Про современные тренды

Идея статьи возникла после запроса в Yandex «Интересные темы внутреннего аудита». Можете повторить, но в сопоставимости результатов не уверен (главное, чтобы не так, как с одним депутатом получилось). Результаты поиска дали сразу несколько статей про новые вызовы, изменение тенденций, переосмысление места etc. Речь идет о внутреннем аудите, а не про управление компанией, если что. Причём статьи не 2000-х годов, а свеженькие, прямо вот совсем, особенно по меркам интернета. Заодно почитал материалы конференции ИВА 2022 года.  

Ну и засомневался я в наличии трендов и необходимости каких-то фундаментальных изменений. Первые мысли – «а где все были раньше?» и «поздно пить боржоми». В основе такого мнения –

Личный опыт.

Начну я с того, как переживал известные кризисы. Про 2022 год не буду, времени прошло немного, через 10 лет вспомним.

1998 год.

Мне 21 год, я в академическом отпуске. И позвал меня на работу в офис со склада один хороший человек, который создал и возглавил новое направление в бизнесе по продаже газет, а на склад ходил, чтобы понять, как работает бизнес, а я был толковым старшим смены на складе. Кстати, очень правильно посмотреть, как внизу работает компания, многие менеджеры страдают непониманием бизнеса именно потому, что редко выползают из кабинетов.

Новое направление – продажа печатной продукции в супермаркетах, первая моя работа в офисе. С весны по август 1998 года я регулярно обращал внимание шефа на то, что как-то всё у нас плохо: народу много, развоз на легковых машинах, водители целый день заняты, но обвозят 10 точек максимум, менеджеры сами ищут точки, определяют ассортимент, заказывают продукцию, на прилавках дрянь, возвраты 20% (тогда тиражи было принято выкупать, желательно – по предоплате), … В общем, нудел. Сейчас бы я за два дня написал бы и отчёт, и план мероприятий. А тогда – первый выход в реальную жизнь, шеф – человек опытный (за границей был, бизнес изучал!), я – студент. В общем, до сентября всё это и наблюдали.

А потом шеф меня вызвал и попросил за полдня как-то формализовать предложения. Потому что мы были с такой конфигурацией убыточны. Не то, чтобы сильно, но кормить нас в 1998 году продолжать никто не собирался. Поэтому буквально в течение месяца процентов 80 предложений было реализовано (и унифицировали ассортиментную матрицу, и наладили прогнозирование продаж, и ввели функциональную структуру, и изменили логистику, и ввели должности мерчендайзеров с ежедневным посещением, и народ в офисе разогнали максимально, и … ). Кстати, с тех пор появилась какая-то уверенность в собственных рекомендациях, потому что получилось, что компания стала лидером рынка, а по выручке с квадратного метра мы везде входили в тройку во всех сетях.

2008 год.

Розничные сети, как правило, переживают кризис. Потому что людям нужны товары. Но можно погубить собственным кривым управлением. Получилось опять интересно, потому что как раз за пару месяцев до скачка курса отказались от валютных кредитов. А брали валютные кредиты потому, что их давали под однозначные проценты, а рублевые – под двузначные. Смешно, правда? А вот было такое в жизни. 

Понятно, что про внутренних аудиторов сейчас не вспомнят, но много аналогичных сетей в тот момент упало. А наша – выжила. Причастность ощущаю.  

2014 год.

В 2014 году я делал этот сайт большую часть года. Но до этого работал. Исполнение рекомендаций внутреннего аудита привело к тому, что в момент кризиса компании пришлось продавать доллары по 80, а не по 35 рублей. Потому что до этого мы обратили внимание на неэффективность всяческого хеджирования путем направления таблички акционеру. На одной странице. В строках были виды хеджирования, в столбцах – годы, взяли 5 лет. И от хеджа почему-то было решено отказаться. В общем, кризис оказался только в плюс. 

Тезисы про изменения внутреннего аудита.

Личный опыт привел для того, чтобы Вы не приняли мои дальнейшие рассуждения за дилетантские, маразматические или же несогласного со всем мировым прогрессом унылого человека. После описанного, как мне кажется, я могу идти не в тренде и высказывать свое мнение. Ниже – несколько тезисов, которые бросились в глаза в ходе изучения доступных материалов.

1. Классический подход не работает.

Каждый может понимать под «классическим» подходом разное. Например, производство 100-страничных отчетов с описанием недостатков в проанализированном шкафу макулатуры можно тоже назвать классикой. Но если понимать буквально – то нужно срочно придумать какой-то другой внутренний аудит. Мне кажется, это слишком радикально. Или хочется на этом заработать: например, мировые стандарты объявить недружественными и придумать свои. Так сказать, с преферансом и куртизанками.

Изменения нужны, но не в стандартах и пересмотре работы внутреннего аудита. Скорее – в поведении или, как сказал один из авторов – в ментальности. Будет странным прийти в кризис к топ-менеджерам или на Совет директоров и рассказывать про недостатки делопроизводства. Но мелочами и в обычное время лучше не беспокоить, если не спросят.

А в идеале внутренний аудитор должен знать ответ на большинство вопросов менеджмента, в том числе и на ответ «что делать». Подсказка: хорошему внутреннему аудитору нужно взять перечень отклоненных или невыполненных рекомендаций и донести до всех причастных мысль о том, что сейчас – самое время к этим рекомендациям вернуться.

2. Фокус на новых рисках.

Новые риски, конечно, нужно рассматривать. Два соображения:

1. Внешние риски, безусловно, меняются. Но что может сделать компания? Бороться исключительно внутренней эффективностью и конкурентоспособным продуктом (возможно, скоростью создания продуктов, например, в логистике). А внутренняя эффективность и хотя бы понимание конкурентоспособности продукта (а также причины неконкурентоспособности) должны были быть изучены внутренним аудитором давно. И рекомендации принципиально от рисков не зависят.
2. Если риск уже реализовался, то зачем на него обращать внимание? Как было недавно в comedy club, «если ты купил доллары по 120, чтобы на них купить биткоинов по 60 тысяч» (пишу в июле 2023 года).… В общем, ничего не изменишь. А в будущем, конечно, интересно проанализировать реакцию на риски. Главное, чтобы организация пережила.

Что касается участия в мозговых штурмах менеджмента, реагирующих на риски – зависит от руководителя организации. Если зовут для массовки в оперативный штаб с ежедневными четырехчасовыми заседаниями – лучше не ходить. Если же спрашивают совета – почему бы и нет.

3. Сокращение горизонтов планирования, рост доли внеплановых аудитов и т.д.  

С одной стороны, анализировать то, что беспокоит акционеров либо Совет директоров прямо сейчас – очень комфортно. Мне лично нравятся внеплановые проверки. Вот чтобы прямо на следующей неделе куда-нибудь поехать, разобраться и ответить на поставленные вопросы. Пусть молодость по классификации ВОЗ уже и закончилась – всё равно интересно.

С другой стороны, постоянно жить в таком режиме – всё-таки мы не мальчики/девочки по вызову (особенно если менеджмент всё время пытается куда-то послать). И целенаправленно растить долю внеплановых аудитов и ограничиваться планированием на 3 месяца или полгода – на мой взгляд, лишнее. Лично мне нравится именно годовое планирование, заключительный аудит каждого года – последующий контроль, закончить желательно до 15 декабря ну и т.п.

Остановлюсь на задачах, которые считаю приемлемыми для внеплановых. Есть буквально несколько типов непредсказуемых проверок:

1. Поручение акционера / председателя Комитета по аудиту. Здесь комментариев не требуется.
2. Раскрытие информации. В этом случае внутренний аудит выступает арбитром, когда заинтересованные стороны не доверяют друг другу.
3. Покупка нового актива. Во-первых, может понадобиться участие в M&A в качестве консультанта (сделать DD – это всегда интересно). Во-вторых, во вселенную аудита такие активы должны сразу попасть после покупки, вопрос во времени проведения первой проверки. Встречал две противоположные ситуации – запланировали практически сразу, но менеджмент попросил дать год исходя из логики, что сами знаем, что делать, приезжай потом; в другой раз – запланировали через год после покупки актива, но попросили съездить уже в этом году для независимой оценки необходимых изменений.

Также нужно отметить, что потребность во многих внеплановых проверках можно снять направлением предыдущих отчётов (возможно, в более кратком изложении) с комментариями о том, что, по имеющейся у подразделения внутреннего аудита информации, ничего не изменилось.

4. Адаптация подходов, реинжиниринг процессов, внедрение новых технологий, трансформация методологии и т.п.

И всё это про внутренний аудит, однако… В кризис. Мне кажется, что Вас могут не понять, если в ситуации неопределенности Вы предложите согласовать новый регламент проведения проверок. Конечно, можно приятно удивить менеджмент и стать, например, внутренним консультантом по всем вопросам. Но это скорее не про новые технологии, а про умение красиво излагать свои мысли, что, впрочем, может тоже оказаться в период кризиса очень полезным. Но в целом – вещи очень долгие, быстро не сделаешь. Но если кризис дал старт такому процессу – почему бы и нет.

5. Сокращение сроков и затрат на проведение внутреннего аудита.

Об этом уже писали. В 2018 году. Есть два типа внутренних аудиторов – тип 1, тип 2. Поэтому если Вы дожили до кризиса в парадигме аудиторов второго типа – поздравляю, Ваши работодатели очень терпеливы. Думаю, что переход в состояние аудиторов первого типа займет у Вас несколько лет, кризис за это время закончится, и можно будет возвращаться к привычному фундаментальнейшему подходу. Поэтому если за всю предыдущую жизнь не сложилось, то в кризис и пытаться не нужно.

6. Развитие компетенций (как правило, про IT).

Вот что происходит долго – так это развитие компетенций. Даже поиск нужного человека может занять полгода. А ему еще нужно будет изучить бизнес. Но в кризис расширение штата происходит с трудом (особенно при кассовых разрывах), старую гвардию внутреннего аудита Вы вряд ли будете выгонять, а обучать необучаемых тружеников – дело бесперспективное. В любом случае рекомендация со стороны элиты не очень полезная, потому что до целевого состояния компетенций вкупе с пониманием бизнеса пройдет как минимум год, а то и два.

7. Готовность к сокращению бюджета.

Вот ни разу не сталкивался. Лишние вакансии, конечно, могут порезать, но не более. Еще в одном месте премию квартальную стали платить на месяц позже, но об изменении размера речь не шла.

А вообще, в моменты потрясений бюджет внутреннего аудита могут даже увеличить. На одном из предыдущих мест работы в одном из городов присутствия сократили одномоментно 100 человек АУП. Начальник внутреннего аудита в городе говорил, что ему было неудобно принимать нового человека, потому что ему как раз в этот момент добавили.

8. Автоматизация внутреннего аудита.

Речь идет не про полные выборки – это нужно, а про автоматизацию внутренних процессов. Кстати, с современным уровнем развития внутреннего аудита работать не с полной популяцией – моветон.

Про автоматизацию процессов внутреннего аудита писал давно. Поэтому мы на разных волнах с теми, кто в кризис видит повышение эффективности внутреннего аудита в закупке дурной приблуды и вынесении мозга коллективу подразделения.

Подводя итоги.

Причина появления таких рекомендаций – возможно, что коллеги начали осознавать, каким должен быть эффективный внутренний аудит, только после встряски. Это хорошо, что стали осознавать, жаль, что не осознавали раньше. Но лучше поздно, чем никогда, пусть и через кризис.

Какие выводы можно сделать внутреннему аудитору:

1. Если Вы считаете перечисленное в этой статье какой-то новизной и такие рекомендации направили Вас на путь истинный и просветлили мозг – в докризисной жизни Вы что-то делали не так.
2. Месячники безопасности, декады вежливости и дни трезвости – это хорошо. Но в идеале условная безопасность должна быть на одном (высоком) уровне круглогодично и круглосуточно. Ко внутреннему аудиту нужно применить ту же логику – он должен быть максимально эффективным и полезным всегда, а не только в кризис.
3. Регулярно думайте о своей эффективности. Если основной продукт подразделения – выявление налоговых рисков и предотвращение недостач через инвентаризации, любой кризис может Вас снести. Посчитайте, сколько времени Вы тратили на что-то интересное для вас лично, но бесполезное с точки зрения эффекта. И посчитайте сам эффект от своей деятельности. Если измеряемый эффект превышает бюджет службы – спите спокойно, если же нет – увы, риски есть как минимум для руководителя сей богадельни.

Не нужно думать, что в ходе подготовки этих мыслей настрой был только на критику. Искал то, что искал. И есть коллеги, с которыми на одной волне. Например, по непрерывному аудиту (внедрял в 2009 году в первый раз, эффективность через 10 лет измерили – может быть полезно), всё, что касается работы с данными (это вообще основа работы в последние года три), личное участие (некоторым завидую с точки зрения взаимоотношений в организации) и т.д.

Кстати, аналогичный опус «по горячим следам» был и про риск-менеджеров. Может быть интересным.