностями и обоснованием того, что эти трудности предсказать было невозможно. Несомненно, решение будет принимать Комитет по кадрам и вознаграждениям. Однако детальнейший разбор со стороны внутреннего аудита каждого пункта может помочь принять решение правильное.
В любом варианте внутренний аудит должен исключить излишний оптимизм и раскрыть все ему известные факты. Когда живешь внутри компании – не очень сложная задача.
Ну и прикол после каждого раздела. Был показатель «Вынесение на рассмотрение СД стратегии» по чему-то там (помню, но говорить не буду). В общем, на СД вынесли, максимально корректный Совет директоров категорически стратегию завернул, заодно подчеркнув, что документы такого качества на рассмотрение столь уважаемых людей выноситься не должен. Как Вы думаете, сколько процентов за выполнение поставил менеджер? Очевидно, 100%. Вынес же… Платите премию😊
Отчет о работе.
Выплата премий на основании представленного отчета о работе за год – скорее всего, самый правильный подход к оценке работы менеджера. Хотя он и тяжело формализуется, но потенциально позволяет уйти от ориентации на формальные показатели (ну, какая разница, насколько процентов достигнут удельный вес чего-нибудь). Недостатки тоже очевидны: директор по продажам, скорее всего, принципиально лучше будет представлять свои достижения, чем главный инженер. Потому что одно дело – каждый день врать, другое дело – по праздникам. В общем, существует риск того, что оценка будет зависеть не от реальных достижений, а от навыков самопрезентации.
Для внутреннего аудитора оценка отчета о работе – самое сложное, и, главное – самое неприятное занятие. Начнем с того, что многие менеджеры способны оценивать себя адекватно, но в отчетах этого абсолютно не прослеживается. Уже если задокументированную дыру в заборе, вроде бы – самый очевидный недостаток, менеджмент может оспаривать, то посягательство на собственный отчет будет восприниматься как диверсия лично против менеджера. Причина – одно дело рассуждать о какой-либо неэффективности «в целом», совсем другое – «лично у менеджера деньги отнимаешь». Ну, то есть менеджер отчитывается о своей деятельности и ожидает, что ему выплатят 100-120% обещанного. И возникает момент, когда какой-то внутренний аудитор с зарплатой 1/30 от потенциальной премии менеджера, причем незнакомый оппоненту, принципиально снижает вероятность получения запланированного. Кстати, в некоторых случаях человек эту премию уже себе забюджетировал, то есть, возможно, что-то уплывает на глазах.
Как это выглядит на практике. Практически каждый первый отчет будет выглядеть так, что всё, чего коснулся менеджер, превращается в золото. Если честно, то и отчеты внутреннего аудита частенько похожи на это. Однако есть принципиальное различие – у внутреннего аудита есть рекомендации письменные, а у менеджмента – в лучшем случае, протоколы совещаний. И, с формальной точки зрения – аудитор рекомендацию дал? Дал. Процесс пошел? Пошел. И мы вроде должны записывать достижения, так сказать, «на себя». Тем не менее, недовольство внутренними аудиторами бывает обоснованным. Пример про дыру в заборе – мы рекомендовали заделать. Но получается, что рекомендация очевидна, уже запланировали, материалы завезли… В общем, сделали бы независимо от того, рекомендовал внутренний аудитор что-либо или нет.
Но сейчас не об этом, а о том, что делать с «золотоносным» отчетом? Иногда люди жизнеописывают свой год подробнее, чем в мемуарах. С объемом делать ничего не можем, если менеджер хочет, чтобы его деятельность рассматривалась на 40 страницах – за исключением констатации факта невоспитанности, сказать ничего нельзя.
А вот со следующих аспектов влиять мы уже можем. Например, стиль. Регулярно встречается излишняя бравурность. Если в анекдоте про «пива нет» на бумаге читалось всё одинаково, то в отчетах менеджмента вместо «достигли роста в 10%» можно видеть «благодаря приложенным сверхусилиям наиталантливейшего менеджмента, несмотря на неблагоприятнейшие внешние условия, связанные с <…>, под личным руководством директора по … достигнут рост в 10%». Читать такое неприятно, особенно когда внутренний аудитор «держит руку на пульсе» и знает о том, что рынок за это же время вырос не на 10%, а на 50%. Первая контрольная процедура – можно всё, что заявил один менеджер, подтвердить у другого. Например, отчет директора по продажам подтвердить у директора по маркетингу и наоборот. Подтверждать можно разными способами. «Простые» внутренние аудиторы прямо направят цитаты на согласование и приведут их в отчете. «Более сложные» (например, мы) просто поинтересуются ролью отчитывающегося подразделения. Единственная сложность – когда тебе один менеджер практически в личной переписке отвечает о роли отчитываемого подразделения в произвольных выражениях, их сложно вынести на рассмотрение лиц, принимающих решения. Мата много. Но, как минимум, можно предложить подразделениям договориться о формулировках.
А ключевая контрольная процедура для внутреннего аудитора – анализ отчетных показателей. И про это еще на старте сайта была написана статья «Методы искажения действительности». Еще раз перечитали, принципиальной новизны не прослеживается. Задача внутреннего аудитора – рассказать, в чем искажение информации, то есть раскрыть попунктно «пропуск» менеджерами важной информации. И этого будет достаточно для понимания реальной картины. Хотя взгляды на одно и то же бывают разными.
Из прикольного в этом разделе вспоминается проект по повышению операционной эффективности. Один из менеджеров детальнейшим образом описал достижения, которые, понятное дело, возникли именно из-за его неутомимого труда. Мы обратили внимание на то, что на предприятие менеджер не ездил ни разу… В общем, повышение операционной эффективности происходило «дистанционно» за несколько тысяч километров, при этом директор предприятия, кому эту операционную эффективность повысили, с трудом вспомнил ответственного с «крыши», то есть управляющей компании.
Особенности взаимоотношений.
Как уже отмечали, выплаты менеджменту в хорошей ситуации будут зависеть от мнения внутреннего аудитора. И любое снижение менеджментом будет воспринято в категорические штыки. Можно дать принципиальную рекомендацию – не воевать. Нам жить на одной планете и дальше. Но дискутировать нужно.
Из особенностей по расчетным и проектным показателям. Менеджмент может согласиться. Проникаюсь глубоким уважением к менеджерам, которые говорят – «да как считаете нужным». Лично я такого же придерживаюсь. Но вот если начинают воевать – не стоит оно войны, IMHO. Говорим, что трудимся в одной организации, стремимся к достижению одних и тех же целей, поэтому извините, Ваша работа – отчитаться, наша – донести наше мнение, решение всё равно не мы принимаем, а Комитет (по кадрам и вознаграждениям). Иногда срабатывает, но обида всё равно остаётся в подавляющем большинстве случаев. Работать дальше – безусловно, мешает, но у нормальных менеджеров и отчетность нормальная, а у плохих – «ну и ладно».
В случае отчета о работе – ни о чём договориться невозможно. Зачем доказывать, что конкретный менеджер совершенно не причастен к росту чего-нибудь где-нибудь….
На Комитет по кадрам и вознаграждениям (ну, или владельцам) по итогам всех действий предоставляется следующее:
- Если менеджмент согласился с корректировками внутреннего аудита – скорректированная отчетность.
- Если менеджмент не согласен – банальная таблица (протокол разногласий)
- В обязательном порядке – рекомендации по изменению KPI на следующий год. Тут и формализация корректировок, и указание на малое влияние менеджмента на конкретный показатель, и потенциальное неучастие в достижении.
И напоследок – из интересного: иногда оказывается, что премию нужно не снижать, а увеличивать. Несколько раз бывало, люди в расчетах ошибались. Ну, мы честные аудиторы – положено, так положено. Личный рекорд – 16% повышения. Знак перепутали подчиненные при подготовке отчета…