Кризисы в нашей жизни – явление, как ни странно, частое. Для примера – график курса рубля к доллару с момента начала моей офисной карьеры (работал и раньше, но вот в начале 1998 года появились персональные стол, стул и компьютер).

Именно такой график является хорошей иллюстрацией регулярности кризиса, потому что любое потрясение в России очень быстро отражается на табличках перед обменными пунктами. Исходя из статистики с 2008 года, вероятность риска потрясения в любом году – не меньше 20% (соответствует один раз в 5 лет), а никак не 10 в степени минус 2 (как это регулярно пишут риск-менеджеры), то есть локальный армагеддон более, чем осязаем.

Почему статью назвали именно так? Внутренних аудиторов, безусловно, тоже можно причислить к причастным на основании вопроса, а почему не сигнализировал (о неэффективности). Но дело в том, что внутренний аудитор регулярно сеет в головные мозги всех менеджеров, от начальников отделов до генерального директора, сомнения о неэффективности процессов. При этом, как в анекдоте про экономистов, которые предсказали последние 9 кризисов из 4, последствия такой неэффективности могут быть преувеличены. Тем не менее, в моменты апокалипсисов результаты работы внутренних аудиторов в виде рекомендаций об изменениях становятся чуть ли не единственной альтернативой спокойному течению жизни любого менеджера, поэтому таким рекомендациям уделяется особое внимание. А преувеличенность последствий соответствует моменту. Лично моя практика показывает, что подразделения внутреннего аудита в кризисы не сокращаются, а усиливаются. Что касается внутренних контролеров, то есть постановщиков системы внутреннего контроля – во-первых, они встречаются редко, во-вторых, вопросов к ним не возникает по причине того, что отвечают они за процессы, то есть за эффективность на самом нижнем уровне. Как результат – если и подпадают под сокращение, то исключительно вместе со всеми.

А вот риск-менеджеру могут задать вопросы рода «а где у тебя в перечне рисков «пандемия?», «а где у тебя в перечне рисков (будем соблюдать законодательство) специальная военная операция?» и, как следствие, «а где ты был и зачем ты нам нужен?». Если придется отвечать на эти вопросы, советую риск-менеджерам оперировать тремя простыми тезисами:

  • то, что наблюдалось в 2020 и 2022 годах – так называемые «черные лебеди» (если не знаете – ищите в поисковиках с именем Нассим Талеб). Если уметь их предсказывать, я бы не работал риск-менеджером, а просто был бы богатым человеком;
  • единственный возможный способ гарантировано бороться с внешними рисками – повышение внутренней эффективности. Об этом нужно думать всегда, даже когда цены/рынки растут в разы за пару лет. А не только в кризисы;
  • действия в случае кризисов не зависят от природы кризисов. Именно поэтому всегда необходим план действий в кризисных ситуациях, чем я, как хороший риск-менеджер, проел плешь всем присутствующим.

Часть риск-менеджеров в период кризисов действительно становится ненужной. Прослеживается как минимум две категории:

  • «бумажные» риск-менеджеры. Это люди, специализирующиеся на заполнении разного рода табличек (реестры рисков, паспорта рисков, планы мероприятий, отчеты об их исполнении, …) и рисовании красивых ежеквартальных презентаций. За время развития риск-менеджмента очень многие бизнесы (особенно с обязаловкой в виде требований внешних сторон типа биржи) развили риск-менеджмент до такой степени, что он в принципе влияния на деятельность организации не оказывает;
  • «математические» риск-менеджеры. Это которые про VaR, Монте-Карло и прочие редко употребляемые в обычной жизни слова. Потому что кризис – это в их терминологии редкое событие, а произошло и в ближайшее время будет происходить то, что выходит за 95-99% вероятности. Дальнейшие упражнения в этом направлении в ближайшие год-два станут математическими этюдами с малой практической пользой, то есть от них можно смело отказаться.

Таких риск-менеджеров дальше вспоминать не будем, а будем описывать разумную деятельность хорошего риск-менеджера. Рассмотрим, как должен выглядеть устойчивый бизнес в период кризиса.

Стратегическая готовность.

Здесь можно указать, как минимум, следующее:

  1. Источники для развития. Развиваться на кредиты, безусловно, хорошо. В стабильное время. В нестабильное время – сами понимаете. Поэтому, увы, но хороший риск-менеджмент может привести к тому, что развитие нужно ограничивать. Интересно только, что надо быть хорошим генеральным, чтобы принять верный вектор при таких вводных от риск-менеджмента. 
  2. Рынки сбыта и товарная линейка (линейка услуг). Должны быть диверсифицированными, то есть ориентация только на экспорт или же только на один сегмент внутреннего рынка – это плохо. Вспоминается история 2007 года, когда поставки на экспорт одного из наших клиентов по консалтингу были околонулевыми по рентабельности, и реально рассматривалась возможность их транклюкирования. Но решили оставить с точки зрения рисков. В общем, в 2008 (см. график в начале статьи) за счет экспорта по итогам года и продержались, потому что в РФ спрос резко упал.
  3. Модификация продукта. Как можно изменить продукт таким образом, чтобы сохранить основные его конкурентные преимущества, но снизить себестоимость до предельного уровня, и/или сроки его изготовления/поставки.
  4. Поставщики. Всегда должно быть понимание, кого и на кого можно заменить в случае отрезания компании от тех или иных рынков. 
  5. Запасы (как сырья и материалов, так и готовой продукции). Если бизнес в 2022 году продолжает использовать подход «just-in-time», это, скорее всего, уже не лечится. Потому что логистические катаклизмы 2020-2021 годов должны были привести к решению о том, что такие концепции отодвигаются в самый дальний угол, так как пригодятся не раньше, чем года через три. В общем, критичные для бизнеса сырье, материалы, запчасти etc. должны быть запасены на очень продолжительное время, готовая продукция должна быть на складах (особенно, если транспортировка сложнее процесса «загрузил фуру и поехал прямо до клиента»).
  6. Зарплаты. Как бы ни звучало в отношении работников плохо, но оклады должны быть минимальными, остальное – премия. 
  7. Внутренняя эффективность. Маленькое предприятие может повысить свою эффективность быстро. Личный опыт – осенью 1998 года смогли провести реорганизацию буквально в течение двух недель, из дотационного отдела превратились в самоокупаемый (как экономически, так и по поступлению денег), а уже в начале 1999 года по причине банкротства конкурентов стали чуть-ли не монополистом на нашем небольшом рынке. Но тогда было проще – попробуй сейчас выгнать 70% сотрудников без компенсаций… А вот на большом предприятии быстро провести реорганизацию и исправить бизнес-процессы практически невозможно, поэтому об эффективности нужно думать всегда, а не только в моменты ухудшения экономической ситуации.

Список можно продолжать долго, зависит от бизнеса. Риск-менеджмент – это, в том числе, и анализ всех процессов для поиска критических мест и выбора такой стратегии, которая позволит обеспечить устойчивость.

Тактическая готовность.

Стандарты риск-менеджмента нонче пишут о том, что риск-менеджмент должен быть встроен в процессы. Один из самых главных процессов, в который риск-менеджмент нужно встроить – это бюджетирование. Выглядеть это будет как наличие нескольких вариантов бюджета, например, оптимистического, реалистического и пессимистического. В идеале пессимистический вариант должен быть максимально пессимистическим, то есть большинство не жизненно необходимых костов для основной деятельности уже должны быть срезаны. Но, как правило, даже в таких бюджетах жирок остается. Самый важный показатель, который нужно вынести из пессимистического бюджета – это индикативы по объемам продаж, при которых деятельность компании выходит на одну из траекторий, соответствующей различным вариантам бюджета.

Теперь к одному из самых главных результатов деятельности риск-менеджера (см. третий буллит в ответах на потенциальные вопросы выше), а именно плану действий в кризисных ситуациях. Он должен включаться в тот момент, когда становится очевидным, что ситуация хуже пессимистического сценария. Для упрощения понимания можно сказать, что случился кризис. Отметим, что кризис в компании совершенно не обязательно сопровождается кризисом в стране и наоборот. Потому что потеря 2-3 крупнейших клиентов может произойти в любой момент, а экономический кризис – не обязательно для всех кризис (там, где я работаю, 2020 год скорее стал розовым фламинго, а не черным лебедем).

Несколько слов о содержимом плана. Кризис – это такая экономическая авария. А любой ПЛА (план ликвидации аварии) одним из первых пунктов подразумевает создание штаба по ликвидации аварии. Соответственно, это – один из обязательных пунктов. Задача такого штаба – максимально ускорить принятие решений (см. далее). Кроме того, в плане желательно:

  • указать статьи бюджета, на которые накладывается мораторий на заключение договоров;
  • указать статьи бюджета, по которым приостанавливается оплата;
  • указать первоочередные меры по сокращению текущих затрат и максимизации финансового потока: отказ от выпуска низкорентабельных продуктов (для розницы – закрытие нерентабельных точек продаж), приостановка инвестиционных проектов (за исключением готовности на 90% и более), рост кредиторской задолженности, в том числе отказа от выплат премий персоналу, …

Самое важное при разработке такого плана – не обязательность его исполнения, а подготовка менеджмента к тому, что-то может пойти совсем не так. Даже в ситуации падения денег с неба на момент его разработки. Естественно, такой план в ходе исполнения подвергнется множественным корректировкам.

Реализация плана действий в кризисных ситуациях.

Начнем с ответа на вопрос о том, чем должен заниматься штаб, который создан в рамках плана действий в кризисных ситуациях. Самая главная задача штаба – это ускорить принятие решений. Банальный пример – когда появляется возможность купить недокупленное по старому курсу валюты, нужно покупать. Если на уровне семьи такие решения принимаются либо единолично, либо быстро путем звонка супруге/супругу (сам тащил полрюкзака шоколада «по старым ценам»), то даже в средней компании традиционное заключение договора – не меньше недели. А за это время недокупленное может и уйти из досягаемости.

В общем, одна из характеристик кризиса – невозможность проводить старые процедуры во взаимоотношениях со внешним миром, то есть при продажах и закупках, по старым правилам. И штаб должен в оперативном режиме быстро принимать необходимые решения (в частности, приостановка отгрузок собственной продукции и закупка необходимого по старым ценам).

Вторая задача – не поверите, но не делать вид, что ничего не происходит. Выглядит это как у насекомых, у которых традиционная реакция – замереть. Скорее всего, одним из решений штаба и должна быть ситуация запрета оплаты всего (кроме зарплаты и налогов), а также просмотра новостных лент. Понятное дело, что так можно сидеть неделями, но из такого периода нужно выйти с осознанием основных характеристик новой реальности.

А новая реальность – это понимание возможного объема продаж, понимание, откуда брать деньги, понимание приостановленных инвестпроектов и последствий этого, понимание необходимости поиска новых поставщиков, понимание необходимости требуемой численности сотрудников… В общем, новая реальность новой реальностью названа правильно. Потому что это новая реальность.

И отдельно выделим ситуацию, когда бизнес придется транклюкировать, то есть закрыть. Многие владельцы бизнесов к этому не готовы, потому что это (лично наблюдал в консультационное время) «как ребенок». Но если в «новой реальности» точка безубыточности оказывается в 2-3 раза больше, чем позволяемый объем продаж на горизонте, нужно достойно закрыться. Цитата из Мастера и Маргариты про Арчибальда Арчибальдовича:

Он отлетел от столика и скрылся во внутреннем ходе ресторана. Если бы какой-нибудь наблюдатель мог проследить дальнейшие действия Арчибальда Арчибальдовича, они, несомненно, показались бы ему несколько загадочными.

Шеф отправился вовсе не на кухню наблюдать за филейчиками, а в кладовую ресторана. Он открыл ее своим ключом, закрылся в ней, вынул из ларя со льдом осторожно, чтобы не запачкать манжет, два увесистых балыка, запаковал их в газетную бумагу, аккуратно перевязал веревочкой и отложил в сторону. Затем в соседней комнате проверил, на месте ли его летнее пальто на шелковой подкладке и шляпа, и лишь после этого проследовал в кухню, где повар старательно разделывал обещанные гостям пиратом филейчики.

Нужно сказать, что странного и загадочного во всех действиях Арчибальда Арчибальдовича вовсе не было и странными такие действия мог бы счесть лишь наблюдатель поверхностный. Поступки Арчибальда Арчибальдовича совершенно логически вытекали из всего предыдущего. Знание последних событий, а главным образом — феноменальное чутье Арчибальда Арчибальдовича подсказывали шефу Грибоедовского ресторана, что обед его двух посетителей будет хотя и обилен и роскошен, но крайне непродолжителен. И чутье, никогда не обманывающее бывшего флибустьера, не подвело его и на сей раз.

Конечно, не каждый владелец бизнеса согласиться расстаться со своим детищем. Да, будут попытки продажи (но не на пике рынка цена не устроит, потому что с учетом необходимых денег для поддержки цена отрицательна), будут попытки инвестирования собственных денег. Но, IMHO, лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

***

Наш взгляд на необходимость риск-менеджеров изложен выше. Вывод – нужны. А в заключение – мысль про то, что установки этой статьи, вообще говоря, применимы и к личной жизни. Кстати, многие владельцы бизнесов уже реализовали свой план действий в кризисных ситуациях, то есть находятся в теплых краях с работающими банковскими карточками….

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.